十大管理的思想工具36557.docx
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1、十大管理思想工具大师级的管理专家绝非徒有其名,他们总会开启一个新的管理视角,让你发现你的盲点和误区,提供给你一种崭新的思维工具,掌握了这些工具,你会感到自己进入了一个新的境界。这里,我们选出了10位管理大师,选择的标准是他们所取得的国际公认的成就。思想工具是更高层次和意义上的工具,或者说它是为了制造一般工具的“工具”。这使它很难被掌握,但一旦掌握,你就会感到心手相应,游刃有余。1德鲁克的的思想为了准确地地了解“现代管管理之父父”彼得德鲁克克(Peeterr Drruckker)在在过去660余年年中对世世界的贡贡献,我我愿意和和读者一一起分享享20000年99月我在在美国德德鲁克档档案馆发发现
2、的彼彼得德德鲁克关关于我我认为我我最重要要的贡献献是什么么?一一文。这这篇定论论性文章章的原件件打印在在德鲁克克的私人人信笺上上,并有有他的亲亲笔签名名。我认认为我最最重要的的贡献是是什么?早在在60年年前,我我就认识识到管理理已经成成为组织织社会的的基本器器官和功功能; 管理理不仅是是“企业管管理”,而且且是所有有现代社社会机构构的管理理器官,尽尽管管理理一开始始将注意意力放在在企业; 我创创建了管管理这门门学科; 我围围绕着人人与权力力、价值值观、结结构和方方式来研研究这一一学科;尤其是是围绕着着责任。管管理学科科是把管管理当作作一门真真正的综综合艺术术。 彼得德鲁克克19999年11月1
3、88日作为一种实实践和一一个思考考与研究究的领域域,管理理已经有有了很长长的历史史,其根根源几乎乎可以追追溯到2200年年以前。但但管理作作为一个个学科,其其开创的的年代应应是19954年年,彼得得德鲁鲁克所著著管理理实践的的问世,标标志着管管理学的的诞生。彼彼得德德鲁克创创建了管管理这门门学科,并并精辟地地阐述了了管理的的本质:“管理理是一种种实践,其其本质不不在于知而而在于行;其验证证不在于于逻辑,而而在于成成果;其其唯一权权威就是是成就。” 德鲁克克对“责任”、管理理人员的的“责任”、员工工的“责任”以及企企业的“责任”谈得很很多。119733年,德德鲁克将将自己几几十年的的知识经经验与
4、思思考浓缩缩到一本本书中。这这本共达达8399页的浩浩瀚巨著著以其简简洁而浓浓缩的书书名道出出了管理理学的真真谛管理理:任务务、责任任、实践践。据据此,我我们可以以把管理理诠释为为:管理理任务、承承担责任任、勇于于实践。令令人惊奇奇的是,当当我在这这本书中中搜索“责责任”这这一词条条时,发发现该书书索引中中有多达达36处处谈到“责责任”,而而竟无一一处谈到到“权力力”。“权力和和职权是是两回事事。管理理当局并并没有权权力,而而只有责责任。它它需要而而且必须须有职权权来完成成其责任任但除除此之外外,决不不能再多多要一点点。”在德鲁鲁克看来来,管理理当局只只有在它它进行工工作时才才有职权权(auu
5、thooritty),而而并没有有什么所所谓的“权权力”(ppoweer)。德鲁克反复强调,认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求,要求他们真正能胜任工作,要求他们认真地对待自己的工作,要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求,那是没有用的,而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的,他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。要使员工承担起责任和有所成就,必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。此外,确保自己的目标与整个团体的目标一致,也是所有成员的责任。必须使工作富
6、有活力,以便员工能通过工作使自己有所成就。而员工则需要有他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。因此,进入德鲁克管理世界的捷径就是从认识管理人员的责任、员工的责任和企业的责任开始。文/那国毅教授(北京光华管理研修中心)2波特的思思想作为哈佛商商学院的的教授和和竞争战战略方面面公认的的权威,迈迈克尔波特(MMichhaell E. Poorteer)可可称作“可可能是世世界上最最有影响响力的商商学院教教授”。事事实也是是如此,在在20002年55月埃森森哲公司司对当代代最顶尖尖50位位管理学学者的排排名中,迈迈克尔波特位位居第一一,可谓谓声名赫赫赫。迈迈克尔波特对对于管理理理论的的主要贡贡献,是是
7、在产业业经济学学与管理理学之间间架起了了一座桥桥梁。在在其经典典著作竞竞争战略略中,他他提出了了行业结结构分析析模型,即即所谓的的“五力模模型”,认为为:行业业现有的的竞争状状况;供供应商的的议价能能力;客客户的议议价能力力;替代代产品或或服务的的威胁 ;新进进入者的的威胁这这五大竞竞争驱动动力,决决定了企企业的盈盈利能力力,并指指出公司司战略的的核心,应应在于选选择正确确的行业业,以及及行业中中最具有有吸引力力的竞争争位置。相应地,迈克尔波特也提出了“三种通用战略”,包括成本领先、差异化和专注化,并说明由于企业资源的限制,往往难以同时追求一个以上的战略目标。中国企业家已经非常善于以低成本的方
8、式进行竞争。按照大摩中国首席经济学家谢国忠的说法,中国企业在成本方面的固有优势和以低成本方式为主的竞争手段,已使得在某些行业中国内的产品价格决定了其在全球的价格。正如波特指出的那样,成本领先战略的主要风险之一就来自于后来者的模仿。而出于种种原因,中国企业目前大多处在全球产业价值链中附加价值比较低的制造环节,企业的模仿者过多,产品与服务过于同质化,从而形成无奈的竞争格局。成本竞争的苦果使很多企业家认识到需要新的竞争方式,如产品、技术或者经营模式创新来提高盈利能力与水平。波特为这类战略提供了系统化的思考方式,阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力,对于经营实践具有非常好的指导作用。对于中国的管理实践者
9、而言,波特战略理论的意义更多在于阐明了企业战略性思考的重要性。企业经营并不是具有杰克韦尔奇所说的勇气就已足够,中国企业家缺的不是勇气,而是大胆决策前的谨慎思考,怎样选择最有利的战场、时机和方式进行出击。波特战略理论被视为80年度主流的战略理论,而商业社会日新月异的变化使得其理论在某些方面已经不太适合当今管理实践的需求。如他的战略观念将现有的产业结构视为既定,较少考虑产业变革以及相应如何建立长期竞争优势方面没有论述。也正因为他假设的产业结构是比较确定的,“五力模型”很难用来分析迅速变化或前景不确定的某些行业。电信是一个典型的例子,技术的迅速发展、标准的不断变化、政府管制政策的调整,使得产业充满不
10、确定性,很难用波特的框架预测行业的竞争格局。文/樊应斌经理(毕博管理咨询公司)3哈默尔的的思想加里哈默默尔(GGaryy Haamell)是 Strrateegoss 公司司的董事事长暨创创办人,也也是前伦伦敦商学学院战略略及国际际管理教授授。他是是战略研研究的最最前沿大大师,被被经济济学家誉誉为“世界一一流的战战略大师师”。19990年,加加里哈哈默尔和和普哈拉拉(C. K. Prrahaaladd)在哈哈佛商业业评论上上发表企企业的核核心能力力。他他认为和和顾客所所需要的的最终产产品不同同,核心心产品是是企业最最基本的的核心零零部件,而而核心竞竞争力实实际上是是隐含在在核心产产品中的的知识
11、和和技能。从从这个意意义上说说,企业业的核心心竞争力力实际上上是企业业保持竞竞争优势势的源泉泉,但是是如何将将这种核核心竞争争力转化化为竞争争优势,需需要一定定的条件件。在两两人合著著的竞竞争大未未来中中,哈默默尔指出出,企业业必须打打破旧有有的思想想框架,以以积极开开放的胸胸怀去思思考、接接受不同同的经营营架构,把把握未来来趋势、建建立战略略架构、组组织核心心能力,从从而在创创新中掌掌握竞争争优势。在在另一本本著名的的著作引引导革命命中,哈哈默尔提提出企业业的创新新不是传传统上所所认为的的开发新新产品或或采用新新技术,而而是要产产生“新概念念”。因此此企业要要积极开开发新的的概念,并并将概念
12、念转为现现实的企企业核心心竞争优优势。哈哈默尔的的主要战战略思想想在于积积极建立立并发挥挥企业的的核心竞竞争力,中中国企业业尤其要要重视这这方面的的学习。WTO之后,中国的企业面临巨大的竞争压力,从更深的层次上说,这实际上是一种核心竞争力的竞争,如何定位企业的核心竞争力,是企业创造竞争优势的前提;在合理定位核心竞争力之后,则是如何发挥这种核心竞争力,在实践中充分发挥竞争优势。这需要一种大的战略眼光,哈默尔的战略思想无疑很有指导意义:在具体的战略选择上,人们多关注技术上的创新,哈默尔则认为,概念上的创新要优先于技术上的创新,概念创新可能更有效果。这就提供了一个全新的思路。文/林嵩博士(清华大学经
13、济管理学院)4克里斯坦坦森的思思想克莱顿克克里斯坦坦森(CClayytonn Chhrisstennsenn)是哈哈佛商学学院的工工商管理理教授,他他不仅是是个杰出出的管理理学者,而而且是身身体力行行的管理理实践者者。克里里斯坦森森在研究究中发现现,许多多优秀的的企业曾经经被人们们崇拜并并竭力效效仿最终却却在市场场和技术术发生突突破性变变化时,丧丧失了行行业领先先地位。而而导致这这些领先先企业衰衰败的决决策,都都是在它它们被普普遍视为为世界上上最好的的企业的的时候做做出的。克里斯坦森指出,良好的管理是导致这些企业衰败的原因。这一结论出人意料,但却非常合理。这些企业被顾客的意志所左右,勇于投资新
14、技术,用这些技术向其顾客提供更多他们所想要的那种更好的产品;它们认真研究市场的趋势,系统地将资本投向那些可以保证最佳回报的创新上面。在这样的原则下,积极投资于突破性创新不是这些企业的理智的财务决策,所以绩优企业反而难以应对突破性创新。克里斯坦森提出了一套突破性创新原则,主要内容是:创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门,不受主流客户的左右,而把自己融入那些需要突破性技术的产品的客户中。把实现突破性技术商业化的责任,下放给规模恰好与目标市场相匹配的一个小一点的组织,从而更容易对小型市场上出现的成长机会做出反应。 既定的思维模式和已有的知识不足以支持对突破性变化进行判断,因此要有计划地学习所需要
15、了解的东西。组织潜能(组织运行程序和价值观)的可塑性是有限的。分析组织现有的潜能和缺陷,并创造一种新的潜能来解决新的问题。密切关注市场趋势,了解主流客户如何使用产品,才能在所服务的市场上抓住竞争基础变动的关键环节。这一管理思想对中国经理人有三个主要意义:1 突破性创新是宏观经济增长中的核心个体经济动力。2 被广为接受的良好的管理原则,实际上是因时而异的。克里斯坦森的思想可以帮助经理人员判断,什么时候应该遵从那些广为接受的优秀管理原则,什么时候采用其他原则更合适。3 在突破性创新原则的指导下,企业管理者可以同时做好两件事情,一方面保证企业近期内的健康运行,同时动员足够多的资源,关注那些最终可能导
16、致企业走下坡路的突破性技术。文/邱琼(清华大学经济管理学院)5彼得斯的的思想“市场变得得像时装装、流行行色一样样不可捉捉摸,产产品更新新必须跟跟上这个个毫微秒秒时代。”被财财富和和经济济学家誉誉为“管理学学大师的的大师”的斯坦坦福大学学企业管管理学博博士汤姆姆彼得斯斯(Toom PPeteers)如如是说。彼得斯认为:成功的企业各具特色,但其成功经验却都浅显平常,人人皆知,没有什么“新式武器”。他主张面向市场、面向顾客。企业的所有活动都要围着市场和顾客转,而且要把顾客当成有血有肉的人,热爱顾客,满足顾客越来越特色化的特定需求,对顾客偏好的变化迅速做出反应,一切以顾客的感觉为依归。客户服务的思想
17、已经在中国企业中受到重视,这一思想也将成为中国企业生产销售的主导思想。中国的市场已不再是过去的需求单一的市场。顾客需求的多样性要求企业在进行所有经营活动时,从顾客角度出发,秉承顾客至上的信念进行决策,最大程度地满足顾客需求,实现企业增长。竞争的白热化。愈演愈烈的竞争中,产品差别将不再是竞争的主要焦点。客户服务质量将成为竞争的关键,企业的客户服务做得越好,越有可能在激烈的竞争中占上风。全新销售时代的到来。传统的销售战略强调的更多是“我们的产品与竞争对手不同”,而未来销售时代将是与顾客合作的时代,要合作,就要和顾客站在一起,为了顾客的利益销售,达成统一的目标,统一的战略,共同分享回报。文/闫立罡博
18、士(清华大学经济管理学院)6明茨伯格格的思想想亨利明茨茨伯格(Henry Minzberg)是加拿大著名管理学家,其管理思想也主要体现在组织管理和战略管理方面。组织管理学方面,明茨伯格的主要贡献是对于经理工作的分析,经理工作的性质是他这方面的代表作之一。明茨伯格强调经理工作对组织的巨大作用,指出经理在工作中担任的10种角色:挂名领导、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。明茨伯格第一次从实证角度分析经理的活动,并在此基础上将经理的类型分为:联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。目前,中国职业经理人队伍还处在初创期,职业
19、经理人对企业的作用逐步被认同。这种背景下,明茨伯格关于经理工作对组织作用的分析,非常有助于职业经理人认清自己的价值。同时职业经理人应依据自己的工作特点,准确定位自己的类型。随着信息技术的发展和在企业管理中的应用,经理在信息方面的角色发生了较大的变化,监听者、传播者、发言人的工作占用的时间少了。文/徐非(北京大学光华管理学院)7柯林斯的的思想詹姆斯柯柯林斯(James C.Collins)曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖,先后任职于麦肯锡公司和惠普公司。与杰里.I.波勒斯合著了基业长青一书。书中提出了他的主要管理思想。“造钟,而不是造时”。柯林斯指出,“伟大的公司的创办人通常都是制造时钟的人,而不
20、是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟,而不只是找对时机,用一种高瞻远瞩的产品打入市场;他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质,而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质,他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”大多数中国企业的领导人在“造钟”上都不成功。“造钟”就是建立一种机制,使得公司能靠组织的力量在市场中生存与发展,而不必依靠某个人、产品或机会等偶然的东西。随着市场的进一步完善与规范,企业必须越来越依靠一个好的机制,包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理等。“利润之上的追求”与“教派般的文化”。所有伟大的公司都是“务实的理想主义者”,基业长青中写到,“利润是生存的必要条件,而且是达
21、成更重要目的的手段,但对很多高瞻远瞩的公司而言,利润不是目的,利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样,这些东西不是生命的目的。但是,没有它们,就没有生命。”利润之上的追求在伟大的公司里,更是被“教派般的文化”灌输。对于中国企业来说,“利润之上的追求”不明确、不具体,动辄就是空洞的大口号。大部分的中国企业没有意识到企业文化的重要作用。“教派般的文化”指的是伟大公司必须有很强的共同价值观,这是中国企业成为伟大公司的最大挑战。“自家长成的经理人”。柯林斯经过研究后发现,“18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中,只有四位CEO来自于外部”。“自家长成”的经理人熟悉了解公司文化,更易带领公司进
22、行变革。从国内一些企业的经验来看,内部经理人容易接班,相反“空降兵”即外部经理人接班都不通畅。中国企业应在如何建立内部晋升的机制、如何进行人员培养等方面投入更多的精力,使得“自家的经理人能成长起来”。文/陈刚(中国科技大学商学院)8汉默的思思想1993年年,美国国管理学学家迈克克尔汉汉默(MMichhaell Haammeer)与与詹姆斯斯钱皮皮(Jaamess Chhamppy)在在公司司重组:企业革革命宣言言中定定义企业业业务流流程重组组(Buusinnesss Prroceess Reeengiineeerinng,简简称BPPR):对企业业的业务务流程作作根本性性的思考考和彻底底重建,
23、目目的是在在成本、质质量、服服务和速速度等方方面取得得显著的的改善,使使企业能能最大限限度地适适应以顾顾客、竞竞争、变变化为特特征的现现代企业业经营环环境。相相对“劳动分分工原理理”和“制度化化管理理理论”等传统统管理思思想,BBPR强强调企业业内充分分发展与与合作。核核心内容容可归结结为:“重组”:实行行横向集集成,实实行团队队工作方方式,纵纵向压缩缩组织,使使组织扁扁平化,授授权员工工自行做做出决定定,推行行并行工工程。强强调顾客客导向:以顾客客为中心心考虑经经营目标标和战略略导向,根根据顾客客需求考考虑应设设置哪些些经营过过程。BBPR在在中国企企业实施施,必须须首先具具备三个个主要条条
24、件:11 管理理者和员员工素质质必须提提高。领领导者要要勇于革革新,有有强烈的的市场竞竞争意识识,能与与公司内内外进行行有效沟沟通,深深入领悟悟 BPPR的内内涵。在在实施 BPRR后,员员工拥有有更多决决策机会会,必须须有相应应的高素素质。22 技术术层次必必须提高高。目前前,我国国大多数数企业信信息技术术应用层层次低,生生产技术术落后。而而BPRR应用于于现代企企业管理理,也有有赖于信信息技术术的支持持。3 企业文文化和经经营理念念的营造造。BPPR也在在转变企企业的经经营理念念,进而而要求营营造适宜宜的企业业文化。文/涂俊博士(清华大学经济管理学院)9科特勒的的思想菲利普科科特勒(Phi
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