某公司全面预算管理制度汇编15841.docx

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1、全面预算管管理制度编制： 审核： 会签： 审定： 批准：目 录总则2第一部分 全面预算算管理组织织体系5第一章 概概要5第二章 公公司全面预预算各责任任机构5第三章 预预算责任单单位内的预预算责任主主体12第二部分 全面预算算管理目标标和内容体体系14第一章 概概要14第二章 预预算目标指指标体系14第三章 全全面预算内内容体系15第三部分 预算编制制与目标分分解体系17第一章 概概要17第二章 预预算编审主主体18第三章 预预算编制程程序20第四章 预预算编制方方法21第五章 预预算目标分分解21第六章 预预算编制周周期21第四部分 预算执行行与控制体体系23第一章 概概要23第二章 预预算

2、执行审审批23第三章 预预算分析反反馈报告25第四章 预预算调整审审批27第五章 预预算审计监监控制度31第五部分 全面预算算管理考评评体系31第一章 概概要31第二章 预预算考评指指标体系32第三章 预预算考评方方法32附件一：公公司预算组组织机构及及职能34附件二：公公司预算内内容体系图图35附件三：公公司经营目目标制定及及分解执行行流程36流程说明37附件四：公公司年度预预算编制流流程38流程说明3939总则第一条 为实现公司司战略规划划和年度目目标，构建建有效的管管理体系，公公司需要通通过全面预预算来贯彻彻、监控各各企业战略略目标的制制定和实施施，并为公公司的生产产经营活动动提供控制制

3、、绩效评评估标准。为为确保预算算工作有效效、有序地地开展，特特制定本管管理制度。第二条 本制度以中中华人民共共和国公司司法、财财政部关关于企业实实行财务预预算管理的的指导意见见、公公司章程、公司经营管理大纲、公司经营决策和经营管理规则等现行法律、法规和公司内控制度为依据，充分体现公司战略发展和管控要求。第三条 全面预算管管理制度是是涉及全员员、全业务务、全过程程的一种综综合性管理理系统，具具有全面的的控制力和和约束力。公司实施全全面预算管管理的目的的是通过全全面预算管管理，实现现对集团的经经营战略、业业务发展、财财务运作、信信息沟通、业业绩评价等等进行有效效整合，形形成具有公公司特色的的现代企

4、业业管理模式式，推动实实现公司战略发发展目标。全全面预算管管理的主要要目标包括括：（1）通过过全面预算算管理，牵牵引集团和和各公司落落实和实现现集团中长长期战略规规划。（2）通过过全面预算算管理，促促进公司长长期规划和和短期计划划的结合，实实现目标与与资源全面面对接，促促进集团和和公司各类类资源的有有效配置，提提高资源利利用效率。（3）通过过全面预算算管理与绩绩效管理相相结合，通通过预算目目标与绩效效指标的结结合，为集集团和公司司的全体员员工设立奋奋斗目标，并并有效检验验各项活动动符合集团团和各公司司战略目标标及年度经经营目标的的要求。（4）通过过强化内部部控制，降降低集团和和各子公司司的日常

5、经经营风险，加加强对费用用支出的控控制，有效效降低集团团和公司的的营运成本本。（5）加强强集团和公公司内部信信息沟通，使使下属公司司和各部门门的目标与与活动一致致。第四条 全面预算管管理作为一一种管理机机制，通过过预算编制制、预算目目标的分解解、执行与与控制、预预算分析反反馈、预算算调整、考考评评价，并并连接绩效效考核来展展示公司愿愿景、落实实公司战略略发展规划划、控制经经营和防范范风险、激激励业绩。全全面预算管管理是一个个完整的管管控流程，并并且形成管管理闭环、周周而复始。第五条 全面预算管管理应遵循循以下管理理原则：1、战略导导向、统一一规划原则则：全面预算管管理应以公司的发展展战略和总总

6、体经营目目标为基础础，保证公公司发展战战略的落实实。各下属公司司的经营目目标应服从从集团中长长期发展目目标，并符符合集团总总体经营方方针。2、集中管管理与分级级控制相结结合原则：各级预算单单位的预算算管理工作作要与集团团保持高度度一致，统统一基本制制度，统一一基本流程程、方法、要要求，并落落实公司对全面面预算管理理全过程的的决策力和和控制力。预算目标应应逐级分解解，预算管管理工作应应逐级落实实，在过程程控制中应应与授权相相结合，进进行分级授授权控制。3、实事求求是与积极极进取原则则：预算目标制制定和预算算编制，应应客观、充充分地估计计现实情况况与经营目目标之间的的差距，通通过资源配配置和管理理

7、改进，创创造条件达达成目标；应充分估估计执行过过程中可能能发生的各各种风险，拟拟定应对策策略，保证证预算切实实可行。同时，预算算目标的设设定要符合合先进性原原则，在可可比的条件件下，尽量量以历史和和行业的最最优水平和和发展速度度为标杆，并并力争超越越。4、上下结结合、充分分沟通原则则：预算编制过过程需要充充分的上下下沟通；预预算执行与与控制过程程中，各公公司的相关关信息和执执行情况应应向公司总部充充分公开。5、“刚性性约束”原原则：集团和各公公司年度全全面预算方方案一经董董事会审定定确定，各各级预算组组织应严格格按照预算算执行。第六条 公司全面预预算管理周周期与会计计年度一致致，即为每每年的1

8、月月1日至12月331日。第七条 本制度适用用于公司总部、下下属各分、子子公司（以以下统称“预预算责任单单位”或简简称“单位位”）。各各预算责任任单位应根根据需要，结结合自身的的实际经营营和业务情情况，参照照本制度制制定各自的的全面预算算管理办法法，经公司司预算管理理委员会审审定后报集集团董事会会批准。第八条 本制度经公公司总裁办办公会批准准后，自22014年1月起实行行。第九条 本制度由公公司预算管管理办公室室负责解释释。第一部分 全面预算算管理组织织体系第一章 概概要第十条 为明确界定定公司及各预预算责任单单位在全面面预算管理理工作中的的职责权限限，保证全全面预算工工作顺利进进行，特对对公

9、司全面预预算管理组组织体系的的建设和运运作，作如如下规定。第十一条 公司预算组组织体系由由预算决策策机构、预预算组织机机构、预算算编制执行行机构、预预算监控机机构和预算算考评机构构等构成。各各机构分工工明确，各各司其职，是是全面预算算管理实施施的组织保保证。第十二条 公司各预算算责任机构构的定位和和构成如下下，组织体体系图见附附件一。预算决策机机构公公司董事会会和预算管管理委员会会。预算组织机机构公公司预算管管理办公室室。预算编制执执行机构各分、子子公司及总总部各职能能部门。预算监控机机构公公司预算管管理委员会会、预算管管理办公室室、审计委委员会。预算考评机机构公公司董事会会、薪酬与与绩效委员

10、员会、预算管理理办公室。第二章 公公司全面预预算各责任任机构第十三条 公司是公司司最高权力力机构，在在全面预算算管理中依依法行使审审批职权：1、审批公公司的经营营方针和投投资计划。2、审议批批准公司年年度全面预预算方案（包包括资本性性投资预算算及融资预预算）、财财务决算方方案。第十四条 公司董事会会是公司全全面预算管管理的决策策机构，依依据公司发发展规划，结结合股东的的收益期望望、经营环环境等因素素，审议公公司预算管管理委员会会提交的下下列议案：1、 制定公司的的经营方针针、发展战战略和中长长期发展规规划，并提提交批准。2、 决定公司经经营计划和和投资方案案。3、 审定公司年年度全面预预算方案

11、、财财务决算方方案，并提提交批准。第十五条 设立公司预预算管理委委员会，在在董事会领领导及授权权下，全面面负责领导导、组织和和协调全面面预算管理理体系，处处理和决定定全面预算算管理的重重大事宜，是是公司全面预预算管理的的领导机构构，起决定定作用。公司预算管管理委员会会由总裁班班子成员组组成，总裁裁任预算管管理委员会会主任，财财务副总裁裁任副主任任，协助主主任负责日日常工作。第十六条 公司预算管管理委员会会的职责与与权限：1、 审定公司全全面预算管管理制度。2、 审定各单位位全面预算算管理细则则。3、 听取各单位位全面预算算管理系统统运行状况况的汇报，促促使预算管管理工作按按要求开展展。4、 审

12、批决定集集团及各公公司的年度度经营目标标。5、 主导全面预预算编制。审审批全面预预算指导原原则；召集集年度预算算编制启动动会议，将将经董事会会审批的公公司及各单单位年度经经营目标下下达到各公公司；召集集预算方案案审议会议议，提出质质询，并就就必要的修修改与调整整发布指示示，全面审审核确定公公司及各单单位年度全全面预算方方案，提交交董事会批批准。6、 组织实施公公司年度经经营计划和和全面预算算方案。7、 审查研究各各公司、技技术中心及及总部职能能部门预算算执行情况况，定期召召集预算分分析会，听听取预算执执行情况的的汇报，提提出质询，并并发布指示示，促使预预算目标的的实现。8、 审议批准各各公司、

13、技技术中心及及总部职能能部门重大大的预算调调整和超预预算等事项项的申请。9、 协调、裁定定预算管理理工作与预预算执行中中的重大问问题。第十七条 预算管理委委员会的议议事规则：1、预算管管理委员会会为非常设设机构，由由预算管理理委员会主主任主持工工作。2、预算管管理委员会会定期召开开预算专题题会，听取取预算管理理办公室、预预算监控部部门以及各各预算责任任单位的汇汇报，关注注差异，审审定调整方方案，表决决有关事宜宜。预算例会也也可以和与与预算管理理联系密切切的相关会会议如总裁裁办公会合合并举行。3、预算管管理委员会会必要时可可以召开临临时会议。4、预算管管理委员会会会议的召召集：（1）每季季的例会

14、，由预算管管理办公室室提前两天天发出通知知，因故调整整会议日期期，由预算管管理委员会会主任决定定。（2）临时时会议由预预算管理办办公室提前前三天通知知各成员。5、预算管管理委员会会会议根据据预算管理理办公室报报请的审议议内容，由由预算管理理委员会主主任作为召召集人，确确定会议议议程，并主主持议事。6、预算管管理委员会会应当由三三分之二以以上的人员员出席方可可举行。预预算管理委委员会做出出的决议，必必须经预算算管理委员员会全体人人员过半数数表决通过过方为有效效。7、预算管管理委员会会根据会议议议程，可可以召集与与会议议题题有关的其其他人员列列席会议，介介绍有关情情况或听取取有关意见见，但非预预算

15、管理委委员会成员员不参与表表决。预算管理办办公室成员员列席会议议。董事长可以以列席会议议。8、预算管管理委员会会通过的议议案及表决决结果应以以纪要形式式抄报董事事会及监事事会。9、出席会会议的人员员对会议所所议事项均均有保密义义务，不得擅自自披露有关关信息。第十八条 预算管理办办公室是预预算管理委委员会领导导下的常设设机构，组组织安排、落落实预算管管理委员会会决定的各各种预算工工作任务。第十九条 公司预算管管理办公室室由财务管管理中心、审审计委员会会、规划发发展部指定定人员联合合组成，由由财务管理理中心总监监兼任预算算管理办公公室主任，财财务管理中中心经营财财务分析主主管兼任副副主任。预预算管

16、理办办公室设在在财务管理理中心，常常设一至二二名预算专专员。第二十条 对预算管理理办公室成成员的要求求：成员应应该熟悉公公司管理体体制、业务务特征和财财务状况等等总体情况况；对公司司发展战略略、经营方方针、市场场变动、政政策走势有有一定的分分析判断能能力。第二十一条 公司预算管管理办公室室的工作职职责：1、组织制制定、修改改、完善全全面预算管管理制度及及相关流程程、细则、表表单等，提提交预算管管理委员会会审定，并并下发执行行。2、会同公公司规划发发展部拟定定全面预算算指导原则则。负责协协助预算管管理委员会会，按照其其下达的年年度经营目目标，组织织、监督、协协调各责任任单位预算算编制工作作的开展

17、，以以确保按时时、按要求求完成预算算编制。3、对各公公司、中心及总总部各职能能部门提交交的年度全全面预算方方案进行审审核，讨论论通过提交交预算管理理委员会审审议或驳回回重编。在在此基础上上提出各单单位预算方方案审核意意见，合并并编制公司司年度全面面预算方案案。4、审核各各单位定期期提交的预预算执行情情况分析反反馈报告，审审核其是否否按要求编编制和开展展分析，分分析是否到到位，在此此基础上编编制合并预预算分析反反馈报告，并并进行综合合分析与评评价，向预预算管理委委员会报告告。根据工工作需要列列席各单位位预算分析析会及其他他预算工作作会议。5、对各公公司及有关关部门提出出的重大的的预算调整整和超预

18、算算等事项的的申请方案案进行审核核，审核其是是否符合相相关文件规规定的基本本条件，讨讨论是否提提交预算管管理委员会会审议或驳驳回重编。在在此基础上上形成初步步结论。6、以上33-5条的的审核，首首先应审核核这些方案案和指标是是否符合公司的战略略、方针、年年度经营目目标，财务务和经济数数据与指标标是否达到到基本要求求。其次是是技术审核核，主要对对预算的完完整性、合合规性、正正确性和一一致性负责责，具体如如下：（1）完整整性：指各各责任单位位是否按要要求编制了了所有预算算方案、底底稿、预算算项目和预预算编制说说明，预算算编制附件件是否齐备备；公司整整体预算是是否完整。（2）合规规性：指各各责任单位

19、位预算编制制是否符合合原则、程程序、预算算内容和格格式等方面面的规定。（3）正确确性：指各各责任单位位预算编制制的准确性性、预算项项目分类合合理以及编编制方法选选用合理等等。（4）一致致性：指各各责任单位位编制预算算项目涵义义和分类的的一致、勾勾稽关系的的一致、预预算编制方方法的一贯贯性等。7、对各单单位提交的的预算方案案、预算调调整申请、预预算反馈报报告等有权权提出质询询和修改补补充建议。8、按照规规定的要求求向预算管管理委员会会提交报告告及报告工工作，包括前述述的年度预预算方案、预算分析反馈报告、重大预算调整审核方案、以及对预算执行有重大影响的突发事件、预算管理委员会指定的其他需要报告的工

20、作。9、组织预预算管理相相关的培训训、交流工工作。10、向预预算编制、执执行单位提提供技术支支持，提出出改进预算算工作的意意见。11、组织织和协调审审计委员会会、规划发发展部，对对各公司、中心及总部各职能部门预算执行情况进行动态分析监控，对全面预算管理系统运行状况进行监督检查，在授权范围内协调有关预算工作的冲突和纠纷。12、收集集汇总相关关合理化建建议，在全全集团预算算管理工作作的组织和和开展中做做到信息和和意见的充充分上传下下达。第二十二条 预算管理办办公室工作作规则：1、预算管管理办公室室为常设机机构，每次次会议由预预算管理办办公室主任任确定会议议议程，并并主持议事事。如主任任因故缺席席，

21、由主任任指定办公公室其他成成员代为履履行上述职职责。2、预算管管理办公室室定期召开开例会，主主要议题是是汇总预算算执行情况况、了解预预算差异、沟沟通意见、通通报预算相相关情况，并并在授权范范围内做出出相应决定定。3、预算管管理办公室室的临时会会议由预算算管理办公公室主任提提议召开。4、预算管管理办公室室根据会议议议程，可可以召集与与会议议题题有关的其其他人员列列席会议，介介绍有关情情况或听取取有关意见见。第二十三条 公司规划发发展部在全全面预算管管理中主要要负责战略略、经营目目标、经营营计划和资资本预算，主主要职责为为：1、根据公公司总体战战略、中长长期规划，通通过市场调调研和信息息搜集，结结

22、合集团各各营销部门门的市场分分析及销售售预测报告告，拟定公公司及各单单位下年度度经营目标标方案。2、会同公公司预算管管理办公室室编制全面面预算指导导原则。3、对各单单位年度全全面预算方方案中的年年度经营计计划和资本本预算进行行审核，提提出审核意意见，汇总总到预算管管理办公室室。4、在发生生满足预算算调整条件件的情况时时，提出预预算调整申申请；审核核下属单位位提出的预预算调整申申请，并提提出预算调调整意见。5、在预算算执行过程程中，通过过参加预算算管理办公公室的例行行工作，对对公司和各公公司的战略略、经营目目标、经营营计划、资资本预算等等的执行情情况进行监监管，并提提出实施保保障措施和和改善、提

23、提高建议。第二十四条 公司薪酬和和绩效委员员会在全面面预算管理理中主要负负责人力资资源和薪酬酬，以及预预算考核，主主要职责为为：1、根据公公司总体发发展战略、中中长期规划划，以及年年度经营计计划和人力力资源战略略，制定下下年度公司司人力资源源规划和薪薪酬计划，纳入公司年度全面预算指导原则和全面预算方案。2、对各责责任单位年年度全面预预算方案中中的人力资资源和薪酬酬预算，进行审核核，提出审审核意见，同同时编制总总部人力资资源和薪酬酬预算，汇汇总到预算算管理办公公室。3、在预算算执行过程程中，通过过参加预算算管理办公公室的例行行工作，对对公司和各单单位的人力力资源和薪薪酬预算的的执行情况况监管，并

24、并提出实施施保障措施施和改善、提提高建议。4、负责预预算执行情情况考核。第二十五条 审计委员会会在全面预预算管理中中的职责：1、负责各各预算责任任单位预算算执行情况况的监控，定定期或不定定期组织进进行预算制制度及预算算执行情况况检查。2、对各预预算责任单单位重大投投资项目进进行监控，以以预算为标标准对项目目承担单位位的工作进进度、完成成质量进行行监督检查查，并对项项目的管理理情况进行行总结。3、对预算算执行过程程中的突发发重大事件件和重大责责任事故进进行专项审审计，协同同预算管理理办公室提提出解决预预案及对相相关责任人人的处理建建议。4、密切关关注企业经经营环境的的变化，对对企业可能能产生的经

25、经营、投资资、融资风风险做出评评估并提出出风险控制制意见。第二十六条 各预算责任任单位在公公司预算管管理组织体体系中，是是全面预算算的编制、执执行单位。各各单位要高高度重视预预算管理工工作，保证证预算管理理工作的有有效落实和和推进。各各公司总经经理领导下下的经营班班子是其全全面预算管管理的领导导机构，对对其预算管管理工作负负全面领导导责任，起起决定作用用。各单位主要要职责包括括：1、组织制制定公司全全面预算管管理办法和和配套细则则等。2、建立健健全预算管管理体系，不断推进和完善预算管理系统的有效运行，就发现问题及时与公司预算管理办公室和预算管理委员会沟通，以促进预算工作的不断改进。3、每年99

26、月开始，组组织市场和和销售部结结合公司战战略发展规规划和对下下一年度市市场环境的的预测，编编制市场分分析及销售售预测报告告，提交公公司总部。4、根据总总部下达的的年度经营营目标和全全面预算指指导原则，编编制本单位位年度经营营计划，组组织财务部部编制全面面预算编制制说明书。5、组织各各部门编制制年度全面面预算方案案，组织召召开编制协协调会和审审议会，监监督、协调调全面预算算编制工作作，以确保保按时、按按要求完成成预算编制制，上报公公司总部。 6、组织实实施年度全全面预算方方案，分解解落实预算算目标，开开展生产经经营活动，严严格按预算算进行日常常控制。7、组织各各部门定期期进行预算算执行情况况分析

27、，组组织召开预预算分析会会，并向总总部提交预预算分析反反馈报告。8、在发生生满足预算算调整条件件的情况时时，在发生生超预算费费用时，提提出申请，进进入相应流流程。9、就公司司预算管理理委员会和和办公室的的质询，提提供真实、完完整的相关关数据或情情况说明，按按要求修改改和补充。10、在全全面预算管管理工作中中，对例外外事项和突突发事件进进行协调，重重大事项上上报公司预算管管理委员会会。11、根据据集团预算算考核的要要求，组织织公司的预预算考核工工作，接受受集团的预预算考核。第二十七条 全面预算考考评机构是是指对预算算单位的全全面预算执执行绩效和和全面预算算管理系统统运行状况况进行考核核、评价的的

28、组织机构构。第二十八条 全面预算考考评工作分分为对预算算执行结果果和对预算算工作质量量本身两个个方面： 1、 董事会负责责对公司总裁班班子预算执执行绩效和和全面预算算管理系统统运行状况况进行考评评。2、 绩效委员会会根据董事事会批准的的预算考评评方案负责责对各责任任单位预算算执行绩效效和全面预预算管理系系统运行状状况进行考考评。考评评工作由绩绩效管理机机构组织实实施，由预预算管理办办公室进行行具体考评评。3、 预算管理办办公室对各各公司财务务部的日常常预算工作作质量进行行工作考评评，并在财财务部财务务会计工作作考评中占占一定的权权重。第三章 预预算责任单单位内的预预算责任主主体第二十九条 在各

29、预算责责任单位内内，预算责责任主体的的设定遵循循纵向分级级管理与横横向归口管管理相结合合的原则：1、纵向分分级管理按按照各单位位组织结构构各层级，纵纵向之间实实施管理关关系；2、横向归归口管理则则根据各单单位内部部部门设置和和职责分工工的具体条条件，一般般（但不限限于）分为为营销口、采采购口、生生产管理口口、投资技技改口、设设备动力口口、人力资资源口、行行政后勤口口、信息管管理口等，实实施归口管管理关系。第三十条 预算责任主主体分为直直接责任主主体、归口口管理责任任主体，分分别在预算算编制、控控制、分析析等各环节节中承担相相应的责任任。1、直接责责任主体，即即直接负责责相应预算算执行的责责任部

30、门或或责任人。本本着“谁干干、谁负责责、谁预算算”的原则则，直接责责任主体负负责本部门门责任预算算的编制、执执行、控制制、分析，并并对执行情情况和结果果负直接责责任。2、归口管管理责任主主体。即实实施归口管管理职责的的责任部门门，对归口口责任内的的预算，负负责审核、汇汇总、控制制和分析。第三十一条 各责任部门门是各单位位内全面预预算管理最最基本的编编制、执行行与反馈部部门。其主主要职责具具体包括：1、负责执执行公司全全面预算管管理制度。2、根据公公司下年度度经营目标标和计划以以及全面面预算编制制说明书，编编制本部门门年度预算算草案，或或审核、汇汇总归口责责任预算。3、严格按按照公司预预算执行，

31、对对本部门或或本归口责责任预算的的执行过程程进行事中中控制。4、按照要要求，定期期对预算差差异的形成成原因进行行分析，提提出改进建建议和行动动计划，经经批准后执执行。5、在特定定情况发生生时，按规规定提出本本部门或本本归口责任任预算的调调整、超预预算费用等等的申请。6、执行预预算考核制制度。7、在预算算管理全过过程中，就就发现问题题及时与公公司经营班班子和财务务部沟通，以以促进预算算工作的不不断改进。第三十二条 各单位财务务部在本单单位全面预预算管理过过程中起核核心组织作作用，负责责组织安排排、落实各各种预算工工作任务，主主要职责为为： 1、拟定本本单位全面面预算管理理办法和配配套细则规规定等

32、，提提交经营班班子审批后后下发执行行。2、落实公公司全面预预算管理的的要求，负负责公司全全面预算日日常管理工工作，推进进各部门按按要求开展展预算管理理工作；对对各部门就就预算编制制、预算调调整、预算算分析反馈馈等流程、方方法、格式式、内容等等方面提出出要求，并并进行指导导。3、根据公公司全面预预算指导原原则，制定定全面预预算编制说说明书。负负责协助经经营班子，按按照公司年年度经营目目标，组织织、监督、协协调各责任任部门预算算编制工作作的开展，以以确保按时时、按要求求完成预算算编制。4、对各部部门上报的的年度预算算方案、底底稿、说明明等进行审审核，审核核其是否符符合公司和本公公司的方针针、年度经

33、经营目标，财财务和经济济数据与指指标是否达达到基本要要求。经审审核后编制制财务预算算和资金预预算，并汇汇总编制公公司年度预预算整体方方案。5、对各部部门提交的的预算调整整申请、超超预算申请请等进行审审核。以上第4-5条的审审核的具体体内容可参参照第211条第6款款的相应规规定。6、对各责责任部门执执行预算进进行监督和和管控。7、定期组组织、监督督各责任部部门进行预预算执行情情况的分析析反馈，审审核其是否否按要求开开展分析，分分析是否到到位，在此此基础上结结合财务分分析，编制制公司预算算分析反馈馈报告。8、对各部部门提交的的预算方案案、预算反反馈报告、预预算调整、超超预算申请请等有权要要求修改或

34、或补充。9、及时向向公司经营营班子提交交报告及报报告工作，包括前述述的年度预预算方案、预算分析反馈报告、预算调整等方案、经营业务状况发生重大改变或突发事项，出现重大预算偏差或超预算费用支出，以及对预算执行有重大影响的突发事件、经营班子指定的其他需要报告的工作。10、组织织预算管理理的培训工工作，向预预算责任部部门提供技技术支持。11、收集集汇总相关关合理化建建议，在公公司预算管管理工作的的组织和开开展中做到到信息和意意见的充分分上传下达达。第二部分 全面预算算管理目标标和内容体体系第一章 概概要第三十三条 全面预算管管理体系涵涵盖战略目目标、战略略规划、经经营计划和和预算管理理的整个企企业管理

35、控控制链，这这几个环节节环环相扣扣、相辅相相成。第三十四条 预算目标指指标体系体体现公司的总体体战略，强强调企业战战略管理重重点，通过过市场分析析和经营预预测，将战战略规划转转化为具体体的奋斗目目标和经营营责任。年年度经营目目标审批通通过后，全全面预算管管理委员会会应将年度度经营目标标作为年度度预算目标标。第二章 预预算目标指指标体系第三十五条 为了体现企企业的战略略发展要求求，预算目目标指标的的选取和确确定遵循如如下原则：1、通过预预算目标指指标体系的的构建，实实现公司战战略预预算管理业绩考考评的紧密密联结。2、预算目目标指标的的选取应突突出公司对盈利利、增长、风风险控制、费费用控制和和持续

36、发展展等五方面面的管理控控制要求，以以关键业绩绩指标(KKPI)引引导企业经经营行为。3、在公司司现行战略略目标之下下，考虑重重大的内外外环境因素素变化，结结合各责任任单位的实实际盈利能能力及发展展要求，从从而确定预预算目标值值。预算目目标值既体体现公司现现有战略目目标，又反反过来对原原来的战略略目标进行行再评估和和修正。4、预算目目标值一经经确定，通通过下达绩绩效任务书书进入预算算考评体系系，为绩效效管理直接接提供考核核依据。第三十六条 公司及各责责任单位的的预算目标标指标体系系的制定、调调整和修改改由预算管管理委员会会讨论确定定，报经董董事会批准准。各单位内部部各责任部部门的预算算目标指标

37、标体系的制制定、调整整和修改依依据公司预算目目标指标体体系，由各各责任单位位经营班子子讨论确定定。第三十七条 各具体预算算目标指标标的含义与与计算方法法由公司统一规规范，并在在每年的年年度预算方方案、年度度绩效任务务书，以及及预算反馈馈报告的编编制说明中中明确界定定。第三章 全全面预算内内容体系第三十八条 全面预算以以经营预算算和资本预预算为基础础、以收益益预算为核核心、以财财务预算为为目标，以以公司发展战战略规划为为根本出发发点，围绕绕各预算责责任单位年年度经营目目标进行编编制。第三十九条 全面预算管管理内容体体系包括年年度经营目目标、全面面预算指导导原则、年年度经营计计划、全面面预算编制制

38、说明书，以以及由经营营预算、资资本预算、资资金预算和和财务预算算四大部分分构成的年年度全面预预算方案。各各预算责任任单位的年年度全面预预算整体方方案包括年年度经营计计划、全面面预算编制制说明书、年年度全面预预算方案及及相应底稿稿。第四十条 年度经营目目标，一般般应包括公公司年度经经营、管理理、投资等等各方面主主要工作目目标和计划划，制定时时至少应依依据以下条条件：（1）公司司历史平均均水平与最最好水平、行行业平均水水平及最好好水平；（2）行业业和市场的的竞争状况况，发展趋趋势等；（3）外部部环境变化化，包括：市场预测测、国家相相关行业的的经济政策策预测、产产品生命周周期预测等等；（4）公司司内

39、部资源源和能力评评估，包括括：资源利利用能力、资资金融通能能力、管理理能力等。第四十一条 全面预算算指导原则则是年度度预算编制制的纲领性性和指导性性文件。内内容主要包包括：1、宏观经经济环境和和政策假设设，比如利利率、汇率率假设、进进出口政策策、行业政政策等。2、大宗原原材料价格格趋势假设设。3、公司对对人工、费费用控制、投投资等原则则要求。4、预算方方案编制格格式、要求求，底稿模模板或指引引。第四十二条 年度经营计计划是各单单位编制和和执行预算算的基础和和依据。主主要内容包包括：年度度经营环境境分析、年年度经营目目标细化，年年度经营管管理工作指指导思想、策策略，关键键举措、主主要工作计计划等

40、。年度经营计计划的具体体内容、格格式由规划划发展部制制定，并根根据需要进进行修订。具具体参见配配套文件规规定。第四十三条 全面预算编编制说明书书主要内容容包括：1、本年度度预算编制制工作组织织分工和权权责界定；2、预算编编制各流程程、环节的的时间和进进度安排；3、对本公公司预算编编制具体内内容、底稿稿、方法和和要求等的的详细说明明。4、对本公公司预算年年度的成本本、消耗、费费用等的总总体控制原原则。全面预算编编制说明书书的具体内内容、格式式由公司预算管管理办公室室会同财务务管理中心心制定，并并根据需要要进行修订订。具体参参见配套文文件规定。第四十四条 年度全面预预算方案的的主要构成成部分包括括

41、：1、经营预预算是指规规划各项基基本经济业业务活动的的预算。主主要包括销销售预算、其其他业务预预算、生产产预算、采采购预算、生生产成本与与制造费用用预算、销销售费用预预算、管理理费用预算算、财务费费用预算、税税金预算等等。2、资本预预算是以实实现战略规规划和经营营目标为出出发点，规规划企业未未来期间投投资行为所所作的预算算。包括长期期股权投资资预算、基基建工程预预算、固定定资产投资资和技改预预算等资本本性支出预预算，对外外投资收益益预算等。3、资金预预算在经营营预算、资资本预算基基础上编制制，用以规规划资金管管理,主要要反映企业业预算期间间的现金收收支状况、对对外筹融资资、授信额额度等的预预算

42、。4、财务预预算是在经经营预算、资资本预算和和资金预算算基础上，综综合反映各各项业务对对资产负债债状况、现现金收支和和经营成果果的影响、对对企业预算算期间的资资产负债、利利润和现金金情况做出出预计，并并用以规划划资产运营营和盈亏管管理的预算算。包括预预计资产负负债表、预预计利润表表和预计现现金流量表表。年度全面预预算方案的的具体内容容、格式由由公司预算管管理办公室室会同财务务管理中心心制定，并并根据需要要进行修订订。具体参参见配套文文件规定。第四十五条 公司及各责责任单位的的预算内容容依据“以以销定产、以以产定进（进进料）”的的逻辑连接接，销售收收入预算是是预算编制制的起点。各各项经营业业务预

43、算和和资本预算算均有相应应的现金流流入或流出出预算，并并因此而综综合生成预预计现金流流量表；与与损益或资资产状况相相关的内容容则分别综综合生成预预计利润表表和预计资资产负债表表。各预算算内容之间间的逻辑联联系如附件件二所示。第三部分 预算编制制与目标分分解体系第一章 概概要第四十六条 为明晰预算算编制的程程序、方法法及职责权权限，实现现各责任单单位与公司司全面预算算流程有序序对接，特特作如下规规定。第四十七条 预算编制以以年度经营营目标为起起点，以年年度经营计计划为基础础，通过有有关表格细细化业绩责责任，形成成具体行动动方案，最最后形成综综合的预计计财务报表表，以描绘绘、预示未未来一年经经营业

44、绩和和财务成果果。预算编编制是细化化目标和责责任，分配配与落实资资源配置的的过程。在在编制预算算过程中，必必须实现目目标产出、计计划措施和和资源投入入的全面对对接；必须须将预算目目标责任逐逐级细化、分分解落实到到具体的相相关责任人人，实现目目标与责任任人的全面面对接；必必须将资源源配置到具具体的基本本业务和重重点业务，实实现资源与与业务发展展的全面对对接。第四十八条 公司和各预预算责任单单位在预算算编制工作作中，按照照“统一部部署、上下下结合、分分级编制、归归口管理、逐逐级汇总”的的原则进行行。第二章 预预算编审主主体第四十九条 公司及各预预算责任单单位预算编编审主体如如表3一ll。表 311

45、 公公司预算编编审主体一一览表责任层级预算内容直接责任主主体、编制制单位编制依据归口管理责责任主体(第一责任任人)初审主体终审主体公司合并全面预预算公司预算管管理办公室各责任单位位预算总裁公司预算管管理委员会会公司董事会会、公司及各单单位年度经经营目标公司规划发发展部公司战略规规划、市场场分析与销销售预测总裁公司预算管管理委员会会全面预算指指导原则公司预算管管理办公室室会同规划划发展部年度经营目目标总裁公司预算管管理委员会会销售预算自卸车、罐车、环卫车、国际进口事事业部年度经营目目标、经营营计划营销副总裁裁公司预算管管理委员会会资本预算集团投资管理部部门公司中长期期战略规划划、年度经经营目标规

46、划与投资资委员会、分分管副总董事会采购预算采管运营中中心、各采采购部门生产预算、库库存预算采购负责人人、生产副副总裁公司预算管管理委员会会人力资源和和职工薪酬酬预算集团人力资资源中心、各各部门经营预算、人人力需求及及薪酬计划划行政副总裁裁集团薪酬绩绩效委员会会集团董事会研发预算公司研究院院市场分析、年年度经营目目标、经营营计划总工程师公司预算管管理委员会会预计利润表表各公司财务务部经营预算财务管理中中心总监公司预算管管理委员会会预计现金流流量表预计资产负负债表下属各分、子子公司年度经营计计划各公司企管管部年度经营目目标、公司司全面预算算指导原则则总经理各公司经营营班子、公公司预算管管理办公室室、公司规划发发展部（审审核年度经经营计划和和资本预算算）、公司司企业管理理部（审核核人力资源源和薪酬预预算）公司预算管管理委员会会、各公司司总经理生产预算各公司生产产部和生产产管理部销售预算、库库存预算生产管理部部经理、分分管副总生产成本预预算各公司生产产部会同财财务部生产预算、成成本目标要要求分管副总管理费用预预算各公司职能能部门费用目标要要求各归口管理理部门经理理、分管副副总财务费用预预算各公司财务务部经营预算、资资本预算、资资金预算财务部经理理税金预算各公司财务务部经营预算及及其纳税要求财务部经理理全面预算编编制说明销销售预算书书各公司财务务部