采购与供应关系管理复习资料[1][1]doc981430193.docx

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1、第1章 采购与供应关系的定义与分类1.1本课程使用的核心术语一、商业的（commercial）：从事商业或者商业目的的工作。除了公共和慈善部门，组织的目的是创造利润。二、关系：有联系或相互关联的状态三、采购与供应关系：一种商业关系，紧密程度有所不同，出现在两个或以上的组织人员之间，为了货物、工作、物料和服务的供应，目的是双方获得利益或通常至少有一方获利。 利益benefit或利润profit并不全部指金钱：荣誉、获得市场份额、获得一种资历。四、供应商：货物和服务的各种提供商，无论这些货物是购买的还是获取的。全面的定义，包括下面内容：1、供应商给采购组织带来的好处2、区分现有的关系3、供应商从与

2、客户关系中寻求获得的好处4、供应商和采购组织不同的商业目标5、供应商是，而且能够成为采购组织的资源6、质量的需求五、其他定义六、特别提示（采购purchasing 购置procurement）1.2买方/卖方关系图谱关系图谱relationship spectrum 考虑四个方面：1、从采购商立场编写2、关系可能在图谱上移动3、无论怎样看待关系，都需要以专业和道德的方式来行事4、没有一种正确的或适合的关系类型或形式，需要专业管理（松散关系）对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密的战术关系、单一来源关系、外包关系、战略联盟、伙伴型关系、共同命运关系（紧密关系）1.3定义并区分不同的关系一、对立关

3、系adversarial relationship:双方在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜伤害对方特征是冲突、对立和很低的信任度二、松散型关系arms-length relationship:卖方不频繁的从供应商处购买，数量不大，或不需要进一步发展关系无论供应商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密的关系没有任何意义。只有在需要时才使用该供应商三、交易关系transactional relationship:关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。些交易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系对买方不利四、较紧密密战术关系系closse

4、r ttactiical relaationnshipp:与胜任任的供应商商之间的关关系，这样样的供应商商注重低风风险交易的的成功完成成，协调其其他（二级级）供应商商对低风险险产品和服服务的供应应。在于只得得在上游和和下游进行行适时的投投资，但是是真正的紧紧密关系并并不是满足足买方的需需求五、单单一供应源源关系siinglee-souurcedd rellatioonshiip:采购购组织与某某供应商针针对某范围围的特定产产品所形成成的排他性性协议，通通常在特定定的时间段段内拥有固固定的单位位价格。为为对方提供供了规模经经济的好处处六、外包包关系ouutsouurcinng reelatiio

5、nshhip: 采购组织织保留服务务责任，但但是通过商商定的标准准、成本和和条款的合合同，将这这些服务的的日常运作作转包给一一个外部组组织。这是一种种战略决策策，就是应应用供应商商的专业技技术，而不不是自行完完成服务或或生产产品品七、战略略联盟sttrateegic relaationnshipp:两个组组织为了双双方特定的的利益而协协同作业以以提供产品品和服务的的关系。组组织之间就就全部或部部分服务或或产品组合合，可能在在某个特定定地理区域域，针对特特定市场或或防御原因因，相互联联合买方可可能成为联联盟的一部部分，然而而，他们可可能也面对对着一个联联盟八、伙伙伴型关系系parttnerssh

6、ip relaationnshipp:双方之之间长期关关系的一个个承诺。这这种长期关关系建立在在相互信任任和明确的的双方商定定目标上。通通过下列目目标，共担担风险和分分享回报是是根本基础础：持续发发展，提供供竞争地位位，杜绝浪浪费，加快快革新，市市场扩张，利利润增长。九、共同命运关系co-destiny relationship: 是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业方面所有的命运。依赖于全面的信任，相互依存，共同成功或失败。组织可能是供应链中的合作伙伴，或是供应商协会的会员。1.4供应定位模型一、概述使用这一模型进行分析，可以得到很多重要结果：1、清晰理解采购产品的相对重要性2、识

7、别各项采购的风险3、理解指定产品对不同利益相关者的重要性4、考虑采购组织的采购形式5、电子采购工具的使用6、相关影响：库存管理、采购过程、采购人员和时间配置对于理解组织在管理和开发采购与供应关系中的需求具有根本意义二、供应定位模型的使用第一阶段：采购的每种产品和服务的供应形式根据两个参数的变化被标在图中x轴体现组织的相对成本：组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。y轴体现风险、脆弱性、风险发生的可能性：采购组织在采购中使用特定商品和供应源时的内部和外部风险。风险可能包括：技术进步的速度；产品生产周期；普通/特定规格；企业社会责任；规格和制造过程的复杂性；前置期；供应市场

8、、供应能力、领导者和竞争力；可供选择的可用货物和服务数量；PESTLE对自己和供应商的影响；竞争对手的活动；供应链；客户的需求；与特定供应商的关系；等等。了解y轴的简单方法是提问，此项物品或服务可能导致“工作停滞”的潜在可能性是什么？三、供应定位模型四个象限：战略关键（黄）战略安全（红）战术利润（蓝）战术获取（绿）各象限的货物和服务管理的典型特点和方法：参考的是利润动机，公共部门是用服务考量、目标实现和运作预算来代替四、各象限分析1、战略关键strategec critical此范畴的产品对企业的成功至关重要，在于其可获得性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响；简言之，它们决定了企业之所以存在

9、而所要产出的东西或服务。管理技巧，重点在于开发和管理与供应商长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。从品项数目看是最小的，从花费多少的角度看是最大的。主要目的是检查（尽可能做到最好）和探求（做得更好）2、战略安全strategic security此范畴的产品：低成本成品，很有可能使“工作停滞”。其本身价值与其供应失败给组织带来的潜在成本相比，几乎微不足道。管理技巧，确保供应安全。寻求其可获得性限制的最小化，可通过下列方式实现：开发备选供应源或产品，将特殊产品变为通用产品，建立安全库存或存货，发展紧密关系，提高供应安全性：建立长期合同。3、战术利润tactical profit此范

10、畴的物品：通过市场及时和明智的行为提供可观的节约成本的机会，从而增加利润/或延伸公共部门预算。存在大量的备选供应源管理技巧：交易和利润驱动。从市场的竞争本质获得最大好处，可以采用电子反向拍卖。和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性4、战术获取tactical acquisition此范畴的物品：大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运行的需求。通常可从大量供应源获得，很短的前置期，一般都是标准的设计管理技巧：简化采购过程，减少购置成本。不必花太大的精力，只需以最少的关注、最小不便和最低成本确保产品的可获得性采购方法：采购卡、网络产品目录、互联网、供应商择优/优

11、化、框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖。这些方法的一个主要特点是由采购部门安排，使客户与供应商进行日常直接交易。“组织和放行”五、一个警示上述供应定位是从买方的角度出发，并未涵盖供应商的观点供应商偏好模型第2章关系系和过程利利益相关者者2.1什什么是利益益相关者？一、定义义利益相关关者staakehoolderrs是在组组织的不同同职能中工工作、对采采购过程有有持续兴趣趣和影响的的人们。还还包括供应应商和客户户二、谁是是典型的利利益相关者者？1、制制造组织的的利益相关关者直接参参与组织基基本业务职职能的人：通常称为为内部客户户，如生产产部和保养养部、研发发和质量供供应链职能能中与采购购

12、有关的人人：采购、库库存管理、仓仓储和配送送、销售其其他支持基基本业务过过程的职能能：也是内内部客户，如如财务、人人力资源、信信息技术等等外部各方方如供应商商和客户管管理不同组组别之间的的关系是采采购职责的的重要部分分2、服务务组织中的的利益相关关者客户市市场，研发发，营销、销销售和沟通通，行政，交交付执行者者3、当地地政府组织织的利益相相关者2.2外部客客户利益相相关者的典典型需求一一、定义外外部客户eexterrnal custtomerrs是不属属于买方组组织的，但但买方组织织准备交付付产品、工工作、原料料或服务的的组织。由由他们自己己的采购人人员做代表表的外部客客户关注的的领域，与与我

13、们自己己作为采购购人员所注注重的领域域相同。观观点可能包包括：交付付：正确的的地点、准准时、无损损坏成本：绝对对更低总持持有成本/价格价格：如果果还没有接接近总持有有成本质量：符合合目的数量：全面面交付服务务响应度、时时间安排的的变化主动动性：供应应问题的早早期预警、提提供新的产产品和服务务我们的组组织代为持持有存货这这些要求可可能会通过过多种方式式对采购过过程产生影影响四个例例子：1、淡淡季和旺季季需求变化化大，导致致供应过剩剩或短缺；2、减少少成本；33、对质量量的要求提提高；4、外外部客户要要求我们使使用其他供供应商的服服务和产品品2.3内内部非技术术利益相关关者的需求求一、定义义内部非

14、技技术利益相相关者innternnal nnon-ttechnnicall staakehoolderrs：在其其他职能中中使用所采采购产品或或服务的人人们，或在在决定采购购什么、使使用什么采采购程序具具有顾问权权利的人们们。这些人人员和职能能包括：1、负责或或部分负责责项目的业业务经理22、对预算算/项目成成本有控制制权的财务务部门3、负负责搬运、存存储或运输输产品或原原料的物流流部门4、所所采购的产产品或服务务的内部客客户或使用用者5、质质量和标准准控制人员员6、制造造或运作部部门：可能能依赖所采采购的产品品或服务来来实施其主主要作业二二、业务经经理businness manaagerss

15、：尽早参与与，让采购购人员了解解必要的主主要采购领领域，以及及他们的客客户需要采采购的市场场三、财务务部门fiinancce：财务小组组的真正作作用是设定定和报告预预算、供应应商财务评评估和拦截截不符合预预期的发票票，现金管管理。采购购人员与财财务小组成成员应该有有良好关系系四、物流流部门loogisttics：采购人员员应提醒物物流小组非非正常装载载或装载量量的变化，以以便能够组组织相关资资源五、终终端用户tthe eend uuser：让终端用用户参与规规格或需求求陈述，经经常这么做做，可以了了解：他们们需要什么么，什么有有用或没用用，怎样才才能改进。但另一方面是终端用户拒绝变化2.4技术

16、专家利益相关者的需求一、定义技术专家technical specialists是那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制定诸如产品、工作、无聊或服务需求的人员。他们在其领域中被认为是专家。通常了解在给定需求中需要什么，一是导致他们要求选择某一特定供应商，与大范围选择相冲突；二是可能包括品牌名称或供应商的型号。技术专家的驱动：质量和安全。质量在哪里起关键作用，与价格权衡孰重孰轻，关注总持有成本而不是价格其他驱动：创新能力力和技术革革新，与标标准现货相相比，特制制隐含额外外成本和风风险。明智智的方法是是与技术专专家建立紧紧密的关系系，了解项项目进展，主主动搜寻需需求。与技技术专家有有效协作方方法：派遣

17、遣一名专家家到采购小小组作为一一种资源；开展与技技术专家的的定期会议议，了解他他们的需求求，关注项项目和计划划；明确客客户和采购购小组的主主要联系渠渠道可以减减少正式会会议的必要要性，使沟沟通保持恰恰当水平；为包含重重大采购的的项目设立立综合小组组；在需要要持续采购购支持的专专家小组内内定位资源源。2.55内部供应应商利益相相关者一、定定义内部供供应商利益益相关者iinterrnal suppplierr staakehoolderrs是：本本身生产和和供应产品品和服务，是是买方组织织的一部分分。组织使使用不同的的商业模型型来管理内内部供应商商。这些模模型影响采采购组织与与他们的关关系。二、选

18、择模模型chooice modeel指的是是组织包括括内部供应应商在选择择资源中所所拥有的选选择自由和和限制。11、只能从从内部供应应商处采购购2、首先先给予否定定。内部供供应商无法法或不愿时时，才可以以挑选其他他供应商33、价格高高于外部价价格，可从从开放市场场购买4、不不能满足时时间要求，可可从开放市市场购买55、没有义义务一定要要使用内部部供应商三三、支付模模型payymentt mioodel11、不用支支付内部供供应商：成成本中心/管理成本本2、成本本价3、成成本加小额额利润4、协协商的价格格5、市场场价格没有有一个适合合一切组织织的模型，模模型也会随随时间的推推移而转变变四、讨论论

19、1、强制制使用内部部供应商，旨旨在组织资资源的使用用最大化但但低效的内内部资源可可能会阻碍碍组织在竞竞争市场的的销售能力力，在公共共部门是消消耗更多地地预算必须须：有可能能造成组织织内部供应应商与内部部客户之间间的矛盾，缺缺少信任和和信息的共共享2、使使用最初拒拒绝和时间间限制，决决策制定的的迟延导致致资源搜寻寻过程的迟迟延从而导导致延误外外部客户。3、价格对比。买方有可能失去外部供应商的信任，而内部供应关系则趋于紧张。4、没有义务一定使用。无异于外部供应商。5、去除作为一个成本中心的内部供应商将减少一个冲突源。6、转移定价导致组织中的成本重复计算。如果价格转移不按成本进行，则有可能造成过高售

20、价而丢失订单。7、除非可以自由选择，否则按“市场价值”的内部销售会遭受到同等的对外销售的损失。当组织以利润、预算和交付目标驱使各个独立部门时，将出现冲突，采取的行动将为了各自独立的目标而不是更远大的利益。2.6外部部供应商利利益相关者者一、定义义一个独立立的商业组组织，不同同关系类型型中作为一一种资源，根根据客户要要求和界定定的恰当质质量交付产产品、工作作、物料和和服务，以以支付、利利益和实现现自己的商商业目标作作为回报。所所有供应商商均与采购购过程具有有利益关系系采购人员员必须确保保供应商：1、完全全了解需要要他们做什什么2、了了解他们要要把什么产产品、在什什么时间、往往什么地方方交付需求求

21、3、了解解交付的回回报4、对对于双方组组织共同运运营的条款款达成共识识5、了解解他们需要要在关系方方面做什么么，是一次次性关系还还是持续关关系我们必必须考虑在在采购过程程中，供应应商具有的的利益和影影响的基本本要素。我我们需要关关注：1、采采购组织必必须准时全全额支付22、增加供供应商的业业务（更多多业务）33、与赢利利的客户合合作：共同同协作4、交交付符合意意愿的产品品和服务（供供应商以此此为荣、我我们应珍视视）5、建建立信任66、与客户户保留一定定的缓冲量量，避免卷卷入竞争（长长期合同）7、考虑其他客户（推荐）供应商与内部客户的关系采购小组确保采购决策制定时能考虑到所有必要的因素利益相关者

22、对于我们的过程很重要，因为：1、对需求有不同或相反的看法2、需要不同方法来满足他们的需求3、难以管理4、使某些买方觉得他们花费了更多时间在和内部利益相关者而不是供应商谈判买方必须在过程和能力上赢得利益相关者的信任和尊敬，应了解其动机。自测题2.4,识别别哪些地方方会出现内内部客户和和技术专家家关系的矛矛盾？供应商选择择；产品和和服务的选选择；传统统地使用供供应商；项项目预警；充足的时时间制定竞竞争采购程程序；成本本相对于质质量问题。第3章 战战术关系中中的挑战33.1战术术关系的风风险和挑战战找出与供供应商合作作时最能反反映采购组组织商业目目标的关系系类型一、决决定关系类类型的因素素： 低信信

23、息交换质质量高 无无信任很多 无公开很很多 为为了得到好好的交易承诺为为了保持和和发展关系系 短暂的持续时间间持久地地可能不做做，或自己己做风险险评估一一起做 自己己做风险险管理已已经整合了了流程松松散关系-较紧紧密的关系系二、战战术关系分分析（一）对对立关系11、定义：买方双方方在给定的的供应机会会中都寻求求地位最大大化，甚至至不惜伤害害对方。22、在供应应定位背景景下：战术利润润象限：需需求标准化化，个人电电脑及其外外设3、关关系因素：交易比关关系更重要要，将风险险局限于对对基本因素素的管理44、对采购购组织的挑挑战：确保指定定产品和服服务的最低低总拥有成成本，不追追求长期交交易（二）松松

24、散型关系系1、定义义：采购商从从供应商那那里采购的的次数不多多，采购的的量不大，或或没有建立立更紧密关关系的需要要。2、在在供应定位位背景下：战术利润润或战术获获取象限：需求标准准化，但如如果采购组组织面临对对立局面，不不会采用极极端的方法法。3、关关系因素：特定的交交易比关系系更重要。与与供应商的的关系只到到协议为止止；只限于于自己需求求的关注，却却希望供应应商在未来来随时可用用。4、对对采购组织织的挑战：获取产品品和服务。除除了在需要要的时候，采采购组织实实际上把供供应商置于于一定距离离之外，避避免定期会会面，但知知道需要时时给谁打电电话。将风风险局限于于基本的管管理因素（三三）交易关关系

25、1、定定义：注重胜任任的供应商商向买方提提交低价值值、低风险险的产品和和服务的普普通交易的的成功完成成。2、在在供应定位位背景下：战术获取取象限：“组组织并放行行”，某些些情况下采采购组织会会寻求短期期关系3、关关系因素：交易和关关系几乎同同等重要。希希望供应和和关系都成成功，继续续保持关系系从总体上上看是合适适的，4、对对采购组织织的挑战：满足自私私的目标，同同时确保产产品和服务务的持续供供应，尽可可能减少安安排工作上上的精力，也也要避免冒冒犯供应商商。（四）较较紧密的战战术关系11、定义：与胜任的的供应商之之间的关系系，这些供供应商注重重成功地完完成低风险险的交易，并并协调其他他（二级）供

26、供应商对低低风险的产产品和服务务的供应。1.1、实用性选择具有良好工作关系的供应商，让其接管或参与协作其他（二级）一组供应商的供应；供应商选择程序尽可能具有竞争性；供应商如能采购到更低价，可以支付管理费。2、在供应定位背景下通常出现在供应定位模型的中心区域，处于战术区域和战略区的分界线上：双方需要长期的安排才能产生关系利益3、关系因素关系比交易更重要，需求来源于减少供应商基数和降低关系成本。投入时间和资源，创造持续改进的关系，共同考虑风险和风险管理。4、对采购组织的挑战让其他组织无偿或以尽可能低的回报做额外的业务。（五）单一供应源关系1、定义：采购组织在特定时间段，以固定的单位价格，针对特定的

27、产品，和供应商签订的排他性协议。2、在供应定位背景下：战略安全和战术获取象限，有些高风险战术利润关系也属于。3、关系因素：单一供应源本身完全是一种风险。交易略微重要。双方投入时间和资源满足关系目标，展示前后一致、适当的行为，对方优先，信任对方并关照对方的需求。4、对采购组织的挑战：从供应商独特地位获得更多结果。采购组织追求的利益是充分的资源利用和长期经得起考验的业务。3.2卖方对关系的看法供应商偏好supplier preferencing有助于采购组织理解供应商如何看待它们及他们的需求。y轴代表卖方对采购组织吸引力的评估，x轴代表卖方从采购组织获得的销售收入/业务规模做一个有吸引力的客户吸引

28、力采购组织、与销售组织沟通的采购人员直接导致了吸引力和非吸引力的一些因素。某些因素与采购组织没有联系，采购组织无法改变他们。采购组织的吸引力随着时间变化。使采购组织具有吸引力的因素：拥有最新的技术、客户相关利益、业务扩展可能性、信息/需求模式的持久性、道德行为、财务完善、良好的公众推广、良好的安全习惯、确保支付、订货量大、缺少商业机敏性/判断力、长期合同、按时支付、准备倾听、有威望的组织、专业态度、盈利性合同、很少起诉、将卖方推荐给其他人使采购组织没有吸引力的因素：傲慢、官僚、无理要求、频繁改变支付时间表、政策的变化影响供应商、决策单元不清晰或复杂、无力决策、迟延支付、长的支付期、从不让供应商

29、把事情办好、不展示全景、不遵守诺言、繁琐的责任条款和条件、计划不周、频繁二次投标要求、短期合同客户的相关价值1、小份额的交易量所产生的利润可能较高2、买方必须了解自己的业务额相对于供应商的总业务规模的比例，采购组织所花费在指定供应商的总额。检验供应商偏好的四个象限一、核心core核心客户是对于销售组织的业务很重要的采购组织。销售组织寻求与采购组织非常紧密的关系二、开发development开发型客户是销售组织的未来潜力销售组织的基本目标是将采购组织推向核心领域。三、盘剥exploitable这些客户并不是很有吸引力，但是他们仍然拥有大的交易量。采购组织对销售组织形式进攻型的势力，或采购组织不能

30、承诺销售组织寻求的长期关系。再者，关系存在不同的颜色区域。经典的盘剥情形是卖方希望有业务，但是仅仅做赢得业务或者保持业务的努力。在这种情况下，采购组织任何附加需求都被认为是额外工作，正常收取费用。值得冒风险的原因：销售组织获得超常利润；采购组织往往提前警告或提供改进机会四、躁扰nuisance和销售组织的其他客户比起来，这个客户（业务）是低价值且低吸引力的。供应商偏好对采购组织的挑战如何了解销售组织将采购组织放在哪个象限？是否回电话？及时吗？要找的人不在，销售人员是否告诉你相关情况？供应商邀请采购组织测试新版软件或下一代产品的设计，很明显是核心客户销售组织多年一致地提供服务，有其他可供选择的有

31、利方式但未提供，盘剥3.3市场管理矩阵将供应定位与供应商偏好结合到一起是一种工具，帮助买方检验并管理市场，它指导：创建战略联盟识别哪里能够找到额外业务指出将来在哪里会出现商业预警说明何时必须变更供应商说明何时必须改变关系而不是供应商对于采购组织，以关键商业需求为基础的关系将会预见到另外一种和供应商的关系（开发和核心），以及相关风险（被视为燥扰和盘剥客户）关注买卖双方对对方的看法，这些看法会随着关系的进程而变化。3.4战术关系的挑战低风险和高价值的战术利润产品，低风险低价值的战术获取产品采购组织的挑战是通过人员和程序中风险和成本最小化来管理关系，注重供应商和利益相关者的看法和作用。在战术获取象限

32、确保问题最小化，在战术利润象限在预算内节约成本或创造利润一、战术获取：真正挑战是对价格感觉迟钝，但对流程投入资源和人员，成本过高，有可能更愚蠢。与供应商建立信任的关系二、战术利润：挑战是做到寸步不让，但同时还该是据理力争，中规中矩，而不是咄咄逼人。3.5改进不利的战术局势1、采购组织战术获取，供应商视其为可开发客户在适当的时候需要采取下列行为：提高采购组织的吸引力；更换供应商，因为在此领域有许多供应商2、采购组织战术获取，供应商视其为燥扰必须迅速得到处理：提高采购组织的吸引力；更换供应商，因为在此领域有许多供应商3、采购组织战术利润，供应商视其为盘剥在适当的时候可以采取：提高采购组织的吸引力；

33、更换供应商，因为在此领域有许多供应商，采购组织寻求短期关系；根据这种局势认可它4、采购组织战术利润，供应商视其为燥扰必须迅速处理，因为包含风险：提高采购组织的吸引力；更换供应商，因为在此领域有许多供应商，采购组织的需求是能够成为核心和发展客户3.6基本风险管理程序一、简介采购和供应关系隐含着风险。风险管理risk management是风险识别程序，使特定风险发生的可能性以及风险发生对组织产生的影响最小化。二、风险管理程序第一步、识别风险来源风险来源：可预见风险、不可预见风险（组织内外部），技术、非技术风险风险识别方法：1、前任采购小组、内部客户的同事、供应商（在恰当的地方）的综合协作小组的工

34、作经验；2、局势和情形的具体调查；3、使用专家对潜在风险提出建议和调查；4、车间进行“模拟”情景，分析和评估不同情景的结果。第二步、确定个体可能性和影响采购组织必须评估其采购，考虑任何风险发生的能性和影响。在风险影响重要产品和服务交付的情况下，需要采取更多的步骤防止风险成真。第三步、评估整体风险谨慎考虑所有风险。开展分析的一种普通方式是公开风险，与主要利益相关者在发生可能性和影响方面达成共识。风险产生的可能性分为5个范围；风险产生的影响分为5个范围；这些分数汇总，右边一栏是合计，将这些总计与最差情况相比较。最差情况：n*5*5（识别的风险数目*最坏情况发生的可能性*最坏的影响）。相对数总值将结

35、果划分等级。第四步、调查风险的降低在总体风险最初确认很高的情况下，需要对单个风险进行评估和监督，从而决定是否需要在采购前降低这些风险。决定风险发生的可能性导致了探究为什么风险是重要的，如何才能降低风险，怎样实现降低，什么时候发生，怎样改变，谁将对风险管理和风险降低负责和最终什么样的选择可以减少风险成本。第五步、计划、控制和降低风险程序中枯燥的部分是计划、参照计划监督实际情况、选择行动将风险警示他人，在可能的情况下将问题复原。重要的步骤包括：任命负责人，针对目标对实际情况进行检查；就用于风险追踪的工具达成一致；追踪工具的使用和检查的可见性；任命风险发生时的决策者；一致同意的增加程序。供应商偏好和

36、市场管理矩阵帮助我们：了解双方的看法。测试关于关系的假设。策划纠正不利局势。第4章 战战略关系管管理4.11战略关系系的风险和和挑战一、外外包关系ooutsoourciing rrelattionsship11、定义：采购组织织保留服务务的责任，依依据合同所所确定的标标准、成本本和条件，将将日常服务务的工作转转移给外部部组织。22、在供应应定位背景景下：可能放在在战略关键键，但不是是随便采取取。较为典典型的是，将将属于战术术获取象限限内的食堂堂外包，或或通过外包包运输而将将商品转移移到战略安安全象限。战战术利润象象限，外包包是很不恰恰当的。33、关系因因素供应商商具有专业业技术，可可以比采购购

37、组织做得得更好。买买方追求的的是：降低低成本，优优质服务，不不必担心细细节，技术术和能力的的卓越，未未来的保证证供应商追追求的是：利润，自自己的规模模经济，合合同的额外外价值，客客户的标准准化，长期期合同，培培养自己的的人力资源源，更利于于以后的业业务范围。4、采购组织的挑战挑战：根据全部事实和成本制定决策，确保利益，获得最好服务，拥有评估的知识，确保供应商对长期提供服务保持渴望。外包方是否为真正的合作伙伴要看供应商是否准备为做某些事情不求回报。二、战略联联盟关系sstrattegicc allliancce reelatiionshhip1、定定义：两个组织织为了双方方的利益而而协作以提提供

38、产品或或服务。就就部分或全全部产品或或服务，在在特定地理理区域、市市场或防御御原因，而而相互联合合。2、在在供应定位位背景下处处于战略关关键象限33、关系因因素双方关关系比单方方交易更有有价值。出出于以下原原因进行联联盟：为为了全部或或部分产品品或服务为了在特特定地理区区域提升他他们的利益益为了在在特定市场场提升他们们的利益出于防御御的原因。其其他对手将将要或已经经进入市场场，联合将将更有竞争争力增加加独特价值值提供给客客户4、采采购组织的的挑战最大大挑战是该该组织所面面对的其他他供应商之之间的战略略联盟要了了解各方关关系的本质质，并从关关系中获取取全部的利利益。三、伙伴关关系parrtner

39、rshipp rellatioonshiip1、定定义：一种长期期关系的承承诺，以信信任和明确确的双方约约定目标为为基础。其其根本意义义在于通过过下列共同同目标共担担风险，共共享回报：持续改进进，提高竞竞争地位，拒拒绝浪费，加加速创新，扩扩张市场，增增长利润。2、在供应定位背景下战略关键3、关系因素：那些具备最高信任等级、长期合作的关系。其特点包括：双方的信息流通和交易优化。成本透明出现问题马上得到关注，并予以解决联合项目小组处理问题、技术、市场机会在行动中看见发展使用电子合作发展论坛双方排斥其他合作者，只关注对方关系感觉是长期的共同识别和管理风险4、采购组织的挑战选择一个合适的合作伙伴，对关

40、系进行投资并使其有效、改进和发展。存在许多破坏关系的诱惑：其他供应商的特殊报价；其他客户更有吸引力；沉醉于过去四、共同命运关系co-destiny1、定义；一种战略关系，为了共同的利益而在业务的所有方面同命运。完全信任，共存亡2、供应定位背景：战略关键3、关系因素伙伴关系的所有因素，相对而言，最高等级的信任经过整合的共享系统关系是天长地久4、采购组织的挑战实现这种关系的理念，保持新意和创新4.2战略关系的相互作用对于高风险的情况，必须马上采取行动。首先看问题在哪，是否由采购组织引发。然后考虑为了提高吸引力必须采取的行动。接着考虑关系图谱识别出的因素。战略关系相互作用的基础双方做什么？双方不做什

41、么？双方提供哪些？双方期望什么？双方之间存在的信任有多少？双方给对方的承诺。延续时间。联合风险评估。联合风险管理。作为买方你准备对关系如何投入？首先必须准备区分这种关系。然后双方开展讨论，重点是战略和指导方针。双方必须投入时间、人力和金钱来使关系有效。关系中损害对方的机会主义行为是不应该发生的。双方之间充分信任，随着关系日趋紧密，双方将共享规格、市场营销、采购计划、目标客户、路线图，甚至销售利润等机密。4.3供应关系中透明沟通的重要性沟通是关于信息发送、接收和解释。沟通时必须考虑：透明和公开程度。信息交换的质量。双方怎样解决困难。双方如何谈判。战略关系的双方，必须清楚了解有必要的信息：商业战略

42、。与销售组织有关的战略以及我们对他们的安排。具体计划和路线图。要尽量征求对方的意见和建议。成本、价格和利润信息。公开成本帐目：供应商享有了解采购组织的账目渠道。成本透明度则意味着双方互换这种信息。电子交易。双方解决争议的方式。4.4战略供应关系中的人员和沟通双方是否互相掌握信息，对外传播是否会有害？答案几乎是肯定的。但你感觉对方人员是否开诚布公？答案可能不明确。战略关系的双方必须高度信任。采购过程中内部利益相关者之间存在的信任待发的灾难：来自历史经验的拖累：清洁空气大男子表现：更换人员真正的误会：确认角色冲突：信息是否公开关系涉及的人员发生变动：组织间的关系比个人间的关系更重要商业困境：公开方

43、法由于不良沟通导致关系恶化：客户流失、营业额下降、成本增高、机会流失、市场份额减少、额外库存、供应链中断4.5选择战略供应商战略关系不是选择来的，而是发展来的。但还是要有一个选择的过程。过程包括：寻求关系的规格、潜在合作伙伴的能力以及外购而不是自制的决策。需要进行市场调查、供应商调查和一些可能的供应商的识别，也可以使用招投标邀请。使用基本的市场和供应商分析工具，对供应商帐户进行评估、客户基础评估和其他合作伙伴进行评估，对潜在联盟的供应商进行确定和排序。下一步是组织的所有者问清楚他们是否有兴趣听取商业建议，讨论开始、发展并结成正式的战略联盟。然后业务发展开始，企业成长。评估供应商的战略能力时，必

44、须从组织自身和市场水平进行考虑，然后从采购组织感觉到的与供应商及其销售人员合作的愉快程序进行考虑。一、组织和市场水平分析是否财务稳定、是否与竞争对手合作、是否具备我们需要的能力、所有者是谁、位置在哪里。拥有上述基本信息后，集中关注合作问题：提供产品或服务的优势特性。这些组织的客户基础，双方是否可能发展业务？联合面对的新市场。组织的未来方向（生命周期）。管理小组。企业的人力资源。行业或部门的地位（领导者还是追随者）。近期的相关报道。他们的忙碌程度。二、组织和人员水平分析非常了解服务能力。专家状况。权威。可视性（服务的密切程度）。敏感度。前瞻性。现实性。控制机制和过程。供应商有可能问同样的问题。风

45、险识别和风险管理是联盟合伙作伙伴共同执行的基本活动。风险在这种环境中能威胁组织的生存，并出现在：组织内部；组织之间；联盟的竞争者；某个组织人员的行为；外部力量。如果联盟的供应由于某种原因不受客户的青睐，那么联盟将产生重大问题。第5章 电电子采购及及其对采购购供应关系系的影响55.1什么么是电子采采购？电子子采购：电电子供应源源搜寻：知知识、规格格、投标选选择/招标标、谈判与与评估、合合同电子购购置：选择择与请购、授授权、订单单、接收、支支付电子采采购的定义义电子采购购（E-ppurchhasinng）：11、是指商商品和服务务的电子购购买过程，包包括从认定定采购需求求到支付采采购货款的的全部过程程，也涵盖盖了迟延付付款这一类类活动，例例如合同管管理、供应应商管理与与开发等。22、在采购购活动的全全部流程中中运用所有有的相关电电子技术来来提高内外外部客户的的服务，而而且在不同同的情况下下要使用不不同的相关关技术和工工具。在整整个采购周周期中电子子技术的使使用电子供供应源搜寻寻（E-ssourccing）：1、是指指通过互联联网，针对对在哪里以以及如何获获取所需要要的商品和和服务，做做出决策，形形成战略。22、是指在在寻找供应应源的“自自下而上”的的过程中，运运用电子信信