山东大学绩效管理期末考试复习题.docx

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1、1、复习资料答案由班委整理上传，2、请学生打印模拟试题考试后作 为作业上交绩效管理试卷A一、简答1.简述绩效管理的基本流程。现代科学的绩效考核是一套完整的程序。其全过程包含计划、实施、结果应 用三局部。1）绩效计划与指标体系构建：绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩 效管理实施的关键和基础所在。绩效计划制定的科学合理与否，直接影响着绩效 管理整体的实施效果。2）绩效管理的过程控制：绩效管理不仅关注于最终任务完成情况、目标完成情 况、结果或产出，同时，还要关注绩效形成过程。3）绩效考核与评价：工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、 季考核、半年考核和年度考核。4）绩效反响与面谈

2、：通过面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩 效，认识自己有待改进的方面。5）绩效考核结果应用：考核结果为薪酬制度、人事待遇、人事安排提供依据。 主要是制定绩效改进计划、组织培训、薪酬奖金的分配、职务调整、员工职业发 展开发、人力资源规划、正确处理内部员工关系。2.简述行为锚定等级评定表法的优点。为锚定业绩评定表法是将图表评定法与关键事件法的优点结合起来的一种 考评方法。它既采用图表评定法中的等级评价制，又将工作中的关键行为加以描 述并进行量化。行为锚定等级评价法的优点：（1）对工作绩效的计量更为精确。（2）工作绩效评价标准更为明确。（3）具有良好的反响功能。（4）各种工作绩效要素之间

3、有着较强的相互独立性。公司必须重视、采纳一线员工对改善经营程序和业绩的建议和想法，因为他们是 离企业内部工序和企业客户最近的人。要存进企业的学习和开展，还要加强对员 工的培训、改善企业的信息传导机制、激发员工的积极性、提高员工的满意度。相比之下，BSC在国内的应用与研究显得比拟淡薄，目前，应用BSC的本土 企业主要有万科、鲁能、联想、用友、东软等，但这些公司推行BSC的经验及效 果没有详细的报道和研究。国内学术界关于BSC的文章和著作多是基于外国时间 和理论成果展开的。不过，孙永龄博士对BSC本土化问题的研究还是得到了大家 的公认。造成这一现象的原因在于，对BSC认识不够深刻、全面，国内企业一

4、些 管理上也存在阻碍BSC实施的问题。三、案例分析光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考 察指标完成了多少，销售额到达多少，利润率是多少。在光华公司对管理人员一 般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面分别是：战略力、应变能力、协 调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。（1）请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几级？企业管理人员宜采用哪一 类考评方法？（2）运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。 参考答案：绩效考评的类型及管理人员的考评方法；由于的效标不同，考评方法可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种。 （3分）对管理人员

5、的考评，宜采用行为主导型的考评方法。（2）运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。 参考答案：公司管理人员考评表【基本资料】考评岗位：（）所在部门：（）被考评者：（）考评者：（）【考评说明】考评管理者的行为，用51和NA代表以下各种行为出现的频率，评定后填 在括号内:5表示95%100%都能观察到这一行为；4表示85%94%都能观察到这一行为；3表示75%84%都能观察到这一行为；2表示65%74%都能观察到这一行为；0表示。64%都能观察到这一行为；NA表示从来没有这一行为。【考评工程】团队精神大方地传播别人需要的信息；（）推动团体会议与讨论；（）确保每一个成员的参

6、与经过深思（）（4）为他人提供展示其成果的机会；（）了解激励不同员工的方式；（）假设有冲突，第一时间弄清实质，并及时解决。（）【等级划分标准】A： 0610分：未到达标准；b： n15分：勉强到达标准；C： 1620分：完全到达标准；D： 2125分：出色到达标准；E： 2630分：最优秀。本考评工程等级：（）【签字确认】考评者：被考评者: 日期：年 月日（5）具有较好的连贯性。3.试比拟汉堡法与BEST法两种绩效面谈策略的异同。当需要批评一个人时，就可以用修正性的反响，也称之为“汉堡包”原那么。 其实就是表扬-批评表扬，是在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： 先表扬特定的成就，给予真心的鼓

7、励；然后提出需要改进的“特定”的行为表现；最后以肯定和支持结束。BEST法那么又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题 所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者要适时地“刹车”，以聆 听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性, 鼓励员工自己寻求解决方法。最后，管理者再做点评总结即可。是按照以下步骤 进行： Behavior description （描述行为） Express consequence （表 达后果） Solicit input （征求意见） Talk about positive outcomes （着 眼未来）二者的根本区

8、别在于：汉堡原理的作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在 于帮助员工改善绩效，而不是抓住员工的错误和缺乏不放，因此，表扬优点，指 出缺乏，然后肯定和鼓励，才是最正确的面谈路线，值得学习。二、论述1.企业如何构建一套科学、合理的KPI体系？（具体见书P192198） 参考答案：KPI是通过对组织内某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、 计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目 标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。导入KPI应具备以下必要条件：（1）筹集并提供背景资料。包括企业本身和 市场环境在内的企业内外信息，其中市场环境信息包括企业的经

9、营环境、经营模 式、组织模式以及运营情况,、人员状况、行业资料以及竞争对手资料等。（2）确 认使命、远景和战略。使命界定了一个企业的核心目标，远景描绘了一份企业未 来的蓝图，战略那么是为了到达预期的结果，而采取的与众不同的措施和行动。（3） 建立支持环境。包括以绩效为导向的企业文化的支持，良好的人力资源管理平台 的基础建设，各级主管人员在绩效管理中的分工，绩效沟通制度的建设以及绩效 考核结果与价值分配的挂钩。构建KPI的程序包括：（1）工作产出确实定，即界定某个个体和团队的工作 结果是什么，一般以顾客为导向。确定工作产出的原那么为：增值产出原那么、顾客 导向原那么、结果导向原那么以及确定权重原

10、那么。一般可以通过绘制客户关系图，明 确工作产出。（2）设定评价指标。首先确定关键绩效指标的类型，一般越是高层 管理的KPI越少，结果性越强、量化性越高，越是基层管理的KPI数目越多，过 程性越强，数量与质量性兼有。其次，提炼评估指标的方法，一般包括以战略为 导向设计评估指标、以工作分析为基础设计评估指标、以综合业务流程设计评估 指标。（3）设定评价标准，标准是指各个指标上分别应该到什么样的水平。一般 要设计基本指标与卓越标准。（4）设和关键绩效指标。从以下七方面进行：第一, 工作产出是否为最终产品；第二，关键技校指标是否是可以证明和观察的；第三, 多个评价者对同一个绩效指标进行评价结果是否确

11、的一致；第四，这些指标的综 合是否可以解释被评价者80%以上的工作目标；第五，是否从客户的角度来界定 关键绩效指标；第六，跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作；第七，是否 留下超越标准的空间。三、案例分析罗伯新近被任命为SWEETWATER州立大学行政事务副校长，上任伊始他面临 着严重的问题。3周前，校长就告诉他，他首先要做的事情之一就是改进该校的 秘书和勤杂人员的工作绩效评估系统。该校绩效评价系统的主要问题是，它将工 作绩效评价结果与年底的工资晋级联系在一起。但是，大多数管理者对秘书和勤 杂人员的工作绩效进行评价时，却往往不是很注意保持评价的精确性，主要采用 了加权选择量表方法。管理者经常

12、将其下属的秘书和勤杂人员都简单地评为“优 秀”。而这样做的结果是学校所有的辅助雇员每年都得到最高等级的工资晋级。但是目前学校的预算已经不具备在下一个年度为每一位事务工作人员都提 升一级最高工资的能力了。此外，大学的校长也认为，对每一位秘书人员和勤杂 人员提供有效的工作绩效的工作绩效反响这种惯例并不是一种正常的情况。因 此，他希望罗伯能够对原有的工作绩效评价系统进行重新审查。罗伯向每一位行 政管理人员下发一份备忘录，要求大家只能将其手下一半人的评为优秀。这份备 忘录立刻得到行政管理人员和秘书勤杂人员的广泛抵抗-管理人员害怕其手下 人会到私营企业找更赚钱的工作；秘书人员认为新的工作绩效评价系统是不

13、公正 的，它剥夺了每一位秘书都能获得最高工资晋升的机会。罗伯在这种情况下，找到了该校工商管理学院的几位绩效评价方面的专家讨 论这个问题。罗伯首先说到了他发现的问题：现有的工作绩效评价系统早在10 年前即该校刚成立时便建立起来了。而当时的工作绩效评价表格是由秘书委员会 设计的。这种每年一次的工作绩效评价制度几乎一开始就陷入困境。因为，管理 者对工作绩效标准的解释就大相径庭，同时他们在填写表格以及对下属进行监督 时的负责程度也相差很大。问题还不仅仅如此，这种绩效评价方法的弊端在第一 年底就已经变得显而易见，每一位秘书的工资提升实际上是直接与工作绩效评价 联系在一起的。由于该校支付给秘书的工资比私营

14、企业的低，因此，在第一年有 些没有拿到优秀即没有得到最高工资晋升的秘书一怒而去。从那时起，很多行政 管理人员为了降低离职率，就开始将下属的工资绩效定为优秀。这样可以确保他 们得到最高一级的工资晋升。几位专家中有两位容许考虑这一问题。并在2周后提出如下建议：1、 原有的评价表格基本上不起说明作用。比方，优秀和工作质量本身的含义是不清楚的。结果导致大多数管理者对每一项评价指标的理解不清楚，也 有歧异。他建议换一种表格同时，他还建议罗伯撤销其前一个备忘录，因为强制性地要求将秘书中的 一半划为优秀是不公正的。并且，在考核时最好使用排序法。2、 要想使得所有的管理人员认真对待工作绩效评价，就必须停止将工

15、作绩效评价结果与工资晋升联系在一起。至于工资晋升，那么应不仅仅以工作绩效 评价为基础，还要考虑其他的一些因素，这样，管理人员在对其手下的工 作绩效进行评价时，就不会再犹豫是否要老实地对下属人员的实际工作绩 效做出评价了。问题：1、该学校产生绩效考核方面问题的主要原因是什么？答：绩效考核标准模糊，很容易引起主观歧异。(1)绩效考核与薪酬相联系，绩效考核的目的是多样的(薪酬预算紧张可以通 过有效的绩效管理与考核工作来提高员工的绩效；精神奖励等方式也可以满足员 工的多样需求)。（2）绩效考核表格一成不变，没有及时地、根据有效的绩效反响进行改进。（3）绩效考核系统不健全。绩效反响、绩效面谈、绩效改进计

16、划等没有得到体 现。（4）招聘的时候没有考虑到员工的个性特征与学校秘书职位（有两个假期、收 入不高等特点）匹配。2、为什么专家建议使用排序法？答：各种考核方法优缺点的比拟与权衡。如，从行为观察法、关键事件法、行为 锚定等级评价法本钱相对较高等方面入手。3、专家建议绩效考核不与工资晋升联系在一起。因为绩效评价如果与工资联系 在一起就容易造成各行政主管不客观地评价其下属的工作绩效，但是，如果工资 晋升不与绩效考核联系在一起，那么，薪酬又该与什么相联系呢？学校每年的工 资晋升该怎样进行呢？该案例中，学校在工资晋升方面从一开始就犯了错误，将考核结果与工资晋升直 接挂钩，导致最终工资封顶，学校本钱过高。

17、针对学校每年的工资晋升，可以考虑采取以下措施：1）将秘书等辅助人员的工资与劳动力市场价位挂钩，力求实现该类员工工资实 现外部公平性。2）将薪酬水平与职务晋升挂钩。3）采取基于能力的工资制度。1、复习资料答案由班委整理上传，2、请学生打印模拟试题考试后作 为作业上交绩效管理试卷B一、简答1.简述绩效考核与绩效管理的区别。1）绩效管理是一个完整的系统，注重过程的管理，绩效考核是只是这个系 统中的一局部2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是阶段性的总结。3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性的看待问题，有效规划企业和员工的未来开展。而绩效考核那么是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻

18、性。4）绩效管理有完善的计划、监督和控制的手段和方法，绩效考核只是提取绩效信息的一个手段5）绩效管理重视能力的培养，而绩效考核只注重成绩的大小6）绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，而绩效考核那么使 经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远,甚至会制造紧张的的气氛和关系。 2.列举并简要说明5种常见的绩效考核主观偏差。1）晕轮效应偏差：是指当一个人在某一特性上受到很高或很差的评价时，就会 影响到人们对他的其他所有特性的评价，从而产生以点代面、以偏概全的现象; 2、印象性偏差：考核者对被考核者的原有主观印象会给绩效考评的结果带来相 应的影响，从而影响到考核的准确性的客观性；3）比照效

19、应偏差：在考核评价一个现象时，经常会受到其对前一个对象评价的 影响；4）趋中化的偏差：评价个人时，经常会把个人向集团平均水平方面靠近，使被 考核者的成绩都集中在同等水平线上，而与人员之间的实际工作情况并不符合， 也称中心化倾向；5）过宽或过严倾向：有些考核者会为了防止冲突或者对员工不太了解，对大部 分员工都给予高于实际的评价，从而出现了绩效考核中过宽倾向。6）定势反映偏差：当考核者在进行绩效考核时，往往用自己的思维方式衡量员 工的言行，与自己理想标准及个人特点相似者给高分，否那么给低分。7）近期效应偏差：也叫最近表现偏差，是指考核中根据最近的表现作出评定而 导致的偏差；8）直线管理者角色定位错

20、误偏差：是指直线管理者没有很好的认识自己在绩效 管理中所扮演的角色，使得绩效管理的体系、政策、方案不能很好的融合在绩效 管理中。9）自我比拟错误偏差：指考核者常会将自己对员工的主观好恶、态度和感情等 不同程度地渗透到考核工作中，从而可能大大破坏绩效考核的客观性；3.简述绩效面谈的策略。1）贡献型员工面谈策略：在了解企业激励政策的前提下予以奖励，提出更高的 目标和要求。2）冲锋型面谈策略：沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的 沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善 工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。3）安分型面谈策略：以制定明确的、严格的绩效

21、改进计划作为绩效面谈的重点; 严格按照绩效考核方法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用 工作态度掩盖工作业绩。4）堕落型面谈策略：重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法。二、论述.目标管理考核法有什么优点？你认为应该如何在企业中推行目标管理考 （P175）目标管理的优点：（1）形成激励，当目标成为组织的每个层次、每个部门、 每个成员自己未来时期内欲达成的一种结果，且实现的可能性相当大时，目标就 成为组织成员们的内在激励。（2）有效管理，因为目标管理是结果管理，会迫使 组织的每一个层次、每个部门及每个成员首先考虑目标的实现，尽力完成目标， 因为这些目标是组织总目标的分解，故当组织的

22、每个层次、每个部门及每个员工 的目标完成时，组织总目标也实现了。（3）明确任务，目标分层次制定后，同时 明确了各层次的职责，使得主管人员也知道，为了完成目标，必须给予下级相应 的权力，实现分权管理。（4）控制有效，目标管理是结果控制的管理方式，组织 高层在目标管理过程中经常检查、比照目标、进行评价，看谁做得好，如果有偏 差就及时纠正。导入目标管理的必要条件：（1）要有明确的战略。（2）组织要有团队精神。 （3）开放式的组织结构。（4）有效的反响机制。目标管理的推进步骤：（1）绩 效目标的设定。（2）确定目标达成的时间框架。（3）实际绩效水平与绩效目标。 （4）设定新的绩效目标。1 .目前绩效考

23、核结果主要应用于哪些方面？（1）绩效改进：绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效改进的出发点是对 员工实现工作的考核，不能将这两个环节割裂开来考虑。A.明确绩效改进的前提 和理念。B.目标设定，包含绩效目标和能力开展目标。C.制定完成目标的步骤。 D.解决能力开展中存在的问题和障碍。E明确指导者的行动.F绩效改进方案的实 施。（2）绩效奖金的分配：A.绩效加薪：将基本薪酬的增加与员工所获的的评价等 级联系在一起的绩效奖励计划。B.绩效奖金：员工实际得到的奖金;奖金总额x 奖金系数。C.特殊绩效奖金认可计划：员工的努力程度远远超出了工作标准的要 求，为企业创造了优异的业绩或者做出了重大贡献时，企

24、业给与他们的一次性奖 励。（3）员工职业开展：与员工职业开展结合，创造一个高效率的工作环境；职业 生涯开展是吸引和留住员工的重要因素；绩效评价结果可以为员工的工作配置提 供科学依据；对员工进行全面教育培训提供科学依据。（4）其他应用：开发员工潜能；为奖惩提供标准1、复习资料答案由班委整理上传，2、请学生打印模拟试题考试后作 为作业上交绩效管理试卷一、简答1.简述标杆管理的五步骤推进模型。1）内部研究与初步竞争性分析：要开展标杆管理计划决定以什么为标的的第一 步就是认定谁是顾客以及顾客的需求，界定标杆管理顾客，就是要明确是谁要使 用标杆管理的咨询。2）组成标杆管理团队：最基本的原那么是必须要有这

25、个主题领域内具有专业知识 的员工来参与。3）选定标杆管理伙伴：标杆管理伙伴是指提供标杆管理调查相关咨询的组织， 也就是要选定最正确作业典范来作为学习合作的伙伴。4）及分析资讯：包括实地及分析标杆管理资讯。5）采取改革行动：这个阶段，企业会根据前一阶段所提出的改革行动计划书来 变更实际的流程。2、考评阶段是绩效管理的重心，请问应如何做好考评的组织实施工作？在员工工作绩效考评体系的设计过程中，既需要根据绩效考评的目的来确定 合适的评价者和评价标准以及评价者的培训等问题；也需要选择适合企业自身情 况的具体考核方法。员工绩效考评的标准可能是员工的行为表现，也可能是员工 工作的结果，还可能是员工的个人特

26、征。员工的工作绩效考评方法有很多种类， 这些考核方法又可以划分为客观类的评价方法和主观类的评价方法。另外，在考 核体系设计过程中，还需要决定员工绩效考评的周期长短。3、简述绩效指标体系设计中应注意的问题。1）指标的原那么是简单、明确、清晰，即每项指标的具体目标或者控制点程度等 都应当是准确、清楚地。2）指标的有效性：不能提倡“指标越多越客观”或者“定量指标比定性指标更 客观”等做法，应该提倡用最少的指标控制最大的绩效结果的本钱收益原那么在素 质指标、基本技能指标、管理技能指标、开展潜力指标之间寻找平衡点，以求简 化绩效考评体系。3）在量化指标和定性指标之间寻求基本的平衡。4）绩效考评指标之间保

27、持内在的相关性和一定的互补性。5）重视绩效考评指标及其结构“本土化”问题。6）注意国内企业与国外企业在设计绩效指标时的差异。二、论述1. BSC的四个角度是什么？（具体见P208） BSC在我国企业的应用效果如何？四个角度分别是：（1）财务，BSC应该反映企业战略的全貌，从长远的财务 目标开始，然后将它们同一系列行动相联系，最终实现长期经营目标。（2）顾客, 核心的衡量指标包括市场份额、老客户回头率、新客户获得率、客户满意度和从 客户处获得的利润率。（3）内部流程。生产制造过程的业绩衡量可以沿用财务指 标，产品设计开发可以采用新产品销售额在总销售额占用所占的比例、专利产品 销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、开发新产 品所用的时间、开发费用所占营业利润的比例等指标。对售后服务的衡量，那么可 以从时间、质量和本钱几方面入手，比方公司对产品故障反响的速度、售后服务 一次成功的比例等。（4）学习和开展。关键的因素是人才、信息系统和组织程序。