整合维尺－跨地域多业态的并购整合工具35785.docx

《整合维尺－跨地域多业态的并购整合工具35785.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《整合维尺－跨地域多业态的并购整合工具35785.docx（5页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、随着并购浪潮的兴起，越来越多的中国企业卷入这场资源重新配置与整合的洪流，但是在舔尝并购成功后的短暂喜悦后，几乎所有并购主导者都发现面临着一个无法逃避的现实：如何实施并购后的整合。庞大的国土面积，迥异的区域文化，再加上基于主业的多元化或是完全非核心的多元化选择，给正在实施并购的中国企业带来不少难题。凯洛格咨询（Keylogic&Company）通过为多家大型中国企业提供并购整合咨询业务，提出了整合维尺这一适应中国并购整合实际的管理工具。需要说明的是，整合维尺这一工具适合于基于核心主业的相关多元化并购式扩张，对于非相关多元化的扩张并不适用。整合维尺包括两个方面内容：整合维度和整合尺度，其中整合维度

2、主要包括整合机会、管控架构、总部定位三个关键问题，而整合尺度有六把“尺子”，以刻度来明确整合的结果（图1）。我们以一家大型的医药上市企业REX公司为例来解释整合维尺的应用（图2）。REX公司以上市公司为平台，通过快速的并购重组，短期内迅速形成了以分销、连锁、制药、物流的四大业务格局，区域同时涵盖南方几个省域。区域竞争差异化和业务类型多样化要求REX公司现有的业务形态和管控方式必须进行针对性变革。我们用整合维尺来帮助REX公司分析并操作并购后整合的方向和力度。（一） 整合维度的作用是明晰并购后企业各种资源整合方向整合方向：REX公司一连串儿闪电般的快速并购后，分销、连锁、制药、物流四大业务板块形

3、成了一个涵盖医药行业价值链条的资产平台，资产整合的维度是REX公司董事会面临的首要问题。对于REX公司来说，就有效整合而言，REX公司面临的整合机会存在于三个方面：在不同板块之间进行整合；在板块内进行区域整合；在板块内进行价值链整合。REX公司必须完整地把握住三个方面的整合机会，才能获取成功。总部定位与管控架构：整合需要一个强有力的总部，而总部定位和对下属业务单元的管控架构互生互长，不同的管控模式需要不同力度的管理总部（图3）。总部的力度直接决定对资源的整合程度。对于下属资源的整合，如果总部力度不够，很容易变成“麻袋装土豆”，即各分部独立为战；如果力度足够，才能做出薯条。对于REX公司，顾问们

4、通过和董事会的深入沟通，确定整合方向要加深加力，要挤出“薯条”，在这个原则下，选择事业部制度是最理想的模式。建立以战略为导向的事业部制组织形态，总部在管控方式上定位于战略制定者经营监督者，管控重点要放在规划、监控和服务上，建立总部的战略决策中心、事业部的利润中心、运营的成本中心三层责任明确的授权体系，以此作为总部和各事业部部门设置和职能分配的基础。总部定位背后有个重要的授权问题，在授权程度上必须经历一个先收后放的渐进过程，同时必须强化两方面的核心能力：战略规划能力和经营计划管理能力，这是实行总部对各事业部进行有效管控的关键。（二） 整合尺度的作用是用量化标准来推动和判断整合的力度在明确了整合维

5、度后，REX推动整合进程需要明确两个问题问题一：不不同整合方方向(板块块间、价值值链、区域域)的整合合主导者是是谁？问题题二:整合合的杠杆和和尺度是什什么？REEX需要用用一套工具具来操作和和衡量整合合进程的力力度，整合合尺度提供供了六把可可以清晰操操作和可测测量的尺子子：战略采采购、ITT信息、资资金管理、品品牌整合、文文化整合和和业绩管理理。 关于采购购整合尺度度，建议区区分战略性性采购和操操作性采购购两个概念念。通过全全面而翔实实的品类分分析和策略略制定，定定义出不同同事业部共共享的、具具有战略意意义的品类类，由总部部战略采购购中心集中中统采，各各事业部或或区域业务务单元分购购；考虑到到

6、不同事业业部之间的的差异性，一一些事业部部可以拥有有除总部统统采品种之之外的自由由采购权；一些事业业部可保持持相对独立立的采购权权。 关于ITT信息整合合尺度，实实际背后是是物流、运运营流程的的整合问题题。由于不不用板块之之间的供应应链属性不不同，物流流决策由各各事业部自自主管理，以以确保各板板块能够灵灵活地从市市场上获得得更有竞争争力的物流流服务；物物流资产可可以进行集集中管理。同同时通过流流程再造和和IT系统统构建，达达到不同事事业部之间间的信息无无缝集成。 关于资金管理整合尺度，要区分会计核算、财务管理和管理会计三个概念。会计核算是对已发生的业务事项进行计量，然后汇总到总部；财务管理是对

7、资金流转进行管理，建议在总部层面进行集中管理。 关于品牌整合尺度：对于整合过程中会经常遇到的多品牌管理问题，对于跨地域和多业态的整合平台，需要考虑品牌的属地化和品牌的影响力两个角度，通过详细的市场测评和未来预测来决定品牌的统一或多品牌运营问题。 关于文化整合尺度：文化整合是以价值观统一为导向的理念推动，通过组织价值观、组织行为、组织细节等一系列措施的推动，争取在最短的时间内达到组织心理状态统一。 关于业绩管控整合尺度，以业绩评价、预算管理为主要内容，需要通过流程穿越于BU（业务单位）、事业部到总部等各个层面。对于事业部层面的财务管理和业绩评价人员，总部实现主线管理。 针对REX公司，凯洛格通过选择不同的整合尺度提供了不同维度的整合建议：对于不同板块之间的整合，整合主导者为总部，有效的整合方法是文化整合、集中采购、资金的集中管理，以充分利用规模优势； 对于板块内的区域整合，整合主导者为各事业部，配合总部运用集中采购、资金管理、业绩管理等整合尺度实现横向协同；对于板块内的价值链整合，整合主导者为各区域运作公司，有效的整合方法是进行IT信息整合与流程再造，实现采购、销售、物流等之间的无缝链接/一体化，以降费增效。