XX集团员工绩效管理制度6616.docx

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1、员工绩效管理1 范围对公司范围围内各个层层次和岗位位的员工，按按照设计的的绩效指标标体系确定定绩效目标标值和对员员工进行绩绩效考核的的过程2 控制目标2.1 确保部门绩绩效考评为为相关部门门分管副总总经理和部部门经理及及其他员工工的绩效考考核提供主主要依据2.2 坚持立体考考核的原则则，多方面面、多层次次、多角度度地进行考考核，确保保考核质量量，有效地地发挥绩效效考核在人人力资源管管理中的重重要地位和和作用，与与员工的薪薪酬调整、奖奖金发放、职职务调整、培培训密切挂挂钩，为各各项决策提提供客观依依据3 主要控制点点3.1 部门经理、主主管等与员员工讨论制制定个人绩绩效指标目目标值和员员工素质模

2、模型考核期期望的修改改，原则上上采用直接接领导与其其直接下属属讨论制定定下属的目目标值和考考核期望的的方式3.2 员工的直接接领导对员员工进行考考核期间的的工作指导导3.3 部门经理审审核确认员员工绩效考考核结果4 特定政策4.1 部门分管副副总经理的的个人绩效效指标和目目标值一般般应综合其其分管部门门的绩效指指标及目标标值进行制制定；部门门经理的个个人绩效指指标和目标标值一般采采用其负责责部门的绩绩效指标及及目标值；部门经理理以下级别别人员的绩绩效指标应应根据其岗岗位职责内内容，将部部门的绩效效目标和绩绩效目标值值分解到其其个人身上上4.2 一般情况下下，评估者者由被评估估者的直接接上级担任

3、任，审阅者者由部门领领导担任。评评估者在收收到被评估估者的个人人绩效考评评表后，与与被评估者者约定面谈谈的时间。评评估者根据据表格上年年初制定的的目标和被被评估者一一年来工作作的实际表表现，客观观如实地填填写各项评评分和意见见4.3 在双方约定定的时间，评评估者和被被评估者单单独进行会会谈，交流流对被评估估者一年来来工作表现现的具体意意见和评价价。评估者者需要对其其填写的每每一项评估估内容向被被评估者作作出说明，解解释评分的的理由，并并向被评估估者提出针针对性的意意见和建议议。被评估估者可以就就一年来在在工作中遇遇到的实际际问题和自自己的表现现向评估者者作出解释释，并对评评估者作出出的具体评评

4、估发表自自己的意见见。通过双双方的交流流和沟通，加加强双方对对对方期望望的理解，为为被评估者者进一步提提升业绩、职职业发展提提供有益的的信息4.4 对于公司高高级管理层层的考核：- 由集团公司司董事会对对集团公司司总经理进进行个人绩绩效的考核核，考核指指标采用集集团公司级级别的绩效效指标- 人力资源部部和内审部部在对集团团公司总经经理的个人人绩效考核核中的职能能不变- 由集团公司司总经理对对集团公司司的分管副副总经理进进行个人绩绩效的考核核，考核指指标采用其其相关部门门的绩效指指标的综合合- 人力资源部部和内审部部在对集团团公司分管管副总经理理的个人绩绩效考核中中的职能不不变4.5 集团公司派

5、派出子公司司董事作为为特殊的员员工群体，对对其的个人人绩效考核核除了其直直接上级对对其的评价价，还应考考虑投资管管理部对其其担任子公公司董事的的业绩出具具的意见派派出子公司司高级管理理人员奖惩惩建议5 员工绩效管管理流程说说明C-111-066-0033步骤涉及部门步骤说明1员工、直接接上级根据人力资资源部提供供的员工素素质模型和和个人绩效效指标，员员工与其直直接上级讨讨论并确定定员工绩效效指标目标标值和素质质考核期望望2各部门经理理或主管、员员工根据讨论，确确定员工素素质模型考考核期望及及目标值，形形成个人绩绩效考评表表，抄送人人力资源部部3直接上级对员工予以以工作上的的指导，以以指引该员员

6、工完成考考核期望的的目标值4员工发生特殊情情况时，员员工提出修修改绩效考考核目标的的申请，并并说明原因因5员工、直接接上级直接上级与与员工就考考核目标的的修改进行行讨论，讨讨论决定修修改个人绩绩效指标目目标值，则则直接上级级根据修改改后的个人人绩效指标标目标值对对员工进行行绩效考评评；讨论决决定不修改改个人绩效效指标目标标值，则直直接上级根根据原定的的个人绩效效指标目标标值对员工工进行绩效效考评（考考评中结合合考勤的结结果）6员工、直接接上级上级主管与与员工就考考评结果进进行面谈，看看双方对考考评的整体体意见是否否一致。如如果双方对对绩效考核核结果的意意见不一致致，进入员员工绩效考考核结果申申诉流程；双方对绩绩效考核结结果的意见见一致，则则签订员工工绩效考评评意见7人力资源部部绩效管理理员根据绩效考考核结果计计算员工绩绩效考评得得分，分发发给相关部部门和员工工个人8部门经理审核确认人人力资源部部计算的绩绩效考核得得分结果9人力资源部部人事信息息档案管理理员更新员工信信息档案库库