领导力--高层管理研究报告（6）87282.docx

《领导力--高层管理研究报告（6）87282.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《领导力--高层管理研究报告（6）87282.docx（26页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、总第233期 2007年08月16日引爆思想，引发行动实用高层管理研究报告 综合了解解 1一点零五倍倍的管理哲哲学 1现在应该怎怎么做行销销 2拼不过第一一也没关系系 3人改变的速速度比你想想的还快 4激励专题题 7开创新业务务的三个关关键 7综合了解解一点零五倍倍的管理哲哲学 “没有比鲁鲁特（Daawsonn Ruttter）更更热衷服务务的人。”美国公司杂杂志（Innc.）如如此形容波波士顿联邦邦全球礼车车接送服务务公司的创创办人鲁特特。就因为为热衷服务务，让鲁特特从一名出出租车司机机，变成拥拥有一家年年营收3400万美元元的公司。很多企业主主会把“服务”这两个字字挂在嘴边边，鲁特是是如何

2、抢得得“最热衷服服务”的头衔？鲁特的一一点零五倍倍哲学，是是回答这个个问题的一一个答案。为了确定公公司在任何何时候都可可以提供无无懈可击的的服务，联联邦全球待待命的车辆辆以及司机机，永远都都足够应付付最忙碌时时刻所需数数量的一点点零五倍。虽虽然这样做做的成本比比较高，但但是可以确确保公司不不会因为降降低服务品品质而失去去顾客，不不失去顾客客又能让公公司有能力力支付成本本较高的运运作方式，成成为一个良良性循环。为了拼服务务，联邦全全球的电话话客服中心心，订有“顾客电话话响三声之之内，一定定要有客服服人员接听听”的规定。当当顾客打电电话到公司司时，如果果不是立刻刻听到客服服人员的问问好声，就就是语

3、音系系统表示，这这通电话一一定会在响响三声之内内被接听。鲁鲁特认为，电电话语音系系统打着自自助式服务务的口号，看看起来好象象很方便，事事实上却是是叫顾客去去做所有的的事情，完完全违反了了客服精神神。由客服服人员接听听每一通电电话，跟一一点零五倍倍哲学一样样成本较高高，客服中中心因此要要比对手多多雇用四成成的人员，但但是顾客服服务同样随随之提高。由于联邦全全球有九成成以上的员员工，都会会直接接触触到顾客，因因此公司决决定把大笔笔资源都投投资在员工工身上。公公司定期进进行员工与与顾客的问问卷调查与与深度访谈谈，整理出出司机最需需要做到的的五件事、最最容易犯的的三大错误等主主题，在员员工训练中中重点

4、强调调（例如教教导司机最最适合跟顾顾客聊天的的五个话题题）。此外外，每一名名司机都配配备黑莓机机，随时可可以查看最最新的机场场航班信息息。每一台台礼车上，都都装设感应应录像系统统。如果系系统发现车车子紧急煞煞车，或者者突然变换换车道，公公司会调出出事发前十十秒钟的录录像画面，以以了解是路路况所需，还还是司机的的表现需要要改进，确确保顾客拥拥有高品质质的搭乘过过程。同样为了维维持服务品品质，公司司每年会进进行两次神神秘顾客调调查。神秘秘顾客乔装装成一般顾顾客时，必必须进行225项测试试，测试内内容非常严严格，包括括顾客上车车的车门是是否对齐顾顾客走出来来的大门？当顾客在在途中突然然改变目的的地时

5、，司机机是否立刻刻回答“没问题”？就是处处以以服务为最最高指导原原则，让鲁鲁特抢得了了“最热衷服服务”的头衔。现在应该怎怎么做行销销 诺基亚最近近刚完成一一项全球市市场区隔研研究，在调调查了七万万多名消费费者之后，公公司发现各各式各样的的消费者有有着非常不不同的需求求。有些消消费者决定定是否购买买一款手机机，是根据据手机看起起来时不时时髦；有些些消费者重重视的则是是手机有没没有最新的的科技功能能。光买一一支手机，消消费者就能能分为十二二大类。面对庞大却却破碎的消消费族群，公公司应该怎怎么行销？诺基亚策略略行销资深深副总裁帕帕迪（Keeith Parddy），在在接受麦肯肯锡季刊网网站专访时时说

6、：“每个人都都不一样，为为什么我们们应该预期期大家会想想要一样的的产品？”帕迪相信信，现在要要在市场上上成功，公公司必须推推出多元广广泛，同时时精确瞄准准的产品，以以分别满足足不同的消消费族群。这这是诺基亚亚跟对手都都比以前推推出更多产产品的原因因。诺基亚现在在一年到底底推出多少少产品？帕帕迪表示，平平均一个星星期，公司司就有一个个新产品上上市，每个个产品的寿寿命只有十十二到二十十四个月。当当公司的手手上握有这这么多产品品时，决定定行销的轻轻重缓急顺顺序就变得得很重要。帕帕迪的经验验是，消费费者很痛恨恨产品之间间混淆不清清，既然不不知道某个个产品具有有哪些优缺缺点，也就就不会想要要购买。当然，

7、产品品的性能一一定要够好好，才能给消费费者购买的的理由。但但是只有少少数消费者者在买东西西时，纯粹粹是理性的的决定，感感觉的部分分也扮演了了重要的角角色，尤其其是在公共共场合会用用到的产品品。这就是是行销人员员可以用力力的地方。除了产品又又多又杂之之外，媒体体大环境的的改变也影影响了行销销方式。帕帕迪建议，现在做行销，重点不再是单向地把信息推出去，而是引起公司与消费者的对话，以及公司跟消费者建立起有意义的关系。帕迪断言，现现今品牌是是成是败都都系于网络络。网络上上适用一套套全新的行行销游戏规规则。消费费者欢迎有有趣的点子子，想要跟跟公司一起起创造出行行销内容，但但是主控权权是在他们们手上。行行

8、销人员必必须习惯，消消费者想要要帮忙形塑塑品牌代表表的意义，并并且从中找找出如何善善用消费者者的创意。诺诺基亚正在在尽力了解解，公司的的品牌可以以如何在热热门社群网网站，或者者博客上和和消费者产产生互动，让让消费者以以令人兴奋奋的新方法法谈论公司司的产品。帕帕迪提醒，在在网络时代代玩行销，一一个重要的的原则是信信任与尊重重，如果公公司没有做做到这两点点，品牌会会活活地被被消费者吃吃掉，例如如，若公司司举办的某某个造势活活动作假，将将引起网友友一传十、十十传百的批批评声浪。拼不过第一一也没关系系 坎斯顿科技技公司（KKensiingtoons Teechnoologyy Grooup）是是一家生

9、产产计算机接接口设备的的美国公司司。它看起起来一点都都不像日本本游戏软件件公司任天天堂，不过知名名作家葛瑞瑞特（Jeesse Jamees Gaarrettt）最近近却看到了了它们两者者之间的共共同之处。葛瑞特在美美国商业周周刊为文指指出，坎斯斯顿和任天天堂一样，都都位居产业业第三名，苦苦苦追随在在两家更大大的竞争对对手之后，其其一为微软软公司。另另外，坎斯斯顿与任天天堂都一样样，它所拥拥有的资源源也远远落落后两大对对手，其一一为罗技电电子（Loogiteech）。不不仅如此，坎坎斯顿的对对手也掌控控比较复杂杂、特色多多样的科技技市场。了了解自己无无法与大厂厂在科技领领域竞逐，坎坎斯顿被迫迫退

10、出科技技角力场，转转而发展产产品经验为为其竞争优优势。坎斯顿于是是买下设计计公司One & Coo.，开始始为产品注注入设计概概念。坎斯斯顿透过大大规模的顾顾客经验调调查、与顾顾客对谈，了了解他们对对产品的认认知，有时时甚至需要要实际观察察顾客如何何使用其产产品，最后后找到了设设计的三个个关键要素素。第一个要素素为精简。坎坎斯顿看到到了精简科科技产品的的趋势，譬譬如手提电电脑与液晶晶屏幕等。精精简除了是是趋势外，还还有实用的的优点。许许多顾客都都表示，他他们带着手手提电脑时时，都不会会带鼠标，原原因是它太太大，若放放在一个时时髦的袋子子里会明显显凸起。因因此，坎斯斯顿的设计计团队决定定，鼠标的

11、的高度不能能超过手提提电脑合起起来的高度度，同时在在鼠标外缘缘加上橡皮皮圈，也会会让手更容容易握住。第二个要素素为转换能能力。无线线传输科技技包括有WWi-Fii、蓝芽与与其它手机机传输等。可可是对于许许多人而言言，他们无无法分辨其其中的差别别。为了解解决顾客的的焦虑，坎坎斯顿的鼠鼠标都附有有外接线，可可缠绕收在在鼠标内，顾顾客要选择择使用无线线传输与外外接线皆可可。第三个要素素为睡眠状状态。坎斯斯顿发现，产产品经验一一直到顾客客休息不用用时都没有有停止。若若你不用计计算机时，放放在桌上的的计算机是是否常一片片零乱？避避免计算机机成为视觉觉垃圾是设设计的目标标。因此，坎坎斯顿设计计产品时，尽尽

12、量让产品品跳脱银色色与黑色等等色系，而而改以不同同的颜色，让让它看起来来比较像家家具的一部部分。譬如如，它的键键盘不用时时可以立起起来收，立起起来时还可可以放上照照片当成装装饰。坎斯顿退出出大家竞逐逐的科技战战场，反而而在设计上上另外找到到竞争优势势。拼不过过第一？那那就另辟战战场吧！人改变的速速度比你想想的还快主导IBMM朝全球整整合企业转转型的资深深副总裁莫莫菲特强调调，未来全全球企业将将以更精准准、细致的的标准衡量量人才，要要胜出的唯唯一途径就就是：你要要变得比别别人快。如果有一天天，你一觉觉起来，发发现你的老老板已经把把你的技能能与薪资成成本，输入入到网络平平台上，与与其它位于于一百六

13、十十四个国家家、来自中中国和印度度等三十五五万个同事事相比较，你你，有没有有把握胜出出？这是目前IIBM员工工面临的新新局面；也也是你即将将面临的新新环境。2006年年六月，IIBM执行行长帕米萨萨诺（Saam Paalmissano）以以全球整合合企业为名名，罕见的的在外交交杂志上上发表文章章，他高呼呼跨国企业业已经过时时，全球整整合企业将将兴起。全球整合企企业主张的的是，在经经济无国界界下，工作作将自然流流往最具有有效益的地地方。过去去仅在短短短四年内，IBM在印度的员工已从九千人增加到五万三千人。同时间，IBM又要让遍布在全球的三十五万个人力，随时可以整合，让客户随时能从全球挑到最适合的

14、专案人才，来服务他们。即便拥有同同样技能，但但是却只需需支付较低低成本的人人才，才会会脱颖而出出。人才就就在这样的的平台上，精准与无情的被检验。操盘这场IIBM内部部人才整合合的大将，就就是主管全全球整合企企业模式规规划与执行行的IBMM资深副总总裁莫菲特特。商业业周刊在在纽约IBBM总部专专访到他。站在莫菲特特专属的会会议室里，第第一眼已经经是震撼：他的背后后贴着一张张张大大的的、从IBB M眼中中看出的世世界地图。印印度红色的的大圈被放放大着，连连美国IBBM总部的的所在地，也也只是个淡淡色的圈圈圈。莫菲特特指着全球球地图，冷冷静的以 IBM在在全球发展展近九十年年的经验，剖剖析各国的的人

15、力资源源。那一瞬瞬间，我们们已预见到到全球化风风潮带来的的残酷现实实每个人的的技能，都都将放在天天秤上，与与全球六十十五亿人直直接比较。从我们与莫菲特的对话里，你可以读到一个全球化企业看待人才的新态度。而这位已经经在IBMM待了29年的老老IBM人，也也为了新模模式改变他他的习惯，每每天清晨六六点半，成成为他最忙忙的时刻。下下为采访摘摘要： 重新配配置人力：细致分类类成一百种种工作、一一万种技能能商业周刊问问（以下简简称问）：全球整合合企业听起起来只有大大企业才能能做，对中中小型或是是本土企业业而言，需需要关心这这个议题吗吗？当然，首先先你可以说说对中小企企业而言，这这是个机会会，因为他他们可

16、以参参与大企业业的全球整整合链，将将会比过去去拥有更多多机会去做做国际的生生意：他们们可以发挥挥核心价值值，把较不不专长的工工作外包，获得更好的成本效益。但这同时也也代表威胁胁。因为所所有人将会会有同样的的机会，去去亲近生产产流程与市市场，竞争争会越来越越激烈。有有人会担心心工作因此此消失，我我们已经看看到，企业业或是个人人，都必须须更清楚的的检视自己己的核心价价值与技能能是什么。政政府与公司司也需要投投资更多基基础教育与与训练课程程，新的管管理技能也也将会需要要。问：为什么么你们做全全球资源整整合，但是是却花很多多时间谈人人？以前我们做做硬件，供供应链整合合都是采购购与制造流流程，输出出的是

17、看得得到的产品品。我们现现在做的是是科技服务务业务，就就是要把人人、流程和和技术输出出到全世界界。这个新新模式将驱驱使我们的的人力资源源运用更加加细致。但是，分析析人力就是是个挑战，这这跟你做硬硬件不一样样，不是像像这一瓶水水（拿起手手边的矿泉泉水），我我告诉你说说它有八盎盎司，满满满的都是水水，它就是是了，看人人不能这样样看。我们们花了很多多资源去建建立一个“专业市场场配置”平台，这这个平台上上面对每个个员工的描描述，分类类细到有一一百种工作作，与一万万种技能，让让客户能从从平台上挑挑到最对的的人。比如说，有有个客户在在明尼苏达达州，需要要一个软件件科技专家家的团队去去实现某种种应用。我我们

18、可以上上这平台搜搜寻，输入入所需要的的人才，找找到谁的技技能适合，且且有时间配配合作业，系系统同时会会显示这位位职员目前前位在哪个个国家，如如果要使用用他，这个个公司需要要花多少钱钱。我们的系统统也会自动动帮客户比比较出，拥拥有同样技技能的人才才，在哪里里找最有效效益，很有有可能一个个时薪十美美元的印度度工程师，他他的成本比比在美国的的工程师便便宜好几倍倍，那客户户自然会选选择最具竞竞争力的人人才。问：目前这这个系统的的成效如何何？它让员工可可以替客户户服务的时时间极大化化了，减少少员工闲置置等待任务务的时间。由由于平时我我们会记录录员工的工工作、度假假和受教育育行程，系系统可以监监测员工在在

19、十四周内内的时间分分配。因此此，当系统统判断适合合的人排定定其工作，可可以实际执执行的误差差率从155降到9，同时时，员工的的利用率也也提升5左右。更更有趣的是是，透过系系统，我们们可以看到到市场对什什么样的专业业技能需求求提高，我我们就可以以很及时的的替员工提提供培训课课程。问：你为何何用“利用率”来形容人人力？我们把人看看做资产（asset），我们在人力资本的投资，和我们在投资厂房等硬件建设是差不多的。我们投资它，并且希望充分利用。你想想，在在一个服务务产业，特特别是这样样一个将创创新放在首首位的行业业，我们要要了解客户户要的是什什么，他们们期待的是是透过我们们的协助，整整合我们全全球的技

20、术术与能力，能能够有所创创新，同时时，你还要要有全球最最好的知识识财产权、制制程管理、软软件等，但但真正把这这些东西整整合起来的的是人，也也因此，我我们必须把把人力资产产放在首位位。 学习新新技能：培养跨领领域的工作作能力和移移动能力问：为了能能符合全球球整合企业业的要求，IBM员工需要培养什么样的能力？你必须有合合作和跨领领域的能力力，需要能能够很快的的学习新技技能，比过过去都还要要快。也别小看现现在的员工工。在我小小的时候，身身边一票朋朋友都非常常的地域性性（loccal），因因为我们就就住在这样样的一个小小地方；他他们是我唯唯一认识的的人。但现现在我的小小孩整天挂挂在线上，跟跟世界某个个

21、角落的人人传即时讯讯息，但对对他们来说说，这再正正常不过了了。我小时时候住在康康耐迪克州州，对我来来说纽约、新新泽西是一一段无法想想象的遥远远；但我的的小孩现在在却觉得到到中国、欧欧洲、亚洲洲其它地方方，或拉丁丁美洲没什什么大不了了。时代改改变了。现现在唯一还还喜欢教室室的，大概概只剩下我我这一辈的的“老人家”，年轻的的世代偏好好的是线上上、教室外外的学习。我认为这个个世代的人人更具备全全球化时代代的生存能能力。我们们要做的，就就是让像我我们这种老老头子忘掉掉过去我们们是怎么生生活的。问：但对于于传统的IIBM人，你你要怎么改改变他？我们做的，就就是跟员工工讨论，让让他们知道道全球化带带来什么

22、改改变？我们们的营运要要如何更全全球化？这这是一个威威胁，还是是我们看见见了机会？我会告诉诉他们，如如果你不适适应，你不不好好聚焦焦在改变的的事实上，改改变、扩张张的速度是是非常快的的，新机会会瞬间即逝逝，很可能能，你接下下来就会被淘汰汰。一个企企业为了生生存，不可可能等所有有人都准备备上车后再再出发，环环境，也不不会等人准准备好才变变。习惯是可以以改变的。我我们今天一一早六点半半就开始进进行营运检检讨会议（Operation review）。为什么安排在清晨六点半？那是因为，经过评估，这个时间是全球各地所有员工共同通话最方便的时间。在过去，这根本不会发生，以前美国总部可能会把会议多数排在中午

23、。当时不会去想，总部这边的中午十二点，对北京来说，已经是深夜，大家根本不在意对方是不是还在公司里。我要求所有人开始适应全球化的改变，也许位于加州的同事不太喜欢这个安排，因为对他来说，时间可能是凌晨两点半。你不太可能满足世界上每一个时区，但至少你能满足多数人的时区，让事情能够运转，我们一直要谈全球运筹，这些细节就是落实的必要做法。 改变管管理方式：学习水平平式管理，掌掌握核心价价值问：全球化化下，不只只是员工要要改变，经经理人的管管理方式也也必须有所所变革？答：要开始始把权力下下放（loower the gravvity）。摆摆脱过去垂垂直管理，开开始学习水水平管理，在在全球化时时代中，如如果最

24、高层层的人还是是做垂直管管理，我可可以告诉你你，他们将将是掌握情情况最少的的人，因为为他们离事事情发生的的现场越来来越远。我们希望培培养的管理理者可以变成成整合型人人才，可以以弯腰倾听听客户的声声音，又能能以全球的的网络架构构去思考方方向。而我我自己，身身为高阶管管理者，在在IBM工作作也29年了，也也要改变管管理模式。现现在我学会会不要盯着着每个人，我我只盯出状状况的事情情，以及那那些特别优优异的表现现。然后学学习怎么抽抽出最佳范范例（beest ppracttice），将将他应用在在其它事情情上。对一个管理理全球化的的经理人而而言，未来来要紧握的的事情其实实会更无形形。怎么掌掌握价值很很重

25、要。比比如说，对对我而言，现现在最重要要的是，确确定下面经经理人知道道最重要的的事是什么么，他们决决策时应该该基于什么么原则去做做。例如，客客户满意度度与分享价价值是我们们衡量成功的方方法，而不不是去评量量我们是不不是世界最最好的制造造商，或招招募了多少少新人。问：你自己己从这段转转型过程中中，经验到到最大的问问题是什么么？通常是人无无法跨界合合作。不过过，这不是是人的问题题，因为大大家都想把把事情做好好，你很少少找到有人人来上班，却却不想把事事情做好的的。这时通通常是绩效效或激励制制度有些失失衡。不过过，与其教教大家怎样样做，最有有效的方式式是自己就就做好榜样样，坐而言言不如起而而行。要转型

26、不容容易，当一一个Leaader（领领导者）不不仅要身体体力行，而而且，就是是要跑得比比你认为你你能做到的的还要更快快。因为你你要从这里里到达那里里（把手指指着前方），这这段旅程可可能会花上上好几天、好好几十年也也说不定，比比你想象的的还漫长。问：未来的的世界很多多变数，你你不会认为为拼命往前前跑，有很很高的风险险吗？我认为不这这么做，风风险更高。在在全球化的的环境已经经形成下，每每个人都必必须要踏上上旅程，只只是旅程会会有些微的的不同，你你不能完全全复制其它它人，但共共同的是，一一旦你踏上上这趟转型型之旅，你你必须加快快脚步，因因为脚步越越慢，风险险越高。这这是我在IIBM二十十九年的经经验

27、，包括括我参与了了好几年IIBM全球球整合企业业的转型经经验。你要要相信（倾倾身向前），公公司和人能能接受改变变的速度，比比你想象的的还要快。 重点阅读读开创新业务务的三个关关键本文选自哈哈佛商业评评论2007年7月号，作作者为哈佛佛商学院工工商管理学学教授戴维维加文（Daavid AGarvvin）和和咨询顾问问琳内莱韦斯克克（Lynnne CCLeveesquee）。对于大公司司来说，目目前所面临临的挑战就就是建立新新业务。经经历了多年年的组织精精简和成本本削减之后后，公司纷纷纷意识到到，单靠缩缩减并不能能获得成功功。它们还还发现，不不管是调整整现有的产产品结构，收收购竞争对对手，还是是打

28、入发展展中国家的的市场，自自己都无法法实现快速速增长。随随着技术的的成熟和产产品组合的的老化，它它们显然需需要采取新新的行动：公司必须须建立、发发展和维持持具有创新新性的新业业务。它们们必须同时时兼顾两个个方面，既既要关注现现有业务，又又要去寻找找新业务。然而，公司司创业也有有很大风险险。公司建建立的新业业务会面临临重重障碍碍，而且有有研究表明明，大多数数新业务都都逃脱不了了失败的厄厄运。新建建立的业务务很难与根根深蒂固的的旧有制度度、流程和和文化顺利利融合。但但是公司要要想获得成成功，就必必须把组织织的新旧特特点融合起起来，而这这要靠我们们所称的平平衡之道才才能做到。除除非公司能能够保持这这

29、些对立力力量的平衡衡，否则新新业务将举举步维艰。本文首先将将描述公司司在建立新新业务时面面临的管理理问题，以以及它们对对这些问题题常见的错错误反应。然然后，我们们将探讨公公司必须采采取的几个个重要平衡衡举措，每每个举措之之下又有哪哪些选择方方案，以及及公司无法法实现平衡衡时会面临临哪些风险险。在文章章最后，我我们将介绍绍支持这些些平衡举措措通常需要要的一些混混合体系，并并着重来看看一下IBBM的“新兴业务务机会”管理体系系，因为它它能同时成成功实施多多个平衡举举措。 两种文文化的问题题人们在设计计公司时，考考虑的是如如何保证现现有业务获获得成功，这这已不是什什么秘密。毕毕竟公司的的大部分收收入

30、都是由由现有业务务创造的。精精心设计的的组织体系系能够支持持现有的客客户和技术术。现有业业务的经营营环境是可可以预测的的，而高管管们的目标标是稳定和和效率，以以及渐进式式增长。新业务则完完全不同，它它们有自己己的一套文文化。许多多新业务诞诞生于公司司现有部门门的边缘地地带；有的时时候，它们们是在现有有部门的夹夹缝中求得得生存。它它们的财务务模式和经经营模式很很少和现有有业务相同同。事实上上，大多数数新业务模模式在一开开始并没有有得到充分分界定；随随着高管们们不断尝试试新的战略略、开发新新的产品应应用、寻求求新的客户户，新业务务模式才变变得越来越越清晰。由由于新业务务具有高度度的不确定定性，因此

31、此公司的组组织环境必必须具有应应变性，新新业务才能能成功。新业务的独独特性带来来了三大挑挑战。首先先，新兴业业务通常缺缺乏确凿数数据。当新新业务生产产的是前沿沿产品，或或者所采用用的技术尚尚未在市场场上广泛应应用的时候候，就更难难获取确凿凿的数据了了。一位技技术战略专专家告诉我我们：“对于一个个尚不存在在的市场，我我们很难形形成深刻认认识。”财务预测测同样靠不不住，因为为它常常会会出现重大大错误。一一家印刷出出版公司曾曾把自己早早期的财务务预测数字字称做“科学狂想想”。第二，新业业务需要创创新，创新新需要新想想法，而新新想法需要要标新立异异者。我们们听说过太太多有关公公司领导囿囿于传统思思维的

32、故事事：微软（Microsoft）对开源软件（open-source software）一直持谨慎态度，宝丽来（Polaroid）迟迟不肯介入数码相机业务，通用汽车（GM）和福特（Ford）很不情愿搞混合动力车，传媒公司讨厌博客，等等。新业务要立足，必须在一定程度上破除传统思维的束缚，但是许多激进的想法不是太愚蠢，就是毫无根据可言。大多数标新立异者连创意的好坏都分不清，实在令人悲哀。他们固执地维护自己钟爱的创意，反复要求别人倾听他们的想法，无法忍受别人说不。家得宝公司（Home Depot）前任CEO罗伯特纳德利（Robert Nardelli）认为，之所以会出现这样的困境，是因为“创业精神和

33、叛逆思想之间只有一线之隔”。第三个挑战战是，新业业务和旧体体系不相匹匹配，尤其其反映在预预算制度和和人力资源源管理制度度上。公司司预算制度度往往有利利于现有业业务，因为为通常情况况下，新增增预算投到到已知市场场要比投到到未知市场场收益更高高。所以，新新业务很难难获得长期期的资金投投入，而且且在公司形形势严峻时时，首先面面临预算缩缩减的就是是新业务。同同样，公司司在设计人人力资源制制度时，往往往培养的的是能让管管理者胜任任成熟业务务的运营技技能，而不不是新兴业业务需要的的战略、构构想和创业业技能。无无论是对预预算制度还还是人力资资源制度来来说，要解解决它们和和新业务的的匹配问题题，都不能能贸然突

34、进进，而是应应该做适度度调整，减减少它们对对新业务的的歧视。这这一点我们们会在后面面讲到。 传统应应对方式缘缘何失败面对这些挑挑战，公司司常采取两两种应对方方式。有些些公司把新新业务开发发任务分散散到现有的的各个事业业部；有些些则设立专专门的事业业部或风险险投资集团团，集中管管理新业务务开发。这这两种方式式各有利弊弊。责任分散会会导致任务务失败 有些公司司要求所有有高管分担担开发新业业务的责任任。在这样样的组织中中，CEOO对员工的的期望是：他们能够够像热衷于于扩张成熟熟业务那样样，积极想想办法变新新创意为新新业务。有有些公司会会设定很高高的指标来来激励管理理者，并把把这些目标标的完成情情况与

35、每位位员工的薪薪酬挂钩。3M公司就是这种方式的典型代表，它要求30的销售额必须来自最近4年开发的产品。这种方式的的主要缺点点是，传统统业务很容容易主宰新新业务。老老员工常常常会无视激激励措施，压压制新创意意，尤其是是那些会使使现有技能能过时或需需要新的工作方方式的新创创意。美国国印刷业巨巨头当纳利利公司（RRR Doonnellley）当当初尝试推推广数字印印刷时之所所以失败，主主要原因就就是受到来来自内部的的阻力。公公司的销售售经理习惯惯于凭个人人关系与客客户公司的的采购经理理签订长期期业务合同同，并按页页报价。而而数字印刷刷业务要求求销售经理理将产品解解决方案推推销给客户户公司的高高级经理

36、，对对此，销售售经理们感感觉很不舒舒服。另外外，他们也也不愿意与与数字印刷刷部门分享享他们的专专业知识，或或把订单交交给数字印印刷部门。由由于他们用用传统的方方式也能完完成销售指指标，所以以其它人都都不好说什什么。当纳纳利公司的的一位高管管告诉我们们，这些人人对新业务务的抵制往往往采取“当纳利式式点头”的形式，表表面上点头头表示支持持，但实际际上却不愿愿意投入。出于相关的的原因，一一个与公司司现有产品品线或市场场不相协调调的新业务务，往往很很难在组织织中找到归归属。由于于总经理私私下里认为为新业务项项目只会分分散自己的的精力，因因此他们当当中很少有有人愿意为为这些项目目承担责任任。在有些些情况

37、下，新新兴业务从从一个区域域经理被推推给另一个个区域经理理，从一个个事业部被被推到另一一个事业部部，始终无无法站稳脚脚跟。家得得宝的地板板商店就遭遭遇了这样样的尴尬，该该业务成立立于20000年7月，专门门销售地板板和地毯产产品。由于于新业务吸吸引不到有有影响力的的支持者，故故无法得到到足够的资资源和关注注，难以生生存下去。而在另一些些情况下，由由于开发新新业务的压压力过大，整整个组织都都在围着它它转。结果果，公司形形成了一种种注重冒险险的“牛仔文化化”，而冒险险精神带来来的一个负负面效应就就是财务和和经营规则则的丧失。遭遭遇这种问问题的经典典案例就是是20世纪90年代末的的安然公司司（Enr

38、ron）。当当时，公司司对那些按按照天然气气业务的成成功模式开开发新贸易易业务的高高管给予了了重奖。结结果，公司司涌现了大大量新的贸贸易业务，如如煤炭、自自来水、纸纸浆和纸张张、宽带，以以及后来的的媒体服务务、货运、数数据存储和和半导体，但但这些业务务从战略和和财务上越越来越缺乏乏意义。安安然公司的的第二代和和第三代业业务极少有有赢利的，这这也就为后后来的公司司崩溃埋下下了伏笔。责任集中会会导致新业业务被孤立立 许多公司司受自己新新业务开发发失败经历历的影响，认认为最明智智的方法是是让新业务务与现有部部门完全分分离。于是是，在200世纪70年代和和80年代，许许多公司成成立了内部部创业事业业部

39、，也就就是负责开开发和培育育大部分新新业务的特特殊目的部部门。200世纪90年代，许许多公司组组建了风险险投资集团团，仿效风风险投资家家的运作方方式，为新新业务提供供平等融资资，进行严严格监督，并并提供经营营建议。波波音（Booeingg）、杜邦邦（DuPPont）、埃埃克森 （Exxoon）等公公司都建立立了内部创创业事业部部，而英特特尔（Inntel）、 朗讯（Luucentt）、施乐乐（Xerrox）等等公司则组组建了风险险投资集团团。这两种方式式关注的都都是新业务务初始阶段段的培育。然然而，当新新兴业务必必须与主流流业务进行行整合时，挑挑战便出现现了。由于于集中化管管理的新业业务团队放

40、放大了新旧旧文化之间间的冲突，于于是，员工工之间的猜猜忌和过节节比比皆是是，新业务务经理和其其它事业部部领导之间间的权力争争斗也是频频频发生。随随着时间的的推移，业业务整合越越来越困难难，公司只只得把新业业务剥离出出去，要不不就是干脆脆关闭。就就像诺曼法斯特（NNormaan D.Fastt）在公司司新业务部部门的起起起落落（The Rise and Fall of Corporate New Venture Divisions）一书中写到的，其结果是，集中化管理的团队通常“使命长远，而寿命短暂”。事实上，保罗冈珀斯（Paul Gompers）和乔希勒纳（Josh Lerner）在风险投资周期

41、（The Venture Capital Cycle）一书中指出，在美国，公司创业团队平均寿命只有45年。 平衡之之道公司应该避避免这两种种非此即彼彼的新业务务开发方法法，因为它它们使新旧旧文化处于于相互冲突突之中。我我们需要一一种新的方方法，能够够避免极端端的行为，将将两种文化化融合在一一起。过于于侧重一方，整整个过程就就会失衡；找到正确确的平衡点点，公司创创业活动才才会蒸蒸日日上。套用用斯科特菲茨杰拉拉德（F.Scottt Fiitzgeeraldd）的话说说，要判断断一个公司司是不是一一流的公司司，只要看看它能否同同时接纳两两种对立的的观点，并并仍然运转转良好。公司必须在在以下三个个领域

42、把握握好平衡：战略、运运营和组织织。 通过反反复试错来来制定战略略新业务的运运营环境非非常模糊。正正如高管们们认识到的的那样，模模糊性不同同于不确定定性。在不不确定的环环境中，选选择方案相相当明确，不不同结果的的出现概率率也可以评评估。而在在模糊的环环境中，所所有的备选选方案和结结果都是未未知的，从从而存在很很多可能的的方向和发发展路径。新新业务的高高度模糊性性意味着，公公司创业者者不可能一一次就做对对。由于确确凿数据很很难取得，战战略选择方方案也很难难确定，所所以过去的的做法也没没有多少指指导意义。因因此，试验验是绝对必必要的。管管理者必须须先假定哪哪些战略可可行，哪些些不可行，然然后，他们

43、们应该寻找找方法来验验证或者推推翻自己的的设想，同同时应该认认识到最初初制定的战战略会随时时间发生变变化。然而，如果果走极端的的话，这种种方法也可可能适得其其反。大量量研究表明明，为技术术寻找市场场的方法很很少成功。事事实上，许许多新业务务之所以会会苦苦挣扎扎多年，是是因为管理理高层总是是希望再多多一次尝试试就可以成成功，而不不愿意让它它们就此了了结。要克服这些些问题，就就需要采取取一种平衡衡举措：把把开明的机机会主义与与严格的规规划相结合合。前者的的态度是“让我们试试一试，看看看客户有有何反应；我们会根根据获得的的反馈做出出调整，直直到正确为为止”，而后者者的态度是是“让我们系系统地考虑虑一

44、下市场场和打算采采用的技术术，对客户户需求做出出假设，设设计试验来来检验我们们的假设，然然后不断重重复这个过过程，直至至找到正确确的产品、技技术和商业业模式”。要保证证试错法的的严格性和和规范性，公公司高管可可以采用下下列五种方方法。1缩小试试验范围盲目搜索新新创意是一一种低效的的行为。公公司需要制制定一些标标准，缩小小潜在选择择的范围，并并判断某个个技术或市市场的机会会是否理想想。这样做做的目的不不是要做出出确切的选选择，而是是找出某些些有前途的的领域。聪聪明的公司司会先根据据市场和技技术的吸引引力进行筛筛选，然后后再结合公公司高管对对行业可能能发展趋势势的最佳判判断，确定定值得探索索的领域

45、。通通用电气公公司（GEE）在评估估新业务构构想时，会会考虑新业业务能否扩扩大公司的的经营范围围：所有新新业务必须须能够把公公司带入新新的领域新的业业务线、新新的地区或或国家，或或者新的客客户群，并并且能在33年内使销销售额至少少增加1亿美元。最有成效的的公司除了了设定标准准之外，还还会结合头头脑风暴法法来筛选新新创意。这这通常是在在事业部层层面进行。21世纪初，德国汉高公司（Henkel）问自己的员工，消费者在使用汉高的洗涤和家居用品时有哪些需求，这些需求能否给汉高带来什么新的业务构想。在此后的48小时内，公司管理高层收到了员工通过电子邮件发过来的1000多条建议。然后，公司组建了一个10人

46、“发明小组”，按照十分制对每条建议进行评分，评分标准包括市场规模预测、汉高是否具备必要的技术知识、建议是否与品牌相符，以及新产品能否在1年内推出。1个周末过后，发明小组从中筛选出了50个最有潜力的构想。2仔细观观察少量样样本来获得得启示在模糊的环环境中，最最大的启示示并不是来来自对大量量潜在用户户的凋查，而而是来自与与少数客户户的互动交交流。大规规模调查在在统计学上上很有意义义，但很少少能提供有有助于形成成新创意的的深层次信信息，而实实地观察法法能提供这这样的信息息。在CEEO雷富礼礼 （AGLaflley）领领导下的宝宝洁公司（P&G）就采用了这种策略。雷富礼坚持认为，在推出新产品前，管理者

47、不应费力去组织焦点小组（focus group）进行调查，而是应该去消费者的家里，观察他们做饭、清洁。2000年，宝洁的营销人员每月与消费者在一起的时间一般不到4个小时；而到了2004年，这个数字增长了2倍。生产报税软件的财捷公司（Intuit）启动了一个叫做“跟踪到家”（Follow Me Home）的流程。公司派员工到客户的家里和办公室观察他们如何完成会计核算和报税工作，这种方法能帮助公司发现客户在编制报表过程中的“痛点”，从中找到新的商机。星巴克（Starbucks）定期让产品开发小组参加“灵感”之旅，到消费者的“地盘”上与他们进行交谈。例如，2006年初，该公司的一个产品开发小组就造访

48、了法国巴黎、英国伦敦和德国杜塞尔多夫的多家星巴克咖啡店和其它餐厅，目的是更好地了解当地的文化、消费行为和流行趋势。诺基亚（Nokia）曾在中国、印度和尼泊尔采用相同的方法，研究当地低收入人群会如何使用手机。根据研究结果，诺基亚的产品开发团队设计出一种图标菜单，由图画而不是字母和数字来代表功能选项，这样识字不多的农村用户也可以使用手机了。3用产品品原型来测测试商业模模式如果没有切切实的讨论论做基础，多多数人都会会觉得新创创意很难评评估。因此此，产品原原型至关重重要，它赋赋予新产品品以生命，也也为潜在用用户发表反反馈意见提提供了基础础。产品原原型应该足足够详细，这这样用户就就可以对它它的外形、内内容，以及及是否值得得拥有做出出评估。公公司还应该该组织一些些论坛，让让消费者来来介绍他们们对产品原原型的感受受，并参与与讨论和发发表评论。产产品原型对对验证有关关客户需求求的假设尤尤其有用。联联合包裹运运送服务公公司（UPPS）尝试试食品杂货货递送业务务，部分是是为了确定定这一业务务能否与家家庭递送服服务（递送送消费电子子品等其它它货物）结结合起来。从从试点情况况来看，即即使是忠实实客户也只只是每隔1101