现代企业的品牌战略管理研讨163586.docx

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1、企业的品牌牌战略管理理让传统品牌牌管理走开开！逆风还是顺顺风？ 对对于一艘盲盲目航行的的船只来说说，任何方方向的风都都只能是逆逆风。然而而我们的品品牌经理人人们并没有有意识到自自己在逆风风启航，他他们津津乐乐道于品牌牌形象的微微不足道的的差别，热热情洋溢于于独立品牌牌和单一品品牌孰优孰孰劣的争论论，他们认认为这就是是品牌管理理的神髓。然然而品牌是是一种核心心资源，而而资源势必必产生战略略，所以只只有从战略略管理的高高度才能真真正做好品品牌管理。 一一、传统的的品牌管理理的丧钟为为谁而鸣？ 尽尽管以宝洁洁为代表的的传统品牌牌管理模式式风行世界界了几十年年，也的确确使品牌管管理见到了了成效。但但随

2、着市场场日趋复杂杂，竞争压压力不断加加大，媒体体发生巨变变，尤其是是出现了多多元化品牌牌、品牌延延伸等复杂杂的问题，使使传统的品品牌管理越越来越显得得苍白无力力，捉襟见见肘。 11、战术导导向。传统统品牌管理理不介入经经营战略的的制定和实实施，不仅仅使得经营营战略无法法对品牌形形成支持，更更使得自己己被局限于于战术一隅隅，最多也也只能达到到营销和传传播的层面面，无法为为品牌建立立长程持续续的竞争优优势。 2、品品牌管理组组织不良，传传统的品牌牌管理部门门尽管承担担着品牌绩绩效的重任任，但自己己仅系一个个协调性的的部门，对对影响品牌牌运作的其其它职能部部门并无指指挥权，有有责无权使使得品牌运运作

3、效果不不良。 3、格格局狭窄。传传统的品牌牌经理的视视野只局限限在单一品品牌、单一一产品和市市场，内部部的品牌沟沟通多被忽忽略，这使使得品牌之之间不仅缺缺少合力，更更经常由于于争夺资源源而自相残残杀。同时时传统的品品牌经理很很少处理品品牌延伸和和品牌结构构等问题，而而这正是品品牌资产提提升的关键键所在。 44、短期驱驱动。传统统的品牌管管理着眼于于销售和市市场份额等等短期效果果，虽然偶偶尔也会关关注以下品品牌资产等等长期指标标，但由于于他不可能能对其负责责，所以也也就没有任任何人会去去真正考虑虑长期的品品牌效果。 由由于此类种种种无法克克服的弊端端，传统品品牌管理的的丧钟已经经敲响，未未来的主

4、人人将是品牌牌战略管理理。 二二、明日帝帝国的品牌牌战略管理理 11、品牌战战略管理的的概念 简而而言之就是是运用战略略管理的方方法对品牌牌进行规划划和实施，其其目的是在在内外部环环境不断变变化的情况况下明确一一个企业的的根本品牌牌方向和基基本活动范范围，进而而通过对资资源的战略略性配置来来获取持续续性的品牌牌优势。 22、品牌战战略管理的的特点 品牌牌战略管理理与传统的的战术性品品牌管理相相比，差别别甚多。1、长期性性着眼于发现现和解决长长期的品牌牌问题2、全局性性这一过程可可能会涉及及到资源、能能力、管理理的大规模模变化3、竞争性性试图使一个个企业获得得某种重要要、独特和和持续的品品牌优势

5、4、纲领性性将影响到方方方面面的的经营决策策与管理5、稳定性性在一段时间间内应保持持相当的稳稳定性，应应避免过多多不必要的的反应6、现实性性应与所处的的外部环境境相适应，与与所支配的的内部资源源相契合7、风险性性非常复杂具具有高度的的不确定性性，要求综综合性的方方法和组织织的重大转转变8、创新性性建立或扩展展企业的资资源和能力力来创造机机会或利用用它们创造造新的价值值 33、品牌战战略管理的的内容 值得得注意的是是，品牌战战略管理由由集团品牌牌战略管理理和SBUU品牌战略略管理两个个层次组成成，其内容容包括品牌牌战略规划划和品牌战战略实施。 3.1集团品牌战略管理与SBU品牌战略管理集团品牌战

6、战略管理SBU品牌牌战略管理理1、特点是企业最高高管理层指指导和控制制企业的一一切行为的的最高行动动纲领在集团品牌牌战略的指指导下，各各个战略事事业单位制制定的次级级战略2、主要任任务在总的品牌牌使命的影影响下制定定品牌的活活动范围和和成长方向向，以及如如何在品牌牌之间寻求求协同效应应和为不同同品牌分配配资源，也也包括组织织结构、管管理流程和和业绩管理理方面的配配套，同时时统一/改改进/评价价各SBUU经理建议议的SBUU品牌战略略管理SBU品牌牌战略管理理战略考虑虑的是特定定品牌如何何在特定的的市场上取取得持续的的优势和不不断地积累累品牌资产产SBU品牌牌战略管理理着眼于解解决如何从从无到有

7、、从从小到大地地建设和管管理好一个个强势品牌牌3、主体多品牌的企企业集团具体的品牌牌业务单元元 33.2品牌牌战略管理理的内容框框架及说明明 三三、品牌战战略管理宣宣告取得优优势 没错，当当市场非常常初级、经经营并不复复杂的时候候，企业不不需要品牌牌战略管理理也可以生生存和发展展。然而今今天品牌战战略管理已已经是大势势所趋。1、精准的的预测1、提高企企业预测外外部环境变变化的能力力，使管理理人员能够够系统地提提前思考2、使企业业能够认识识和处理面面临的机会会与威胁3、为应付付变化而提提前作准备备，把对突突发事件的的非理性反反应行为降降到最低4、使企业业将更少的的时间和资资源用于纠纠正错误或或专

8、项决策策2、科学的的决策5、使重要要决策更好好地支持已已建立的目目标6、使时间间和资源更更有效的分分配于已确确定的目标标7、加强对对业务活动动的协调和和控制8、更有效效地总结经经验与教训训3、促进创创新9、鼓励前前瞻式和创创造性的思思维，鼓励励对变化采采取积极的的态度10、提供供了综合的的工作方法法和积极的的工作态度度4、沟通与与责任11、建立立企业内部部沟通的环环境与条件件12、将个个人的行为为集合为整整体的努力力13、为明明确个人的的责任提供供了基础14、加强强管理的规规范化 实实际上品牌牌战略管理理最重要的的贡献不在在于最终形形成的装帧帧精美的战战略管理文文件，而在在于其规划划和实施的的

9、过程。通通过过程的的参与从管管理层到操操作层将了了解自己的的品牌并加加强对品牌牌的责任感感，而这正正是战略成成功的关键键。 四四、品牌战战略管理的的实操程序序 一一点也不奇奇怪，只有有在集团和和业务单元元两个层面面建立一个个严格的程程序才可能能保证品牌牌战略管理理的有效性性。 1、品品牌战略管管理制订程程序程序1、战略议议题分析及及解决2、集团制制定确认集集团战略3、SBUU制定SBBU战略4、质询批批准发布战战略规划集团最高领领导层发现、关注注新问题；组织特别别战略工作作小组深入入调查或解解决重新评价集集团原有的的品牌战略略向各业务单单元下达集集团品牌战战略方案；建议各业业务单元应应特别关注

10、注和解决的的议题对各业务单单元品牌战战略方案逐逐一质询，提提供方向性性指导集团品牌战战略管理部部门进行状况分分析；发现现集团品牌牌战略新问问题在总裁领导导下起草集集团品牌战战略方案；汇总、收收集业务单单元负责人人意见参与质询会会，向集团团领导提供供分析及技技术支持业务单元领领导人发现、关注注与业务单单元业务相相关的新问问题；组织织深入调查查或解决提供建议组织业务单单元品牌管管理部门起起草、制定定业务单元元的品牌战战略方案陈述本业务务单元品牌牌战略方案案；进行必必要修正业务单元品品牌管理部部门进行现状分分析；发现现本业务单单元品牌战战略新问题题提供技术分分析支持参与质询会会议，提供供分析及技技术

11、支持 22、对程序序的解释1、目的制定集团团以及各业业务单元未未来五年的的品牌战略略管理方案案集团领导导通过对各各业务单元元品牌战略略方案的严严格质询，指指导业务单单元的战略略发展方向向，将精力力集中于最最重要的元元素2、原则集团总裁裁及业务单单元负责人人“拥有”各自的品品牌战略方方案总裁及集集团高层领领导投入大大量时间对对各业务单单元提出的的品牌战略略方案提出出严格的质质询，以确确保目标的的可行性及及高度集团品牌牌管理部门门提供集团团高层领导导和业务单单元在规划划过程中的的支持，而而不是规划划的批准者者品牌战略略方案必需需以严谨的的市场及竞竞争形势分分析为基础础品牌战略略管理制订订每年要进进

12、行审核及及向前滚动动修正，以以适应市场场变化的需需要战略质询询会作为集集团每年最最重要的管管理会议之之一，由总总裁及高层层领导对各各业务单元元的战略进进行质询3、预期效效果建立必要要的制度，培培养相应的的战略制订订能力，确确保集团在在快速变化化的市场中中，制订新新的品牌战战略，以求求能够“跳跃性超超常规”发展帮助总裁裁及高层领领导将精力力集中于最最重要的领领域，通过过对品牌战战略规划的的质询、指指导来领导导集团发展展，而不再再是日常工工作中的干干预、“救火”4、成功流流程的特征征规划流程程带来了挑挑战 必须引入入市场观点点透明程度度高，仅经经少量过滤滤便传达给给下二、三三层组织那些执行行品牌战

13、略略的人同时时也是制定定这些品牌牌战略的人人注重进行行必要的对对话，而非非制作文件件以事实为为依据的方方法通过提出出正确的问问题来获得得有用的观观点高层领导导的积极参参与 33、战略规规划质询会会 品品牌战略管管理方案的的最终确定定主要通过过各级审核核会的形式式进行 3.1议程1、目的为集团年度度最重要的的管理会议议，对各业业务单元及及下属业务务单元门的的品牌战略略规划进行行质询，提提出修改意意见，以确确保其严谨谨性及可行行性2、参与人人员总裁，集团团品牌管理理部门、财财务、人力力资源、业业务单元副副总裁及经经理，及各各业务单元元品牌管理理部门3、议程总裁介绍绍集团品牌牌战略管理理总体思路路负

14、责品牌牌的副总裁裁介绍集团团品牌战略略草案负责品牌牌的副总裁裁宣布会议议规则各业务单单元呈报各各业务单元元品牌战略略管理方案案，接受与与会人员质质询负责品牌牌的副总裁裁总结发言言，介绍修修正后的集集团品牌战战略，明确确各业务单单元需修改改的要点及及时间表总裁总结结/宣布闭闭会 33.2规则则需提前准备备的材料负责品牌牌的副总裁裁下达的会会议议程及及规则，材材料要求（提提前3周）负责品牌牌的副总裁裁下达的集集团品牌战战略管理草草案（提前前45周周）各业务单单元品牌战战略管理草草案（提前前1周）会议规则各业务单单元以及业业务单元的的呈报材料料图表一律律用投影形形式，按要要求格式不不超过100页质询

15、及对对质询的应应答要求以以事实及数数据为基础础质询对事事，不对人人与会人员员对各业务务单元规划划有质询权权，总裁对对修正要求求有终决权权会后后续活活动负责品牌牌的副总裁裁总结、分分发会议上上关于各业业务单元规规划修改要要求的要点点，规划完完成时间表表责成修改改，战略规规划部跟踪踪进度，总总裁最终审审批 五五、品牌战战略管理的的组织参与与 实实际上，品品牌战略管管理是跨部部门、跨职职能的合作作成果，要要求企业动动员一切可可以动员的的力量众志志成城。集团品牌战战略管理是是无人知晓晓的夜海航航船不仅仅是讽讽刺！ 具有有讽刺意味味的是，现现在的品牌牌管理极为为忽视集团团（公司）层层面的宏观观品牌运作作

16、，反倒对对集团下某某一具体品品牌层次的的微观管理理作业汲汲汲以求。任任何一个对对于战略管管理具有常常识的人，都都能知道不不先制定公公司战略是是不可能有有完善的业业务战略，然然而我们“精明强干干”的品牌管管理者们就就觉得这是是可以跨越越的，依旧旧在真空中中前行并自自信着。 一一、什么是是集团品牌牌战略管理理？ 随着企企业的成长长，常常会会从拥有一一个品牌到到拥有众多多品牌，这这时候注意意力的焦点点就从“打造一个个强势品牌牌”转移到“打造强势势的品牌组组合”，对于这这样的集团团而言，拥拥有一两个个强大的下下属品牌是是远远不够够的，它渴渴望能够实实现所有下下属品牌的的整体提升升。这种更更大视野的的对

17、品牌组组合的管理理我们称之之为“集团品牌牌战略管理理”。 11、集团品品牌战略管管理的特征征1、整体的的视野不局限于某某个品牌的的绩效，更更强调整体体品牌组合合的绩效2、战略性性的分析品牌组合中中每一个品品牌其未来来的前景、竞竞争地位以以及对整体体品牌组合合的贡献都都是不同的的，因而必必须区别对对待才可能能整体提升升3、多样化化的资源配配置为了最有效效地利用资资源，常常常需要在不不同阶段对对不同品牌牌的不同层层次和领域域上采取不不同的行动动4、考虑协协同效应不仅仅是简简单的资源源配置，更更要考虑如如何去资源源共享，如如何产生协协同关系，以以达到整合合的效果5、动态的的成长不仅优化现现有的品牌牌

18、组合，对对于能促进进增长的新新品牌业务务更尽力规规划6、强调实实施不仅强调规规划，而且且对于执行行所必然涉涉及到的组组织转变、流流程再造和和业绩管理理再三致意意 22、集团品品牌战略管管理现状、问问题与难点点 集集团层次的的品牌战略略管理目前前还是相当当的空白，即即便是品牌牌管理的鼻鼻祖P&GG也感觉到到相当单薄薄尽管它在在具体品牌牌的管理已已经炉火纯纯青，P&G的“20055改造计划划”的核心其其实也在于于充实集团团层次的品品牌战略管管理。1、无法形形成共同的的方向每个品牌都都有其独特特的经营模模式，导致致集团的远远景模糊不不清2互相竞争争每个品牌在在市场上渠渠道上互相相竞争，替替代性大的的

19、品牌痛遭遭出局3、资源配配置矛盾加加剧每个品牌之之间互相争争夺资源，集集团难以从从战略的角角度进行调调控，有潜潜质的品牌牌得不到扶扶持，未来来的盈利能能力得不到到保证4、战略协协同阙无每个品牌都都有独立的的管理队伍伍和预算，重重复占有资资源，缺少少横向联系系5、整体绩绩效下滑组织控管难难度加大，管管理费用提提高，业务务流程支离离破碎6、人力资资源陈陈相相因品牌经理知知识形成“小而全”的局面，日日后进入集集团层面无无法适应“大而全”的职务要要求 二二、如何进进行集团品品牌战略管管理？ 和业业务单元品品牌战略管管理截然不不同，集团团品牌战略略管理的对对象是品牌牌组合，其其目的是品品牌组合的的整体业

20、绩绩和整体的的竞争力。 为了达成这一目的，集团品牌战略管理首先要确定品牌组合的使命，对品牌组合的未来奠定基调；其次根据既定使命对现有的品牌组合进行结构优化，使得其潜力能够充分发挥；再次要考虑如何建立新的品牌组合，充分地利用市场机会和弥补战略缺口；又次不仅要考虑品牌组合的成长，还要考虑如何在品牌组合内部加强协同效应以实现“225”的递增。 以上进行的是品牌战略规划，下面就要进入品牌战略实施。 品牌战略实施的第一步是建立品牌聚焦型组织，以解决传统组织结构不适于品牌战略管理的问题；第二步是通过对业务流程的改进使得品牌战略管理能够更为顺畅的运行，最后一步是通过导入业绩管理体系，将品牌战略管理贯彻到每个

21、人每天的工作中去。 如如上所述，集集团品牌战战略管理“七步曲”构成了一一个完美的的闭环，覆覆盖了从规规划到实施施的所有领领域。 11、确定品品牌组合的的使命 这是是品牌战略略管理的源源头，它为为品牌战略略管理指出出了基本的的方向和评评判标准。使使命的雷区区在于它的的尴尬处境境，如果定定得太“实”，容易犯犯上“近视症”，对未来来的发展是是不利的；如果定得得太“虚”，又模棱棱两可缺乏乏实际指导导意义。1、我们是是谁？顾客谁是主要顾顾客？产品或服务务主要产品或或服务是什什么？市场主要在哪一一个地区或或行业展开开竞争？技术主导技术是是什么？2、我们如如何看待自自己？目标的态度度对生存、发发展和盈利利的

22、关注哲学基本信仰、价价值观念和和愿望是什什么？3、我们如如何对待别别人？对顾客的价价值定位利益清楚楚、独特、显显而易见在竞争者者的价值方方案影响下下仍然可行行是顾客几几个可能的的价值方案案中最好的的清晰、简简单对竞争者的的优势顾客能感感到我们与与竞争者的的产品在重重要产品/传递特征征上有明显显的不同这种不同同直接来自自与我们与与竞争者的的“能力差别别”竞争者不不能或不愿愿采取行动动弥补这种种差别利益协调的的有效性是否有效的的反映了顾顾客、股东东、公司职职工、社区区、供应和和销售的厂厂商等各利利益相关团团体的利益益激励程度对激励企业业员工的重重视程度何时我们应应该变化？改变的时机机决定何时时进入

23、或退退出一个市市场决定何时时施行不会会改变行业业竞争基础础、但会带带给公司在在现行行业业竞争基础础上的暂时时优势的投投资或运作作选择决定在什什么情况下下可以施行行改变竞争争基础或创创造性的举举措 22、确定品品牌组合的的结构优化化 对对于一个集集团企业而而言，它们们往往拥有有多个业务务单元品牌牌，由于这这些SBUU品牌目前前在品牌组组合中的地地位和未来来的发展前前景都各不不相同，必必须根据SSBU品牌牌的特征采采取有针对对性和差异异性的政策策，这就是是品牌组合合的结构优优化，品牌牌结构优化化将明确回回答建立、扩扩大、维持持、收缩和和淘汰哪些些业务单元元品牌。 33、确定品品牌组合的的成长路线线

24、 当当我们将优优化后的品品牌组合中中的每个业业务单元的的运营目标标汇总之后后，可能依依然会发现现这与品牌牌组合的总总体战略目目标难以吻吻合，在汇汇总目标和和总体目标标之间仍然然存在着战战略缺口（SSTRATTEGICC GAPP），这意意味着现有有的品牌组组合不能满满足集团品品牌战略管管理的要求求，要弥补补这一缺口口必须规划划新的品牌牌组合，只只有这样集集团品牌战战略管理才才能在现有有的战略基基础水平上上向更高一一级的目标标发展，才才能驶入“快车道”。阶段主要任务成果1、成长途途径评估核心竞争力力评估战略事实评评估 远景目标评评估能力差距评评估集团公司优优势评估决定“进入入哪项业务务？”2、设

25、计成成长蓝图将实现成长长的途径排排序，制定定竞争性规规划成长阶梯梯成长资格格成长决心心决定“如何何进入这项项业务？” 3、成长管管理业绩管理理业务管理理 人才管理理决定“如何何管好这项项业务”4、确定品品牌组合的的协同效应应 对对集团各下下属业务单单元品牌之之间的相互互关系进行行管理是集集团品牌战战略管理的的本质内容容，一个缺缺乏对下属属品牌间相相互关系进进行认真管管理能力的的集团公司司并不比“一麻袋土土豆”强多少，而而且在品牌牌成长路线线里规划的的新业务品品牌很难在在没有协同同的情况下下生存发展展。 55、建立品品牌聚焦型型组织 品牌牌战略实施施实际上是是一系列配配置资源的的过程，然然而资源

26、的的配置是在在组织的构构架内进行行的，组织织的特征将将极大地影影响到战略略实施的成成败。建立立品牌聚焦焦型组织，不不仅意味着着要在组织织内部建立立强有力的的品牌管理理部门，而而且要求其其它的部门门都能够建建立品牌导导向，也就就是“公司品牌牌化”。集团品牌管管理部门1、品牌组组合管理1.1确定定品牌组合合的使命1.2确定定品牌组合合的范围1.3确定定品牌组合合的成长方方向1.4确定定品牌组合合的协同效效应1.5建立立品牌管理理的组织架架构1.6建立立品牌驱动动的业务流流程1.7建立立品牌导向向的业绩管管理2、公司品品牌管理2.1公司司形象系统统（CISS）的管理理2.2确定定公司品牌牌与下属品品

27、牌之间的的关系2.3对公公司品牌进进行战略性性分析2.4创建建公司品牌牌的识别体体系2.5公司司品牌的推推广、提升升和巩固3、SBUU品牌的管管控3.1管控控SBU品品牌的核心心识别3.2管控控SBU品品牌的战略略性传播3.3对SSBU品牌牌的资产评评估SBU品牌牌管理部门门1、品牌领领袖制这种体制认认为品牌管管理与保护护必须基于于高层管理理者的高度度重视，所所以最高管管理者（首首席执行官官或总裁）应应该是当然然的品牌领领袖，是品品牌的主要要倡导者2、跨部门门品牌管理理小组制这种体制认认为品牌来来自于所有有部门的集集体努力，所所以由不同同的利益相相关群体派派出代表成成立一个品品牌管理小小组，以

28、免免品牌管理理的行为受受到阻挠3、品牌经经理制这种体制认认为品牌必必须有人对对其独立负负责，所以以必须任命命一名品牌牌经理负责责从研发到到顾客服务务所有环节节的协调 66、建立品品牌驱动的的业务流程程 对对于顾客而而言，他们们购买的绝绝不是作为为一个产品品的品牌，他他们购买的的是从研究究发展、原原料选择到到顾客服务务的整个过过程，也就就是业务流流程。所以以尽管很难难感觉得到到，但成功功的品牌事事实上包括括整个业务务流程。 图图表399 建立品品牌驱动的的业务流程程一级流程二级流程经营战略战略分析战略制定和和改进战略实施联盟和合作作市场营销市场调研营销情报产品线规划划新产品导入入销售计划销售政策

29、价格管理合同、订单单与结算销售管理渠道服务服务管理计计划投诉客户咨询维修网点研究发展新产品设想想的筛选和和确立新产品立项项新产品设计计与开发新产品测试试新产品开发发项目管理理采购供应商的选选择和管理理采购组织人力资源人力资源规规划招聘培训激励生涯发展财务预算管理现金流管理理应收帐款管管理内审 77、建立品品牌导向的的业绩管理理 业业绩管理是是战略实施施的工具，它它将公司总总体的、长长远的目标标与战略层层层分解落落实到每个个部门和每每个人，从从而将部门门和个人每每天的工作作和公司的的发展方向向牢牢地结结合在一起起，形成对对战略强大大的执行和和监控力量量。流程工作内容输出成果1、业绩体体系诊断理解

30、当前前的业绩管管理体系确定差距距宏观差距距分析确定主要要问题2、建立品品牌导向的的业绩指标标平衡计分分法建立设计计原则起草颁布布并逐级落落实衡量标标准关键业绩绩指标（KKPI）能力指标标3、设立业业绩目标明确远大大抱负评估差距距和可行性性设定目标标并签署业业绩合同 对工作计计划取得共共识挑战性目目标可行性分分析业绩合同同工作计划划4、业绩考考核准备业绩绩报告每季度审审核业绩，讨讨论差距解解决办法制定修改改工作计划划业绩报告告工作计划划5、业绩激激励进行透明明的评估与与评级将激励与与业绩相挂挂钩确定激励励/薪酬水水平召开反馈馈会议评估最终终报告薪酬结构构薪酬水平平确定品牌组组合的宏伟伟使命使命的

31、初啼啼 品品牌使命是是集团品牌牌战略管理理的万里长长征第一步步，使命这这个东西人人人都认为为很重要但但人人都容容易忽视，使使命的雷区区在于它的的尴尬处境境，如果定定得太“实”，容易犯犯上“近视症”，对未来来的发展是是不利的；如果定得得太“虚”，又模棱棱两可缺乏乏实际指导导意义，怎怎样才能不不虚不实，着着实费思量量。 一一、使命的的本质在哪哪里？ 集集团公司可可以被视作作为一系列列的业务单单元品牌组组合，所以以品牌组合合的使命就就是集团公公司的使命命。1、内容对未来的的观点对于未来来公司业务务所处的运运作空间中中政府法规规、竞争及及经济环境境的展望竞争领域域公司将参参与的业务务及地理范范围竞争优

32、势势的来源公司为实实现远景目目标将开发发/重点倾倾斜利用的的技能；一一份对公司司如何会取取得成功的的说明2、作用对企业形形成重大挑挑战，使之之不满足于于现状，从从而确保不不断的增长长鼓舞凝聚聚人心，吸吸引人才，使使员工觉得得前景广阔阔创造大量量的创新机机会，为员员工提供发发展的平台台形成以业业绩为主的的企业文化化-大大家为了共共同的理想想而奋斗提升在外外界的地位位3、原则有崇高的的意义-如孟山山都的“我们要向向全世界提提供粮食”有比较明明确的，又又是十分具具体挑战性性的目标-如300%年销售售额与利润润增长率简洁、容容易对内外外沟通，尽尽可能作到到人尽皆知知基于对今今后三、五五及十年的的市场、

33、行行业与公司司发展去向向和理想的的认真考虑虑和分析 从从广义而言言，品牌组组合的使命命包括品牌牌组合愿景景（vission）、品品牌组合使使命（miissioon）与品品牌组合战战略目标三三部分构成成。1、品牌组组合愿景品牌战略管管理者对前前景和发展展方向一个个高度概括括的描述。其其构成包括括核心理念念（核心价价值观、信信念和行为为准则），以以及对未来来的展望（由由未来510年的的远大目标标和对目标标的生动描描述构成）领导者希望望公司发展展成什么样样？ 指导战战略和组织织的发展 描述一一个鼓舞人人心的事实实 可以在在一个特定定时期内实实现 主要是是为内部人人员提供指指导（有些些口号也可可提供给

34、外外部人员）2、品牌组组合使命对品牌组合合的经营范范围、市场场目标等的的概括描述述，它比品品牌组合的的愿景更具具体地表明明了企业的的性质和发发展方向公司为什么么存在？ 为组织织内所有决决策提供前前提 描述一一个持久的的事实 可以是是一个无限限时期的解解答（而没没有时间限限制） 为内部部和外部人人员提供指指导3、品牌组组合战略目目标是品牌组合合使命的具具体化，是是品牌组合合使命实现现的绩效量量度明确各项项目标的具具体含义(如市场主主导者应是是获取至少少40%以上上的份额)制定实现现这些目标标的原则和和方法规划具体体运作中的的关键里程程碑，以保保证目标实实现 二二、使命究究竟有何作作用？ 品牌牌组

35、合使命命的作用实实际上比一一般人想象象的要大得得多，请允允许我们用用“想象”这个词，因因为中国企企业现在的的历史都还还比较短，长长的不过二二十多年，这这么短的时时间内使命命的作用是是看不出来来的，只能能是想象。然然而使命对对那些拥有有近百年历历史的跨国国公司则作作用相当明明显，基基业常青的的作者在对对数百家“长寿公司司”的调查中中发现，这这些企业能能够如此“长寿”的重要原原因之一就就在于其使使命的基本本部分从未未发生过变变化，这就就为企业在在变幻莫测测的惊涛骇骇浪中找到到了一根“定海神针针”，使得它它们能够从从容不迫地地应对竞争争与变化。1、保证整整个企业经经营目的的的一致性2、为配置置企业资

36、源源提供基础础或环境3、建立统统一的企业业风气或环环境4、通过集集中的表述述，使企业业员工认识识企业的目目的和发展展方向，防防止他们在在不明白企企业目的和和方向的情情况下参与与企业活动动5、有助于于将目标转转变为工作作组织结构构，以及向向企业内各各责任单位位分配任务务6、使企业业的经营目目的具体化化，并将使使这些目的的转化为目目标，以便便使成本、时时间和绩效效参数得到到评估和控控制7、调节分分歧 三三、如何撰撰写实效的的使命陈述述？ 品牌组组合使命是是关于企业业存在的目目的或对社社会发展的的某一方面面应做出的的贡献的陈陈述，使命命不仅陈述述了企业未未来的任务务，而且要要阐明为什什么要完成成这个

37、任务务以及完成成任务的行行为规范是是什么。 使使命的内容容可谓是五五花八门，我我们认为一一个完整的的使命阐述述应包括以以下内容：1、我们是是谁？顾客谁是企业的的主要顾客客？产品或服务务企业的主要要产品或服服务是什么么？市场企业主要在在哪一个地地区或行业业展开竞争争？技术企业的主导导技术是什什么？2、我们如如何看待自自己？目标的态度度对企业生存存、发展和和盈利的关关注哲学企业的基本本信仰，价价值观念和和愿望是什什么？3、我们如如何对待别别人？对客户的价价值定位利益清楚楚、独特、显显而易见在竞争者者的价值方方案影响下下仍然可行行是客户几几个可能的的价值方案案中最好的的清晰、简简单对竞争者的的优势顾

38、客能感感到我们与与竞争者的的产品在重重要产品/传递特征征上有明显显的不同这种不同同直接来自自与我们与与竞争者的的“能力差别别”竞争者不不能或不愿愿采取行动动弥补这种种差别利益协调的的有效性是否有效的的反映了顾顾客、股东东、公司职职工、社区区、供应和和销售的厂厂商等各利利益相关团团体的利益益激励程度对激励企业业员工的重重视程度何时我们应应该变化？改变的时机机决定何时时进入或退退出一个市市场决定何时时施行不会会改变行业业竞争基础础、但会带带给公司在在现行行业业竞争基础础上的暂时时优势的投投资或运作作选择决定在什什么情况下下可以施行行改变竞争争基础或创创造性的举举措管理高绩效效的品牌组组合一张笑脸

39、品品牌组合管管理是穿越越集团品牌牌战略管理理的第二站站，对于一一个拥有若若干个品牌牌组合的集集团企业而而言，单个个品牌的绩绩效提高并并不足以让让冷峻的面面容挂上笑笑容，尤其其是当他们们同时发现现品牌组合合中若干个个作为战略略储备的品品牌表现不不佳的时候候，脸上的的冰可能反反而会越结结越厚。只只有当他们们发现品牌牌组合的结结构有优化化的迹象，笑笑意才会出出现在眸子子里，紧握握着椅把的的双手才会会慢慢放松松。 一一、什么是是品牌组合合管理？ 对对于一个集集团企业而而言，它们们往往拥有有多个业务务单元品牌牌（业务单单元品牌可可以保持一一致，也可可以各有不不同，名称称的一致不不会影响到到业务单元元品牌

40、的独独立存在），由由于这些SSBU品牌牌目前在品品牌组合中中的地位和和未来的发发展前景都都各不相同同，有些SSBU品牌牌是“昨天的财财源”，有些SSBU品牌牌是“明天的饭饭碗”，还有些些SBU品品牌是“烧钱老虎虎机”，当然不不可避免地地也有一些些“奄奄一息息”的SBUU品牌。 正正如“因材施教教”，对于这这些性格各各异的SBBU品牌采采用相同的的管理方法法显然是不不行的，必必须根据SSBU品牌牌的特征采采取有针对对性和差异异性的政策策，这就是是品牌组合合管理。 品品牌组合管管理的程序序是： 二二、业务单单元品牌分分析 品品牌组合管管理的第一一步就是对对各个业务务单元品牌牌分别进行行内外部因因素

41、分析，以以求对各个个业务单元元品牌所处处的市场形形势和具备备的竞争实实力有透彻彻而全面的的了解，如如果不能明明了各个业业务单元品品牌的战略略实态，下下一步的品品牌组合分分析与规划划就会缺少少足够的信信息支持，错错误的品牌牌组合决策策在所难免免。 11、业务单单元品牌分分析的内容容 业业务单元品品牌分析的的内容有二二，一个是是外部因素素分析，包包括宏观环环境分析、行行业与竞争争分析两部部分，分析析的目的在在于分析外外部的机会会和威胁，从从而判断业业务单元品品牌所处的的市场的吸吸引力。另另一个是内内部因素分分析，包括括业绩分析析、能力分分析两部分分，分析的的目的在于于分析内部部的优势和和劣势，从从

42、而判断业业务单元品品牌的竞争争实力。 11.2外部部因素分析析的具体内内容 外部因因素分析的的内容详见见下表：具体内容议题信息来源宏观环境分分析经济的发发展情况以以及对业务务单元的影影响技术的发发展情况以以及对业务务单元的影影响政策的发发展情况以以及对业务务单元的影影响社会文化化的发展情情况以及对对业务单元元的影响政府部门门的访谈文献检索索宏观经济济专家访谈谈行业与竞争争分析行业整体体的业绩情情况(利润率)行业的发发展潜力与与速度行业的竞竞争情况以以及进入/退出壁垒垒行业的关关键成功因因素行业结构构以及价值值链分析（考考虑整合机机会）专业市场场调查行业协会会行业专家家访谈行业内主主要竞争者者访

43、谈主要竞争争者的年报报表文献检索索 11.2内部因因素分析的的具体内容容 内内部因素分分析的具体体内容见下下表；具体内容议题信息来源业绩分析投资回报报率市场份额额获利能力力与行业平平均利润率率之比较内部分析析行业协会会/统计能力分析研发优势势/弱点生产优势势/弱点营销优势势/弱点人力资源源优势/弱点财务优势势/弱点内部分析析市场访谈谈/反馈客户访谈谈案例分析析投资人访访谈专家访谈谈 22、业务单单元品牌分分析的方法法 业业务单元分分析的方法法有3种：EFE矩矩阵（外部部因素评价价矩阵）、IIFE矩阵阵（内部因因素评价矩矩阵）和CCPM矩阵阵（竞争态态势矩阵）。EEFE矩阵阵适用于对对外部因素素

44、进行归纳纳和评价，IIFE矩阵阵适用于对对内部因素素进行归纳纳和评价，CCPM矩阵阵适合于对对多个竞争争对手进行行比较。 22.1EFFE矩阵 EEFE矩阵阵的结构见见下表：关键外部因因素权重评分加权评分机会12n威胁12n总计1.00 注注：评分值值表示企业业对各因素素反应的程程度：1=反应很差差；2=反反应为平均均水平；33=超过平平均水平；4=反应应很好 22.2IFFE矩阵 IIFE矩阵阵的结构见见下表：关键内部因因素权重评分加权评分优势12n劣势12n总计1.00 注注：评分值值涵义：11=重要弱弱点；2=次要弱点点；3=次次要优势；4=重要要优势2.2.2IIFE矩阵阵的建立程程序 22.3CPPM矩阵 CCPM矩阵阵的结构见见下表：关键因素权重被分析企业业竞争企业11竞争企业nn评分加权评分评分加权评分评分加权评分市场份额价格竞争力力