鸿海公司品管人员手册.pdf

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1、鸿海公司品管人员鸿海公司品管人员手册手册 集团经营宗旨集团经营宗旨 鸿海公司主要以先进的制造技衡 创立 自我品牌及行销网路 提供 合乎客户使用的 电气连接器及线缆与线缆装配等产品 给全球 资讯通信电子产品及产业设备的制造商 以协助增进及产品之竞争力 秉持 爱心、信心、决心 的经营理念 据以达成 独立自主经营 持续稳健成长 利润分享员工 的长期经营目标 进而成为 全中国最大 及 全世界最大的 资讯通信电子产品及产业设备的制造商 集团品质政策 全面品管 贯彻制度 提供客户需求的品质 全员参与 及时处理 以达成零缺点的目标 华虹富辉钢品质政策 倾听 客户对产品之要求 及做出 他们的期望 目录目录 前

2、言-4 第一篇:观念篇 1.管理干部的基本素养-6 2.戴明理论要点-7 3.品管人员精神-8 第二篇：工作职掌 1.品质异常处理流程-10 2.IQC 工作职掌-11 3.IPQC 工作职掌-12 4.FQC 工作职掌-15 5.OQC 工作职掌-16 6.QE 工作职掌-17 7.QC 主管工作职掌-18 8.QA 工作职掌-20 第三篇：品管技术 1.8D 报告撰写-23 2.客户抱怨处理流程-25 3.QC 七大手法-26 4.QC 九大步骤简介-34 第四篇：镁合金生产检验架构 第五篇：SIP 范例 前言前言 美国管理大师彼德杜拉克曾说：“我们最大的资源在人，倘若集中众人的才智，会产

3、生难以置信的力量”。推行品质管制也是一样的道理，如果每一个人都能站在自己的工作岗位上，做好品管工作，重视产品及工作品质，那么在品质的维持和改善，不良率的降低等方面一定能取得良好效果。我们制定品管人员手册，作为品管人员工作指南，使新进或从事品管工作的人员能顺利肩负起本身的工作。第一篇 观念篇 管理干部的基本素养 1.具备专业知识与宏观常识 2.处理国际事务的能力 3.要求自我学习与实践自我负责的心态 4.必须懂得与别人合作与沟通 5.拥有开放的心胸与健康的人生观 6.具备面对困难，接受挫折，挑战失败的勇气 戴明理论要点 1.不再依赖监督以达成追求品质的目标，将品质观念融入生产过程中，不再处处监督

4、。2.了解监督的目的是在于改善运作过程和降低成本。3.停止价格竞争，使整体成本降至最低；所有产品应在建立长期信任关系的基础上，朝唯一供应商之途迈进。4.经常且持久地改进生产与服务的制度，以改善品质和生产力，并降低成本。5.打破部门的隔阂，靠团队努力使公司的目标和宗旨，达到尽善尽美。品管人员精神 1.当仁不让于师的精神：设计是立法，品管是执法的单位，品管执法是依据设计标准，有违法的事情发生（即不符合设计标准的零组件、半成品、成品产生），品管人员要立即纠正，不能半闭眼睛明知不良也让它过关，一定要做到法律面前人人平等的境界，不要让不良品逾雷池一步。2.一贯的精神：产品从开发到客户手中使用，需经过很多

5、关卡，关卡有产品企划，产品定案、试做、量试、量产，储运，客户使用，品管的一贯精神即在保证产品品质，虽会经许多的流程，而仍然能维持设计阶段的标准。3.零缺点的精神：（1）零缺点是以客户的立场来衡量（也就是以客户所要求的标准来衡量），能让客户 100%满意就是零缺点。品质就是与规格一致，能做到与规格一致就是零缺点。（2）零缺点就是一次做好。（3）零缺点是一种工作实施标准-只要用心就能做得到。（4）零缺点就是“快、优、廉”，第一次做出来，就是“快”，能符合做出来，就是“优”，第一次就照规格要求做出来不重做就是“廉”。第二篇 工作职掌 品质异常处理流程 产品出现异常 标示隔离 信息回馈（1）通知生产单

6、位（2）报告主管 追溯嫌疑批 做好品质记录 追踪其改善成效 IQC 工作职掌 一、工作内容：1.IQC 接仓库进料验收单即可验货，如为产线急料应优先检验；2.IQC 依 MIL-STD-105E级抽样计划进行检验；3.依据 SIP 之规定，对产品的料号、数量、外观、功能、尺寸以及产品的包装进行检验，对于来料性能有特殊要求之产品，需附有供应商的检验报告，如镁锭、栈板等。4.检验合格的产品，贴上合格单并填写进料验收单，呈主管签核后，撕下品管联，同时将其它联交付仓管，并将检验结果记录于进料品质经历表及检验日报表。二、异常处理：1.IQC 判定来料不合格时，对不合格品贴上拒收单（拒收单的内容包括：不良

7、名称、判定结果、日期）；2.立即通知 IQC 主管；3.不合格产品开出不合格品通知单，并知会采购；4.如来料为生产急需，可由采购申请特采，IQC 接到“特采申请单”后，在来料贴上“特采标示单”，标示单上须填写料号、品名、不良项目、判定结果（重工或是挑选）。IPQC 工作职掌 一、作业内容 1、初件检验时机为开机（若是同一机台同一模具须停产 12h 以上），换料，修模，修机。2、IPQC 依据 SIP 对初件产品进行检验，外观检验比照 FAI 或等同样品，初件外观 OK 则应先行通知生产型单位生产。3、尺寸量测 OK 后，将初件交 QE 进行确认，并于初件标示单上签名认可。4、IPQC 将初件结

8、果记录于初件报告，并交资料员保管。二、异常处理 1、如初件外观 NG，应及时通知生产单位改善。2、如初件尺寸 NG，IPQC 应立即开出制程异常联络单，经主管核准后交生产单位提改善对策。3、调机改善后重新送样，IPQC 再进行检验。FQC 工作职掌 一、检验时机 FQC 接到物流人员交来的入库验收单后，开始验货。二、检验频率 以每一 LOT 批数为样本进行抽样。三、检验内容 依照 SIP 规定的抽样计划及包装规范对产品进行检验。检验项目按照 SIP 进行检验。四、合格判定 抽样检验合格之产品，填写入库单，于产品外箱规定位置贴上合格标示单，并将检验结果记录在检验日报表及品质经历表上。五、异常处理

9、 1、如产品不合格，于产品外箱规定位置贴拒收单，写明不良原因，注明判定结果（挑选、待判、报废、重工等）。同时将检验结果记录于入库单及检验日报表上。并开出重工回馈单并附不良样品给生产单位。2、生产单位重工后，将入库单和重工回馈单一起重新送到 FQC 处，再进行检验。3、FQC 如无法判定，须呈报 QE 处理。OQC 工作职掌 一、检验时机 根据生管提供之每日出货明细或出货计划，接仓管通知后于指定区域验货。二、检验依据 依产品相应之外观判定标准，SIP 及包装规范 三、检验内容 1、料号是否正确，有无少装，漏装零件，混料，出海外之包装是否正确。出货之实际产品与出货明细，ECN 及最近之联络单内容是

10、否相符，产品外观是否符合外观判定标准。2、出货产品之外包装检验，如纸箱是否塌角，破损，淋湿，标示单合格单之料号，数量是否与实物相符，与 ECN 及最近之连络单内容是否相符。四、合格判定 检验合格之产品，OQC 人员盖合格章，并在出货记录上详细登记。五、异常处理 1、发现品质异常时，OQC 得对产品作出待判，报废，重工，挑选等处理，并帖上标示，在其上注明不良原因并签认。2、对于重工之产品，OQC 须及时开出重工通知单并附不良样品交由 OQC 主管核定后，再交给生管安排重工。3、根据连络单等品质资讯落实各项临时管制项目。4、相应表单：重工通知单，出货点检表，品质问题详述。QE 工作职掌 开发段的承

11、接 一、工作内容 1、参加产工召开的产品说明会，了解产品的基本状况。2、与产工共同检讨需管制 QC 尺寸，确定所采用的检测治具。3、参与试模，及时了解新产品的品质状况及问题点，以便后续采取预防措施。4、联系并跟催工装制作人员制作检测治具，检测治具完成后，需对该治具进行评估（要有书面评估报告），确定修正值，将治具交付 QC 使用之前，对 QC 进行教育训练。5、阅读蓝图及相关资料，了解客户之需求，根据相关内容制作新产品之 SIP、PMP、外观判定标准，并根据相关内容对 QC 进行教育训练。6、量产前从产工取得客户评估报告及客户签样，根据客户签样签等同样品交付 QC 使用。二、异常处理 1、检测治

12、具评估不通过（要有书面评估报告），则要求工装制作人员对此检测治具进行修改。2、无客户签样需联系产工签样。3、产品没有得到客户承认，而又急需生产时，应取得产工签样或发文，采用量试方式及 SWR来执行。制程段 一、工作内容 1、承接现场 QC 主管无法处理的重大制程异常（功能性缺失等），并在制程异常连络单上分析原因，确定责任单位，提出改善和预防措施建议，经主管核准后，交由 QC 主管登录及分发给责任单位。2、根据制程段出现的问题点，修订 SIP、PMP。二、异常处理 1、有必要成立 QIT 小组。客户抱怨处理 一、工作内容 1、承接客户抱怨，收集相关资料。2、召集相关人员组成专案小组，检讨不良原因

13、，提出暂时对策及永久对策，分配各项任务。3、对暂时对策及永久对策的效果进行验证，并对对策的的实施进行稽核。4、在 24 小时内完成 8D 报告，回复给客户。针对 PDCS 内容，分析不良原因，确定责任单位，提出改善及预防对策建议，责成责任单位提出改善对策并实施。二、异常处理 对策效果验证无法满足品质要求时，需召集相关人员重新检讨对策。品质改善推动 一、工作内容 1、对特定的品质问题，成立 QIT 小组。2、针对主要问题点，制订品质提升计划。3、根据计划进行展开，落实每一项改善措施。4、验证每一项对策实施效果。5、编制 QIT 书面报告，并汇整所有相关品质资料存档。二、异常处理 计划无法开展时，

14、必要时报告上级主管，以便落实计划的实施。QC 主管工作职掌 日常工作 1、组织 QC 人员举行早晚会，传达品质信息，宣导注意事项。2、对 QC 无法判定之品质问题进行确认，必要时签核限度样品。3、定期召集相关单位举行每周品质检讨会，针对品质周报，PDCS 状况及品质问题点等进行检讨和跟催改善。4、安排 QC 工作，对其进行督导。5、参与试模，及时了解新产品的品质状况及问题点，以便后续对其有效控制。6、处理制程异常，并在制程异常连络单上提出改善和预防建议。责成相关责任单位提出改善对策并进行改善（调机修模等）。7、制订 SWR 中的 QC 计划，允收/拒收标准，并对特殊作业进行品质验证。8、对 Q

15、C 检查过的初终件进行再次确认，产品 OK 则在初终件标示单上进行签名。9、不定期对现场进行稽核，重点在于 SOP、SIP 遵守状况等。10、协助 QE 收集相关资料。11、协助 QE 查找原因并提出改善意见。12、监督改善措施的落实，并要求 QC 对此问题加强查核。异常处理 1、改善对策责任单位没有实施时，应要求其确实执行，并知会责任单位主管，必要时要求其停机停线等。2、SWR 验证结果会影响品质，则要求制工重新检讨。3、协助追溯所有嫌疑批，对其进行全检或其他措施，避免不良品流入客户端。QA 工作职掌 系统文件制/修订 1、按照 ISO9001 标准条款之要求整理制/修订现有系统文件。ISO

16、9001 品质系统推动 1、宣传 ISO9001 推行。2、推动人员关于 ISO 方面的知识的学习及培训。3、所有系统文件整合，使其符合 ISO9001 标准条款之要求。4、审核内部品质系统，品质计划的落实状况。内部品质稽核 1、制订内部品质稽核月计划，分发给各部门。2、按照稽核计划安排，实施稽核工作，每周至少一次。3、根据稽核结果，发出QA 稽核问题点追踪改善一览表给各部门主管，要求责任单位写出原因分析，改善对策，并在三天内回复。4、对稽核问题点改善对策进行效果确认，并将结果写在 QA 稽核问题点追踪改善一览表的备注栏内。5、每月对稽核问题点的回复状况及改善状况进行统计，分发给各部门最高主管

17、，跟催未回复及未改善问题点。人员教育训练及鉴定 1、规划每月各部门所需的教育训练课程，提报人事进行安排。2、安排新进人员进行培训，并对其进行上岗鉴定，合格后方允许其上岗。校验 1、依照量治具管制作业办法规定的校验周期列出所有量、治具清单。2、负责对所有量、治具进行校验。3、对已过校验周期的量、治具进行跟催，要求责任单位将量、治具送检测室校验。文件管制 1、依照编码原则，对管制文件进行编码。2、管制工程图面/文件的接收，并登录在资料中心文件一览表；若用 ECN 发行的工程图面/文件，还需登录在工程变更通知单索引表。3、依据相关要求，将 SIP、SOP、包装规范等管制文件及图面加盖发行章后，分发各

18、部门，并在工程图面/文件分发签收表登录。4、收回旧版本的管制图面及文件，登录于作废文件回收记录表，加盖作废章，并将其销毁。5、建立文件总表，记录最新版本之图面及资料，每月分发给各部门定期核对。6、负责工程图面/文件的调阅，登录于工程图面/文件调阅表，并督促调阅者及时归还。7、负责对所有工程图面/文件的整理、归档和标识，以便查阅。品质报表、表单整理 1、根据生产部门之自主检查表，QC 检验日报表做出各部门品质日报表。2、汇整品质日报表，客户抱怨及 PDCS 回馈状况，QA 稽核问题点等，做成周报、月报，分发各部门主管，并张贴在品保资讯公布栏上。3、将每月各类品质记录表单进行汇整及分类，需存档直接

19、存档，其余作好标示，打包，并存放于指定区域。4、制作质量成本（汇总、编制）。行政事务处理 1、复印、传真各类资料及文件。2、协助各类文件、表单制作。3、品保部人员加班单的统计及制作。4、文具之请购，分发、保管。第三篇 品管技术 8D 报告撰写 一、成立专案小组（use the team approach）1、选出小组组长 2、要有下游供应商参加小组？3、要有客户参加小组？4、从一到七都由小组成员负责？5、用脑力激荡法。二、问题描述（problem description）1、以客户的观点描述问题，他们的看法是什么？2、描述受影响产品之 date code.3、描述受影响产品之 lot numb

20、ers 4、描述是否有类似问题同时发生于多处。5、描述标准规格之要求 6、描述电气&机械性的结果，描述失效分析的结果 7、是否有真正的问题 8、用 why-what-who-where-when-how 分析问题 三、不良品遏止及暂时对策（containment and short term action）1、清查所有库存，潜在的嫌疑库存，包括供应商场所，仓库、客户场所，在运输中，制程中及其它客户，利用 date code.ctr No 或 lot No.来确定嫌疑产品。2、遏止计划是否查明所有嫌疑不良品 3、遏止计划是否及时进行完成 4、检查结果须列出挑选多少？发现多少？不良率多少？5、描述

21、检验之方法是否满意。6、遏止计划效果确认。7、暂时对策清单 8、确认暂时对策责任人员 9、是否回复?四、分析并确定根本原因（root cause analysis and identification）1、完成鱼骨图的分析 2、提供所有相关之数据 3、是否重复发生之问题,是否原来制订的改善对策不足 4、使用时持续问 WHY 的程序，直到真正原因被确定 5、说明其它未被接受的可能原因 6、确定违反系统的原因 7、列出制程上及系统上的根本原因 8、是否为个案 9、描述根本原因导致的症状和结果 10、对策前须确认根本原因，草拟行动 五，六、改善对策之执行，验证（implement and verif

22、y corrective actions）1、对策之优先次序是否经验证及排出 2、是否有防呆措施 3、会不会因为解决此问题而引发其它的问题 4、改善效果确认，须确实之资料证明 5、是否有证据显示系统上的改善成效确实 6、所有之根本原因均有相应之改善对策 7、如果无法从系统面保证就应该建立防呆措施 8、列出自对策实施后之品质检验水准 9、改善对策之成效能否确实体现 10、设定所有改善对策之预定完成日期。七、预防再发（prevent recurrentce）1、作业计划重新审查及更新 2、制程改善对策是否适用别处 3、系统改善对策是否适用别处 4、确定改善对策责任展开 5、制程文件是否修订 6、所

23、有预防再发对策之预定完成日期 八、恭贺小组（congratulate team）客诉处理流程 QC 七大手法 客诉受理及编号管制 提出紧急对策及不良品遏止计划两天内回复客户 原因分析及提 出永久改善对策 撰写 8D 报告 五个工工作日回复客户 改善对策执行 及效果确认 客诉结案存档 第一招：查检集数据-查检表 第二招：柏拉抓重点-柏拉图 第三招：鱼骨追原因-鱼骨图 第四招：直方显分布-直方图 第五招：管制找异常-管制图 第六招：散布看相关-散布图 第七招：层别作解析-层别法 METHOD 1 查检表 一、定义：为了便于收集数据，使用简单记号填记并予统计整理，以作进一步分析或作为核对，检查之用的

24、一种表格或图表。二、查检表种类：1、点检用查检表 2、记录用查检表 三、制作程序：1、明确目的所在 2、决定查检项目 3、决定抽样方法 4、决定查检方式 5、设计表格实施查检 6、记下资料相关条件 四、功用：通常是利用查检表来了解现状或收集数据以作分析之用。METHOD 2 柏拉图 一、定义：根据收集的数据，以不良原因，不良状况，不良发生的位置，客户报怨种类，或安全事故等项目别分类，计算出各分类项目所占之比例按照大小顺序排列，再加上累积值的图形。二、制作程序：1、确定资料的分类项目 2、决定期限，收集资料 3、按项目别统计数据 4、图表画上纵轴及横轴 5、将所占的比例用曲线表示 6、记下资料及

25、图的条件 三、功用：柏拉图在使用时，最主要是用来设定改善的目标 METHOD 3 特性要因图（鱼骨图）一、定义：将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，亦即图表来表达结果（特性）与原因（要因）之间的关系。二、制作程序：1、确定特性 2、概略记载各原因 3、说明各原因的形成 4、更详细的解说 5、圈出最重要的原因 6、记载所根据的条件 三、功用：可使用于管理，工程改善的各个阶段特别是在树立问题意识的初期。METHOD 4 直方图 一、定义：将所收集的测定值或数据之全距分为几个相等区间作为横轴，并将各区间内之测定值所出现次数累积而成的面积，用柱子排起来的图形，叫直方图，亦称之为柱状图。二、制

26、作程序：1、搜集数据并记录于纸上 2、找出最大值（L）与最小值（S），并计算全距（R=L-S）3、定组数：K=1+3.23 logN 一般对数据之分组可参照下表：样本数 组数 50-100 6-1 100-250 7-12 250 以上 10-20 4、定组距：H=R/K 5、决定各组之上下组界 最小一组下组界=最小值-测试值最小位数/2 最小一组上组界=最小一组下组界+组距 最小二组下组界=最小一组上组界，依次类推 6、计算各组的组中点 各组组中点=(上组界+下组界)/2 7、作次数分配表 8、制作直方图 9、记录数据履历等相关条件 三、功用：可配合管制图使用或用来订定规格界限 METHOD

27、 5 管制图 一、定义 是一种以实际产品品质特性与根据过去经验所判明的制程能力的管制界限比较，而以时间顺序用图形表示者。二、依数据之性质分类：1、计量值管制图 平均值与全距管制图（X-R CHART）平均值与标准差管制图（X-CHART）中位值与全距管制图（X-R CHART）个别值与移动全距管制图（X-Rm CHART）2、计数值管制图 不良率管制图（P CHART）不良数管制图（Pn CHART）缺点数管制图（C CHART）单位缺点数管制图（U CHART）三、依管制图用途分类：1、管制用管制图 2、解析用管制图 四、不稳定型态之检定方法：1、检定法则一：有单独一个点子出现在 3A 之外

28、者。2、检定法则二：连续三点之中有两点落在 A 区或甚至于 A 区之外者。3、检定法则三：连续五点之中有四点落在 B 区或甚至于 B 区之外者 4、检定法则四：连续八点落在 C 区或甚至于 C 区以外者 5、检定法则五：连续几点同一方向时 A 连续五点继续上升或下降-注意以后动态 B 连续六点继续上升或下降-开始调查原因 C 连续七点继续上升或下降-必有原因，应立即采取措施。METHOD 6 散布图 一、定义：将两个种类的资料显示在座标图上，借以判断两者是否相关，这种图表称之为散布图。二、依散布图之相关性可分为：1、正相关 2、负相关 3、毫不相关 4、弱正相关 5、弱负相关 三、制作程序：1

29、、资料搜集 2、找出数据中的最大值和最小值 3、画出纵轴横轴刻度，计算组距 4、将各组的对应数据标示在座标上 5、记下资料和图的条件 四、功用：用来判定不同种类资料之间的相互关系。METHOD 7 层别法 一、定义：将多种多样的资料，因应目的而分类成数个项目，使之方便以后分析的一种方法。二、分类：4M+1E 人员：Man 机器：Machine 方法：Method 物料：Material 环境：Environment 三、功用 可与其它品管手法配合使用，通常在使用统计手法前要用至层别法。QC 九大步骤简介 STEP 1：发掘问题 STEP 2：选定题目 STEP 3：追查原因 STEP 4：分析

30、资料 STEP 5：提出办法 STEP 6：选择对策 STEP 7：草拟行动 STEP 8：成果比较 STEP 9：标准化 STEP 1：发掘问题 一、发掘问题之方向：1、问题小易发挥 2、不花钱即可由小组自行解决 3、有预期之成果（成就感）4、可达到演练和实用之目的。STEP 2：选定题目 一、选择原则：1、意见不一致 2、不花钱 3、短期内可以做到不要别人支援 二、选题方向：1、团队合作 2、提高生产力 3、提高品质 4、降低成本 三、所用工具：选题评估 STEP 3：追查原因 一、追查原因方向：针对问题，经由脑力激荡，从 4M1E 找出可能发生的原因。二、所用工具：鱼骨图（特性要因图）S

31、TEP 4：分析资料 一、分析资料方向：用 QC 七大工具找出产生问题的重点，加以分析分类，排列及编辑，以使小组成员作明确的抉择。二、所用工具：1、查检表 2、管制图 3、直方图 4、特性要因图 5、柏拉图 6、散布图 7、层别法 STEP 5：提出办法 一、提出问题方向：针对问题重点提出解决办法，同时订出解决方案的标准，以确定小组是否有能力解决。二、所用工具：鱼骨图（特性要因图）STEP 6：选择对策 选择对策要根据现状分析，检讨如何改善并将预期的成果显现出来。1、采用全员认为最能发挥的方式 2、朝防止再发之方向选择 3、对策无副作用 STEP 7：草拟行动 一、草拟行动方向：1、把每一样工

32、作细节列下来 2、每位组员参与讨论，取得协议 3、开始分配任务（平均分配，组员性向，职位相关）4、制定完成时间和期限 二、所用工具 5W1H 1.WHAT 2.WHO 3.WHEN 4.WHERE 5.WHY 6.HOW STEP 8：成果比较 一、成果比较方向：1、期间比较（改善前、改善中、改善后）2、特性值比较（品质提高，成本降低，效率提升）3、无形成果比较（意识，能力，信心，责任感，方法应用）4、比较基准一致，且勿以单一角度比较 二、所用工具：1、柏拉图比较 2、推移图比较 3、管制图比较 4、直方图比较 STEP 9：标准化 一、标准化方向：依据现场实际状况合理制订材料、设备、制品等作

33、业方法、手段、规定、规格等标准，有组织有系统。二、灵活有效运用以达到经营管理之目的 1、效果维持 2、减少因人而异，提高效率 3、技术储蓄 4、明确权限、责任易于管理 5、易于追查不良原因 6、教育训练 工业实验阶段的查核表 一、确定问题 明确叙述所欲解决之问题 二、设立目标 确认产出的品质特性（可量测并有良好的可加性）三、脑力激荡 1、确认因素，希望投入条件后可以量测（但不是必须）。2、将因素分类为可控制因素和非控制因素。3、决定因素的水准和素质 4、讨论何种品质特性应该被使用当作产出 四、实验计划 1、选择适当的直交表以控制因素 2、分配可控因素（和交互作用）于直交表的内侧 3、选择杂音因素并将其分配于直交表外侧 五、操作实验或模拟并收集数据 六、分析数据 传统分析 S/N 分析 平均回应表 平均回应表 平均回应图 平均回应图 平均交互作用图 S/N 变异数分析 七、解释结果（结论）1、选择可控因素的最佳水准 2、推测最佳和条件的结果 八、做确认的实验以证实推测的结果 再现性确认