某企业整体绩效管理的重要意义19054.docx

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1、讲师简介介姜定维 资深人力资资源管理顾顾问。 具有多年专专职咨询工工作经验，在在绩效与薪薪酬体系设设计、战略略规划、任任职资格、职职业生涯规规划等方面面见解独到到。 曾为国内多多家企业进进行过全面面的人力资资源咨询服服务。蔡 巍 人力资源管管理专家。 擅长绩效与与薪酬体系系设计、组组织与流程程设计及规规范化管理理。 长期担任外外资企业的的高层管理理人员，具具有丰富的的管理经验验及专职咨咨询经验。 曾为多家大大型企业提提供人力资资源方面的的咨询与服服务。课程对象象谁需要要学习本课课程 人事副总、人人力资源总总监 人力资源部部门经理、主主管及相关关人员 企业中、高高层管理者者课程目标标通过学学习本

2、课程程，您将能能够：1. 了解绩效管管理的重要要意义，建建立正确的的绩效理念念2. 掌握绩效管管理的相关关技能，灵灵活应用于于管理实践践课程提纲纲通过本本课程，您您能学到什什么？第一讲 什么是绩绩效1.动物选选美比赛的的启示2.什么是是绩效3.为什么么要谈绩效效4.绩效的的作用过程程及目的第二讲绩绩效是怎样样评出来的的1.不能能让猴子偷偷懒猴王对对下属的评评价2.绩效评评价方法3.对员工工个人的考考核方法第三讲 目标管理理1.兔子子取得马拉拉松冠军的的秘密2.目标管管理对于企企业的重要要意义3.目标管管理的常见见误区4.目标管管理必须具具备的条件件第四讲 短板管管理1.蜈蜈蚣与短板板管理2.短

3、板管管理中需注注意的问题题第五讲 分清职职责 共同同负责1.没有偷到到油的三只只老鼠2.工作中中的推委扯扯皮3.对付推推委扯皮的的两种方法法第六讲 重拾态态度评价11.老鹰、猎猎狗和马的的狩猎团队队2.单一量量化考评的的弊端3.不可或或缺的态度度考评4.量化考考核与态度度的定性考考核相结合合5.克服传传统态度考考核的弊端端第七讲主基二元元法1.谁谁做龙宫的的接班人2.平衡出出色与完美美3.主基二二元法第八八讲 保持战战略发展11.鸬鹚捕捕鱼与长期期利益2.企业战战略绩效管管理问题3.平衡计计分卡第九九讲 部部门和岗位位平衡计分分卡1.一只狼狼与一群狼狼2.平衡计计分卡在部部门层次使使用的窘境境

4、3.贯通使使用平衡计计分卡4.平衡计计分卡的作作用过程5.全方位位推行平衡衡计分卡第十讲 绩效与薪薪酬1.猎人的的困惑2.如何给给猎狗分骨骨头3.考核与与激励的四四个阶段4.绩效与与薪酬如何何关联5.薪酬须须具备的三三个原则第十一讲 整体绩绩效管理1企业整整体绩效管管理的复杂杂性2整体绩绩效管理体体系分解3整体绩绩效管理通通用程序4整体绩绩效管理体体系的特点点课程意义义为什么么要学习本本课程？（学学习本课程程的必要性性）如何保持企企业的可持持续发展，是是当今企业业最为关注注的问题之之一。实践践证明，绩绩效管理是是促进企业业管理规范范化、保持持企业快速速健康发展展的有效途途径。本课程程以座谈问问

5、答的形式式，辅以大大量生动的的动画及情情景短片，详详细介绍了了目标管理理、短板管管理等两种种常用的绩绩效考核方方法，系统统讲授了主主基二元考考核法、平平衡计分卡卡等实用知知识，同时时针对绩效效考核中的的常见问题题提出了系系统的解决决方案。学学习本课程程，将使您您准确把握握绩效考核核的重点，系系统掌握考考核方法、技技能及步骤骤，使企业业管理快速速走上规范范化轨道。第1讲什什么是绩效效【本讲重点点】动物选美比比赛的启示示什么是绩效效为什么要谈谈绩效绩效的作用用过程及目目的进入21世世纪，绩效效问题已成成为众多企企业特别关关注的热点点。飞速变变化的市场场，使每家家企业都更更加关注自自身的发展展问题，

6、越越来越多的的企业都希希望通过考考核来促进进自身的发发展。但是是，在这个个过程中，很很多企业对对于绩效的的理解并不不准确，对对于绩效管管理的应用用也不是很很自如。那那么，究竟竟什么是绩绩效呢？动物选美比比赛的启示示森林里的动动物们准备备进行选美美大赛，很很多动物都都热心地积积极报名参参加。尽管管动物们的的热情很高高，但是它它们很快发发现，如果果没有一个个选美的公公认、统一一标准，选选美大赛就就没有办法法进行。动动物们开始始考虑制订订一个统一一的选美标标准。争论一直持持续下去，动动物们各执执己见，互互不相让，谁谁也不能够够说服大家家。最终这这个选美大大赛因为制制订不出一一个公认的的统一选美美标准

7、而不不了了之。选美标准正正如同绩效效的考核标标准一样。对对美的理解解各自不同同，所以选选美比赛注注定没有结结果；如果果对绩效理理解不清，想想通过绩效效考核促进进企业发展展无疑也恰恰似是盲人人骑瞎马，对对企业的发发展势必不不会起到明明显的促进进作用。什么是绩效效对于绩效的的不同理解解在新的环境境下，许多多人都意识识到了绩效效的重要性性，人人都都在谈绩效效，但每个个人对于绩绩效都有自自己的理解解。1.绩效等等于结果绩效可以是是最终的成成果。对于于公司和企企业来说，绩绩效可以作作为衡量企企业是否盈盈利以及盈盈利多少的的标准。如如果亏损，理理所当然就就没有绩效效可言。对对于员工个个人来说，绩绩效同样可

8、可以表现为为员工个人人的工作成成果，但更更多情况下下往往只表表现为员工工的工作过过程。【情景片段段】公司大厅，业业绩公告栏栏前：业务员甲：“老张，你你这个月又又是销售第第一，要请请客喽！”老张：“没没问题！”点评：销售售额对于公公司来说是是个结果，张先生销售额高，也就是说，张先生的绩效相对于其他人而言，最为突出。2.绩效等等于能力绩效是员工工的实际工工作能力，同同样按规则则办事，能能力强的人人可以收到到更好的效效果。【情景片段段】办公室门口口，门上挂挂牌：“信息一部部”甲员工（抱抱着一大堆堆东西，慌慌里慌张地地走过来，碰碰到老板）：“老板！”老板：“怎怎么，又要要加班?”甲员工：“没办法，这这

9、些东西都都要得急！”老板：“你你干嘛不让让你的手下下帮你做?”甲员工：“唉，教他他们做最少少也得费半半天的时间间，更何况况做出的东东西我也不不放心，还还是自己做做吧！”老板经过另另一办公室室，门上挂挂牌“信息二部部”。办公室室内人声鼎鼎沸。女员工：“经理，去去哪里犒劳劳大家?”女员工：“我提议去去吃海鲜！”男员工（故故意打量）：“你怎么就就知道吃，也也该注意自自己的体形形了。经理理，我提议议，咱们去去酒吧，好好好喝它个个痛快。”女员工：“你，你还还不是除了了吃就是喝喝！”经理（做手手势示意安安静）：“这一阶段段大家始终终都很努力力，老板对对我们的表表现也很满满意。今天天就由你们们做主，大大家好

10、好乐乐乐，只要要是健康娱娱乐就行。”老板笑笑，十十分满意地地点头走开开。点评：同样样是经理，一一位是累得得分不开身身，团队如如同虚设；而另一位位却是从容容有余，团团队非常有有活力和冲冲天的干劲劲儿。所以以对老板来来讲，绩效效就等于员员工个人的的能力。3.绩效等等于态度绩效等同于于工作态度度。工作是是否用心，与与工作的结结果有很大大的关系。员员工要有强强烈的工作作积极性和和主动性，在在适当的情情况下还要要有勇于不不断创新的的精神和观观念，这样样才能把工工作做好。【情景片段段】办公室场景景，一人满满头大汗地地进来。甲（端起一一杯水一口口气喝完）：“真痛快！”（边喘气气边抓起一一本书乱扇扇）乙（放下

11、手手头的报纸纸）：“哎哟，看看把你热的的，去哪儿儿了？”甲：“去公公证处给父父母办出国国需要的公公证。别提提了，加上上今天一共共跑了8次次，还没有有办完。那那个胖女人人一会说这这个手续不不齐全，一一会又说那那个手续不不齐全，我我就差点磕磕头告奶奶奶的求她把把手续不齐齐全的地方方一次告诉诉我，可别别让我再跑跑了。”乙：“不会会吧?我前前段时间也也去办过公公证，那里里的人态度度非常好，一一次就把所所需要办理理的手续都都告诉我了了，第二次次就办好了了。”甲：“那是是你命好，活活该我碰到到那胖女人人。”点评：公证证处的办事事程序是一一样的，办办理公证所所需要手续续也是一样样的。但是是甲和乙遇遇到了不同

12、同工作态度度的人，结结果有极大大的区别。所所以，有人人认为绩效效等于态度度。4.绩效等等于勤奋绩效等于勤勤奋。命运运总是眷顾顾勤奋的人人，有一分分耕耘，必必然就有一一分收获。【情景片段段】两位老人在在聊天：甲：“张教教授，你的的两个双胞胞胎孙儿现现在都上大大学了吧?”乙：“当哥哥哥的，在在北大读书书；小的那那个，被他他妈宠坏了了，打小起起就贪玩，这这不，如今今不得不在在电大上自自费呢！你你说，这同同样的孩子子，却是两两种截然不不同的结果果，哎！”点评：两个个孩子一起起长大，一一起读书，智智力水平也也差不多，但但一个勤奋奋，另一个个贪玩，两两个人的结结果也就不不一样，所所以可以说说，绩效就就等于

13、勤奋奋。5.绩效等等于人际关关系绩效等于人人际关系。善善于处理关关系的员工工，绩效往往往也不错错。因为他他与同事关关系处理得得好，工作作协调得好好，就容易易出成果；与客户关关系处理得得好，自然然就相应的的容易获得得客户的订订单，为公公司取得很很高的经济济效益。【情景片段段】在一个办公公室中：老板：“怎怎么，没办办成？”甲：“我”老板：“唉唉！”乙：“老板板，这事，还还非得小张张出马不可可。他的关关系网可不不一般，这这事，还得得他办。”老板：“真真的？你去去把他叫来来。”小张（几日日后进门，把把文件拍在在老板桌上上）：“老板，都都完成了，怎怎么奖励我我？”老板（惊喜喜地看文件件上的大红红印）：“

14、真的，小小张，你的的关系网真真是非同一一般啊！，这这次功不可可没，我不不会亏待你你的。”（拍对方方肩膀）点评：同一一件事，有有的人因为为拥有良好好的人际关关系而能做做成功，有有的人则不不行。从这这点上说，绩绩效就等同同于人际关关系。绩效是什么么我们在日常常生活中会会经常碰到到关于绩效效的话题。其其实，绩效效的概念很很广，它可可以是一个个结果，也也可以是我我们工作的的效率、工工作产生的的效益或对对待工作态态度、人际际关系、勤勤奋等等。可可以这么说说：只要有有目标、组组织、工作作就必然存存在绩效问问题，总而而言之，绩绩效就是一一切我们想想要的东西西。也可以以说是结果果，但如果果某些因素素相对于其其

15、它因素而而言，对结结果有明显显、直接的的影响时，绩绩效的意义义就与这些些因素等同同起来了。也也可以这样样说，绩效效首先是结结果，当其其它因素对对结果的影影响相对不不变，改变变特定因素素能促进产产生良好的的结果时，控控制这些因因素就等于于同时控制制了绩效。可能成为绩绩效的因素素图1-1 绩效因因素示意图图影响绩效的的关键因素素主要有以以下五个方方面：工作者本本身的态度度、工作技技能、掌握握的知识、等等；工作本身身的目标、计计划、资源源需求、过过程控制等等；包括流程程、协调、组组织在内的的工作方法法；工作环境境，包括文文化氛围、自自然环境以以及工作环环境；管理机制制，包括计计划、组织织、指挥、监监

16、督、控制制、激励、反反馈等。其中每一个个具体因素素和细节都都可能对绩绩效产生很很大的影响响。控制了了这些因素素就等于也也同时控制制了绩效。管管理者的管管理目标实实质上也就就是这些影影响绩效的的因素。绩效评估的的是结果的的好坏，绩绩效管理需需要探求产产生结果的的原因，逆逆向追踪绩绩效因素。根根据对结果果的影响作作用，不同同的因素有有不同的影影响力。当当其它因素素都很稳定定时，管理理者需要关关注于某一一个特定的的因素，因因为这个因因素的变化化会对绩效效产生直接接的重大影影响。哪些些因素容易易变化，对对绩效的影影响作用大大，管理者者就需要关关注和考核核哪些因素素。【自检】请把下面列列出的具体体因素分

17、别别归入与之之相符合的的绩效因素素分类中。具体因素：积极性；人人际关系；激励；互互相协作；达到点位位；时间表表；检查点点；工作方方法；制订订目标；工工作效率；按时完成成；策略；规则制度度；主动性性；措施；路线；价价值观；办办公室；敏敏捷的思维维；信息共共享系统工作者工作本身工作方法工作环境管理机制见参考答案案1-1绩效存在于于何处绩效广泛存存在于工作作、学习、日日常生活和和人际交往往等各项具具体事物中中。只要有有需求、有有目标、有有喜好，就就存在绩效效。国外有有位教授做做了一项很很有意思的的社会调查查，分析人人的第一需需求，结果果是“要使自己己进步”。进步就就意味着要要提高绩效效，所以人人生也

18、可以以说是提高高绩效的过过程。对我们来说说绩效的意意义不仅仅仅限于企业业，每个人人都应该研研究绩效，从从各方面有有效降低成成本，提高高效率，这这有助于提提高我们生生命的品质质。绩效贯贯穿于每个个人的一生生，无论是是企业还是是个人都会会面对绩效效问题。为什么要谈谈绩效绩效过程是是一个持续续改进、波波浪式推进进和螺旋式式上升的过过程，谈绩绩效的目的的就在于使使我们充分分了解过去去，同时认认识现在，并并在此基础础上更好地地规划未来来。当然，我我们谈绩效效也会谈到到关于薪酬酬、晋升、激激励的问题题，但绩效效的核心还还是在于改改进。1.为了发发奖金有些企业平平时并不关关注绩效问问题，只是是在年底需需要发

19、放奖奖金时才不不得不开始始评员工绩绩效的高低低，以便根根据绩效的的成绩或绩绩效等级发发放奖金。【情景片段段】咖啡厅内，音音乐流转，两两个人在谈谈话：甲：“怎么么看你愁眉眉苦脸的？”乙：“年终终奖金扣了了我不少。”甲：“哦，为为什么？”乙：“经理理给我打的的分数比较较低。”甲：“哦，你你们公司也也进行了绩绩效管理。”乙：“是呀呀。不过有有什么用，不不就是想着着法扣大家家的钱嘛！”点评：许多多企业将绩绩效考核与与奖金的发发放等奖惩惩手段直接接挂钩，很很多人就认认为绩效管管理的目的的是为了发发奖金。2.为了进进步对于有些人人来说，绩绩效可以促促使其进步步。一个刚刚参加工作作的人，不不断进行自自我或接

20、受受他人评估估，可以帮帮助自己保保持好的绩绩效，掌握握好的工作作方法，保保持好的心心态，从而而获得不断断进步。【情景片段段】办公室内甲（悄悄地地）：“这个月奖奖金发了多多少？”乙（轻声地地）：“还可以，比比上个月多多了5000块，你呢呢？”甲：“你好好了，这个个月好像又又开发了几几个新客户户吧！我是是惨了，不不但没多，还还少了2000块。”乙：“为什什么呢？”甲：“别提提了，在我我手上砸了了一个单。也也不怪别人人，是我没没有和客户户沟通好。”乙：“哦，那那下回要注注意了。”甲：“光注注意是不行行的，看来来我得加强强沟通自己己的能力呀呀。这个月月初我准备备上一个培培训课程有效效沟通技巧巧，希望望

21、能对我的的工作有好好处。”点评：对有有些人来说说，绩效的的目的是为为了使自己己的实际工工作能力不不断提高。通通过绩效评评估自己可可以寻找绩绩效不好的的原因，在在以后的工工作中有针针对性地加加以提高。3.了解自自己的发展展程度有些人认为为，通过绩绩效可以达达到以下两两个方面的的目的：看自己现现在的业绩绩是否达到到了原来的的预期；看工作者者是否发挥挥了最大的的潜能，是是否还可以以在下次工工作中继续续提高。绩效的作用用过程及目目的1.绩效的的作用过程程影响工作的的除了员工工自身的态态度、能力力外，工作作的环境和和机制等因因素也会对对员工的工工作产生一一定的影响响。从图11-2可以以看到，任任何员工工

22、工作都会有有如下几个个过程：注：A代表表将加入工工序岗位的的员工； B代表表所有潜在在的绩效因因素； CC代表绩效效。从B到到C就是一一个明白绩绩效的过程程，而从C到BB是明白绩绩效后的反反馈。图1-2 绩效的的作用过程程【举例】一位工人加加工机械零零件，加工工10个零零件给100元，这是是加入工作作获得收入入的过程。如如果再多加加工10个个零件，多多给一五元元，这种多多加工100个零件，多多给一五元元的过程就就是员工获获得报酬和和激励循环环工作的过过程，这时时的报酬有有激励性，员员工会希望望加工更多多的零件以以取得高报报酬。至于于“与员工相相关的绩效效明白过程程”就是：例例如加工零零件过程中

23、中机器速度度与扳手位位置会对工工作效率的的高、低产产生相当大大的影响，这这些影响是是员工能体体会到的。“与员工相关的绩效明白后反馈指导原绩效体系的过程”，就是发现这些问题后，员工会在以后工作中把它们调整到最佳位置。与员工不直接相关的绩效的明白过程，例如加工机器的磨损和修理，与员工不直接相关的绩效明白后反馈回原绩效体系，是指管理者知道问题后，会安排维修工在工人下班后对机器进行保养和护理。绩效的作用用过程首先先是绩效的的明白过程程，其次是是绩效明白白对过程有有反馈和指指导作用，绩绩效明白的的过程是一一个循环反反馈的过程程。2.绩效的的目的评估绩效可可以面向未未来和过去去。面向过过去包括给给做出绩效

24、效的人一个个正确的测测评，以便便于按劳付付酬；面向向未来包括括让员工明明白绩效还还有改变提提高的余地地，让其总总结经验寻寻找差距；对于员工工不能负责责的绩效，例例如工作分分配、工作作条件等，管管理者要研研究是否可可以通过改改变来提高高员工的绩绩效。【举例】绩效的几个个目的同样样可以通过过工人加工工机器零件件的例子得得到清晰地地阐释。例例如分析一一位工人加加工机器零零件的过程程，如果这这位工人某某天生产了了10个零零件，那么么在这个过过程中，对对员工给予予劳动报酬酬，就是公公司给予这这位工人110个零件件的报酬；明白结果果是指公司司确认工人人这一天做做了10个个零件的劳劳动成果；让以后绩绩效提高

25、是是指这位工工人熟悉了了加工这个个零件的技技能以后，以以后的工作作效率和工工作量会因因他及时总总结经验和和增加改进进措施后能能不断得到到提高，甚甚至是大幅幅度地不断断提高。如如果公司的的领导通过过这次劳动动过程发现现，这个工工作更适合合女员工来来做，那么么这也就是是下一步措措施的决定定；寻找促促进因素就就是如何使使机器等运运转的更快快更有效，不不断提高制制成品的质质量和产量量；寻找失失败因素是是寻找导致致工作失利利的原因，例例如在加工工的过程中中扳手摆的的位置不正正确导致质质量不合格格，在以后后的工作中中需要及时时改进。【本讲小结结】在新的环境境下，许多多企业都希希望通过考考核来加速速发展，绩

26、绩效问题成成为关注的的焦点。但但是，对于于绩效的理理解多种多多样。存在在多种解释释的原因在在于个人所所处的环境境不同，看看问题的角角度不同。绩绩效可以说说是所有因因素的综合合，所有对对结果能够够产生影响响的因素都都是绩效因因素。不同同的因素，对对绩效产生生的影响不不同，管理理者要关注注那些最容容易变化的的因素。绩绩效有其本本身的作用用过程，通通过绩效起起作用的过过程，我们们可以探求求绩效的目目的：对员员工给以工工作报酬，明明白结果是是什么以及及寻找促进进原因等等等。【心得体会会】第2讲 绩效是怎怎样评出来来的【本讲重点点】不能让猴子子偷懒猴王对下下属的评价价绩效评价方方法不科学的考考核方法理想

27、的绩效效考评方法法不能让猴子子偷懒猴王对下下属的评价价树林里的一一个小山坡坡上，坐着着一只个头头很大的猴猴王，它看看起来很威威严但满怀怀着心事。一一只老猴子子凑过去跟跟它说话。理想中的绩绩效评估方方法必须既既公正又简简单易行。但但是制订出出这样的绩绩效考核方方法对于企企业管理者者来说，并并非易事。绩效评价方方法绩效是现在在很多人都都在认真研研究的话题题，很多企企业也都在在进行绩效效考核，试试图通过考考核来研究究绩效管理理，促进绩绩效水平的的大幅度提提高。人们们普遍有个个共识，一一说要进行行绩效考核核，被考核核者肯定会会注意绩效效，因为谁谁也不想自自己的绩效效被评得低低，这就是是绩效考核核对绩效

28、的的牵引作用用。实际上上制订考核核内容，被被考核者就就会做好这这些内容的的工作；制制订考核制制度，被考考核者就会会受考核制制度的强力力引导。这这就是考核核对于提高高绩效所做做出的贡献献。绩效考核对对于企业发发展的促进进作用显而而易见，但但是它的复复杂性决定定了把绩效效考核做得得很成功的的企业往往往是极少数数。不同的的企业使用用的考核方方法千差万万别，但是是从考核内内容来划分分，不外乎乎从传统的的德能勤绩绩、表现过过程、职位位要求、特特别的问题题、工作改改进、工作作习惯等几几方面入手手，而应用用较多的是是从结果入入手。考核核结果的表表现形式也也有很多种种，考核分分只是众多多考核结果果的表现形形式

29、中的一一种。组织考核模模式组织考核是是针对部门门组织的考考核，它对对应于对员员工个人的的考核。系系统资源、管管理过程和和功能等三三种模式是是几种比较较常见的组组织考核模模式。1.系统资资源模式【情景片段段】证券公司门门口，几个个人在谈论论着股票。甲：“你去去年成绩不不错吧?”乙：“不错错什么呀，亏亏了！我的的股票本来来前年业绩绩很好，没没想到去年年中报一下下子滑坡，我我还是长线线思路，亏亏了。你怎怎么样？”甲：“我买买股票不像像你们这么么看重业绩绩，我更看看成长性。成成长性好的的股票，将将来一定会会有好的回回报。”丙：“别说说这些老的的掉渣的理理念了。又又要出年报报了，大家家可要小心心，不要踩

30、踩中了年报报地雷。”点评：这几几个人谈论论的都是怎怎样看待一一家股票公公司，也就就是对组织织的评价。有有人看业绩绩，这就是是对组织考考核的理性性目标模式式；有人看看成长性，这这就是看未未来的业绩绩，是典型型的系统资资源模式。2.管理过过程模式与与功能模式式【情景片段段】两位老板在在办公室内内谈话。李总：“张张总，好长长时间没有有见面了，听听说你最近近收购了一一家做政务务信息化的的公司。”张总：“是是呀，李总总有没有兴兴趣在里面面做一点儿儿投资呢？我想再增增加几个股股东，已经经有些政府府背景方面面的资金想想入股了。”李总：“它它们的产品品很成熟吗吗？”张总：“产产品还不是是很成熟，还还需要一定定

31、的时间。”李总：“那那风险是否否有点儿大大呢？”张总：“我我之所以收收购这家公公司，最重重要的还不不是看这家家公司的产产品是否成成熟，我最最看中的是是这家公司司的团队。这这家公司中中的几个高高层领导者者已经在一一起磨合了了很多年，而而且里面有有技术和市市场的各种种高手。我我看公司赢赢利只是时时间问题。”点评：张总总看中的是是被收购公公司的团队队，而李总总看中的却却只是公司司的产品是是否成熟。这这两个人对对组织的评评价标准有有很大不同同。也就是是说，对组组织的考核核评价标准准不同。李李总对组织织考核所采采用的方法法是管理过过程模式，考考核的重点点是组织的的管理和创创新能力。而而张总所采采取的是功

32、功能模式，即即组织的产产品和服务务能多大程程度的使顾顾客获得满满意。这些考核组组织的模式式只是从不不同角度对对组织进行行评价，没没有最好而而只有最适适合的一种种。对员工个人人的考核方方法绩效对员工工个人评估估方法多种种多样，有有的方法是是针对并强强调人、工工作、定量量、定性、过过程、结果果导向、对对工作的局局部考核、对对全局的考考核等各种种方法总之，考考核方法没没有对错之之分，只有有更加合理理之别，每每家企业的的实际情况况不同，考考核的目的的不同，那那么就可以以采取不同同的考核方方式。但有有一点是共共同的，那那就是考核核的目的都都在于绩效效水平的大大幅度提高高！1.观察印印象法是指对某人人的工

33、作行行为过程进进行观察，根根据观察者者所留下的的印象，与与观察者大大脑中自我我认定的工工作行为标标准互相进进行比较，得得出评估结结论。这种种方法在简简单绩效评评估时经常常使用。但但是这种方方法的缺点点是评估人人的标准不不一致，会会随评估人人的个人喜喜好的偏见见而产生偏偏差。但在在一些临时时、简单、管管理幅度较较小的评估估中，还是是用得着的的。2.德能勤勤绩法顾名思义，德德能勤绩法法就是从一一个人的思思想品德、工工作能力、勤勤奋程度、工工作成果等等各个方面面依次并有有一定针对对性的标准准进行比较较，得出各各个方面的的评估结果果，然后再再进行综合合的方法。这这在传统的的企业中常常常用得较较多。相对

34、对于观察法法而言，更更注重被考考评者周围围人对其的的评判，德德能勤绩法法则比较注注重“人品”和一贯的的做事方式式，但是这这种评价方方法却很容容易成为非非绩效导向向，只适用用于在一些些初级评估估或针对管管理人员的的评估。3.绩效要要素法绩效要素法法是指对工工作的过程程步骤、组组成部分、结结果表现、工工作者针对对该工作的的行为活动动、绩效支支持和保证证因素等各各个不同方方面进行分分解，用分分解的要素素作为考核核内容的绩绩效考核方方法。这种种方法明确确了考核的的要点，评评估简单，比比较容易操操作。它的的问题是制制订评估表表有困难，而而且要素不不够全面和和准确，一一旦确定下下来了，又又会很呆板板，不能

35、适适时应对环环境任务的的灵活变化化。这种方方法只适用用于一些稳稳定和程序序性的工作作。4.目标指指标法所谓目标指指标法，是是指对被评评估者评估估期的工作作行为和结结果预先设设立要达到到的标准或或评估指标标，到评估估期末依此此评估达到到标准的程程度或指标标值，得出出评估结果果的方法。它它的优点是是要求清晰晰、客观、准准确、标准准统一，可可单独评估估。但是由由于目标指指标不能全全面表示绩绩效，从而而使绩效考考核变得复复杂化，而而且对管理理人员来说说此法也难难于操作。但但是这种方方法很适用用于对业务务人员的评评估。表2-1 四种种评价方法法比较考核方法观察印象法法德能勤绩法法绩效要素法法目标指标法法

36、特 点注重被考评评者周围的的人对他的的评价，保保持上级的的权威注重人品和和一贯的做做事方式，特特别强调个个人必须保保持良好形形象列举出各种种绩效层次次过程和结结果的状况况预先设立要要达到的标标准或评估估指标缺 点评估人标准准不一致，随随评估人的的喜好和偏偏见常常会会产生误差差产生曲解，只只注重品德德和勤奋，却却不注重实实际绩效成成果制订评估表表有困难，要要素不全面面、准确，不不能适时地地应对环境境任务的不不断变化目标指标不不能全面表表示绩效，使使绩效考核核变得复杂杂，而且管管理人员也也难于操作作应 用范 围临时、简单单、管理幅幅度较小的的评估初级评估，或或针对管理理人员的评评估只适合评价价一些

37、稳定定和程序性性的工作适用于对业业务人员的的评估绩效考评中中绩效的含含义管理根据其其关注的重重点不同，经经常可以被被分为结果果和过程的的管理。对对于绩效考考核来说，绩绩效可以说说是结果，但但如果某些些因素相对对于其它因因素而言，对对结果有明明显、直接接的影响时时，绩效的的意义就与与这些因素素等同起来来了。绩效效考核要的的是结果，但但也从达成成结果的一一些因素出出发，进行行过程管理理。例如对于德德能勤绩法法,它的绩绩效含义是是成果+能能促使产生生绩效的方方面。这里里面有一个个假设，良良好的职业业道德+勤勤奋+能力力就可以产产生良好的的业绩。业业绩就是结结果，而品品德、勤奋奋、能力正正是促使产产生

38、绩效的的方面。而而目标指标标法则是结结果+过程程。在目标标指标法中中，我们往往往大都采采用结果指指标，比如如说开发的的新顾客数数量，但是是，有时也也有过程指指标：如拜拜访新顾客客的次数与与时间。所所以是结果果+过程，但但更多的还还是结果指指标。不同的考核核方法，绩绩效含义各各自不同，考考核的重点点及对后期期工作的反反馈及指导导程度也分分别有所不不同。【自检】不同的绩效效考评方法法中的绩效效具有不同同的含义。观观察印象、德德能勤绩、绩绩效要素和和目标指标标等四种方方法是常见见的四种个个人绩效评评估方法。请请把不同的的绩效评估估方法与其其相应的绩绩效含义各各自连接起起来。见参考答案案2-1不科学的

39、考考核方法在众多不科科学的考核核方法中，只只凭老板的的个人印象象，采用模模糊判断和和绝对量化化考核是两两种不同考考核理念应应用的极端端。1.模糊判判断考核一个人看待待事物往往往总是不全全面的。比比如有的人人能力不高高，但却会会在老板面面前看其脸脸色而见机机行事，到到最后分一一点儿绩效效总是不比比那些卖力力做工作的的员工差，这这样只会打打击哪些真真正做事的的员工。因因此，采用用模糊判断断考评不仅仅起不到考考评应起的的积极作用用，反而会会成为阻碍碍工作进步步的工具。同同时，老板板所做的判判断只不过过是他个人人看到的个个别方面，至至于没有看看到的方面面就不会对对工作起任任何促进作作用。【情景片段段】

40、一个小型企企业办公室室老板：“小小张，我要要一个人在在办公室做做点儿事，在在这段时间间内不要让让人打搅我我。”小张：“知知道了。”（带门出去去，门外马马上有几人人凑过来）甲：“（心心知肚明地地）张秘书书，老板又又在闭关了了？”小张：“知知道了还问问什么！”老板（一人人在办公室室，自语）：“又到年底底了，该发发奖金了！每年到这这个时候真真的很头疼疼！唉，只只好硬着头头皮地打起起精神做吧吧！”（坐在办公公桌前，在在文件上边边划边想）“李明，今今年几笔重重要的业务务都是他拉拉来的，功功不可没，他他的奖金肯肯定应比其其他人高；老陈，公公司的元老老，一向兢兢兢业业的的，把公司司当成家，这这份苦心不能不不

41、告慰一下下，也多给给一些吧；元浩，虽虽然是新人人，但是很很有潜力，应应该想办法法把他留住住，这奖金金也不能太太少喽！赵赵美辰，在在公司很有有人缘，大大家对她的的评价一贯贯很好；覃覃佳，这小小子，前两两天还跟我我暗示要我我多发他奖奖金呢。唉唉，这红包包是越包越越厚，我这这心却是越越来越没有有底。到底底应该怎么么做才能让让大家都满满意呢？”点评：单凭凭老板个人人的眼光判判断员工绩绩效好坏是是根本不行行的。没有有一个公正正的统一考考评标准，到到最后还只只能是不公公正地仅凭凭感觉行事事了。2.绝对量量化考核采用绝对量量化的考核核方法，不不仅严格固固定了死板板的考核的的内容，抹抹杀了工作作中的创新新、改

42、善和和进步，而而且要建立立一个完善善的绝对量量化考核制制度也是根根本不现实实的。【情景片段段】人力资源部部办公室内内甲：“月底底，又要开开始考核了了。”乙：“悲哀哀呀！”甲：“为什什么？”乙：“上个个月，做完完了考核后后，我找几几个员工谈谈过话了。他他们都觉得得公司制订订了那么多多考核量化化的考核指指标，大大大地束缚了了大家的创创造性。老老总提出过过公司要以以人为本，大大家认为这这哪里是以以人为本，根根本就是以以工作、以以条例为本本。所以我我都没有积积极性做考考核了。大大家都在背背后骂我们们人力资源源部呢。”甲：“看来来这是个问问题，我们们去找经理理谈谈。”乙：“打住住，经理正正在为自己己设计

43、的考考核方案得得意呢，你你还去找他他提意见？”点评：采用用绝对的量量化考核很很容易扼杀杀员工们的的创造性和和工作积极极性，只能能把人束缚缚在死析的的条理、制制度中。理想的绩效效考评方法法在现实生活活中存在的的绩效考评评方法千差差万别，每每一种方法法都各自存存在着优、缺缺点，企业业管理者都都在追求一一种适合本本企业的科科学的绩效效考评方法法。虽然每每个企业的的实际情况况不同，制制订出的绩绩效考评方方法也就分分别不同，但但是理想的的绩效考评评方法具有有以下的特特质： 既全面面，又重点点考核既要对对工作的方方方面面都都要照顾到到，还得重重点突出。 既客观观，又主观观也就是说考考核既要根根据客观事事实

44、，使考考之有据，又又要把事实实后面隐藏藏的各种问问题都找出出来，需要要进行主观观判断。 既简单单，又复杂杂考核既要简简单易行，使使考核与被被考核者都都得能运用用自如，又又要对具体体的细节问问题进行详详细考核，使使绩效清晰晰、明白。 既量化化，又质化化即考核要以以数据形象象地表示出出来，又不不可拘泥于于量化，把把定性的问问题准确定定量，应将将定量与定定性相结合合。 既局部部，又整体体考核要把局局部与整体体的考核密密切结合起起来，也就就是要把对对个人与团团队的考核核相结合并并和企业整整体考核相相结合。 既普遍遍，又特殊殊考核方法不不仅要普遍遍适用，又又能针对每每一个具体体应用者给给出其特殊殊的应用

45、。 既独特特，又关联联考核对于个个体，其成成绩具有纵纵向可比性性；对于整整体，其成成绩与其它它整体的成成绩相对比比，具有横横向可比性性。 既短期期，又长期期考核系统既既要能考核核出短期绩绩效，同时时又能将长长期绩效考考核出来。 既计划划，又变化化考核既能考考常规的工工作，又能能将突变的的临时任务务纳入进来来一起考核核。 既考评评，又管理理考核不仅仅仅是一次最最终的绩效效评价，它它同时也是是一项管理理活动，它它具有一定定的管理的的思想和主主张在其中中，它与管管理活动的的其它方面面又有密切切的联系。以上10个个原则是在在选择绩效效评估指标标、运用绩绩效评估方方法时应该该重点考虑虑的，否则则，设计出

46、出来的绩效效评估模型型将残缺不不全，在考考核过程中中会顾此而而失彼，甚甚至有时将将直接导致致只拣了芝芝麻却丢了了西瓜，最最终只能本本末倒置，事事倍功半，达达不到预期期的理想目目标。【本讲小结结】绩效是众多多企业十分分关注的热热门话题，很很多企业也也都在进行行绩效考核核，试图通通过绩效考考核来研究究绩效管理理，更深入入一步地促促进绩效。但但是企业管管理者却往往往发现，制制订一个能能真正适合合本企业的的科学的绩绩效考评方方法确实非非常困难。现现有的绩效效考评方法法分为对组组织和个人人两种考核核。理性目目标、系统统资源、管管理过程和和功能等四四种模式是是比较常见见的组织考考核模式。对对员工个人人的考核方方法可以划划分为观察察印象、德德能勤绩、绩绩效要素和和目标指标标等四种方方法，不同同的绩效考考核方法具具有各自不不同的绩效效含义和优优劣。然而而，科学的的考评方法法还是具有有一些共同同特质