2022年“人才测评”打通人才的瓶颈.docx

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1、2022年“人才测评”打通人才的瓶颈在公司的发展和经营中我们常常遇到，如何选准人才、挖掘现有人才的潜能，如何用好、用准人才，怎样才能留住辛苦聘请来的人才等问题。要解决这些问题就必需在人力资源的运作中运用好科学的人力资源测评技术。去年，上海浦东新区一家拥有名员工的中外合资企业 ，由于业务的飞速发展，由单一生产线改为分班组生产形式，并在过去的个月中雇佣名新手。依据人力资源部的安排，在将来的一年中还要再雇佣人。新员工进入该工厂一段时间后，工厂在生产上却出现了许多的问题：新员工的素养和已有多年工作阅历的老员工的表现都不尽如人意，废品和停工比预料的多，在交叉培训方面，各生产班组都远远跟不上日程支配，极大

2、地影响了生产率和产品质量。工厂的设备是现代化的，员工也有较好的薪酬，公司的管理制度也同样健全，为什么新老员工的表现都这样不尽如人意呢？人力资源部经理罗先生和该厂经理百思不得其解。在专业询问顾问的分析下，罗先生找到了症结。原来，该公司遇到的是发展中的企业常常会出现的一个问题人才瓶颈。生产规模扩大，生产的组织形式改成了分班组生产，但在人才上却跟不上，也就是人才的脚步跟不上生产的脚步。打通这种人才瓶颈的方法之一就是采纳人才测评，变更聘请的方式与方法。该厂建厂四年以来，始终沿用一套冗长的选拔程序：要求应聘者参与一次历时个小时的基本技能测试?阅读、基础数学和一般智力测试?，然后参与由聘请负责人和人力资源

3、部经理负责的为时个小时的面试。这种比较费时的测试方式，在新的生产状况下已经不足以科学地衡量雇员。经过此种方式选拔员工，其素养自然不能满意工厂生产扩大化以后的要求 。因此，依据询问师的看法，厂方实行了以下步骤：首先对和生产环节有关的岗位重新进行工作分析。据此要求各个岗位的工作人员每天完成工作日记，具体的记录每天工作进展状况并且定期向主管汇报。主管人员督促下属按时完成，刚好把工作状况进行分类整理。一个生产周期后由各个部门主管人员协作询问专家对不同的岗位进行工作分析。结合这段时间的汇总材料，填写不同岗位的具体工作分析表，明确不同岗位的主要工作职责和其中所需完成的关键任务、工作学问和技能要求。人才测评

4、专家依据“人职匹配”原则对配属不同岗位的人员的教化背景、工作阅历、胜任特征?如实力倾向、职业爱好、工作动机、价值观等?提出了详细的要求。其次是改革聘请程序，重新建立测评体系。因为不同的组织形式、工作方式、文化特点导致组织人员获得志向绩效的胜利因素不同。在人才测评专家的帮助下，人力资源部依据企业须要重新制订衡量雇员是否胜利的标准，制定选择出涵盖这些标准的一系列测试。针对企业目前的状况，对岗位的学问、技能方面的“应知应会”部分的测试内容予以补充和完善。另一方面针对不同的岗位增加了关于看法、特性、爱好、价值观等方面的测试，例如职业实力倾向测试、工作价值观测试、性格类型测试、人员需求测试等一系列有针对

5、性的测试。学问和技能等专业指标简单衡量，但真正确定一个人胜利机会的是隐藏在内心深处的潜意识因素，它们难以捕获必需通过肯定的手段来获得。在测评方式上，由于以前的基本实力测试部分采纳笔试的形式，测试时耗费的时间较长且特别简单引起应试者的疲惫。批改时采纳人工阅卷既费时、成本又高，且因阅卷人的理解不同给分有出入。新的测试方式采纳人机对话的形式，减轻了应试者的负担，提高了聘请工作的效率。以往的面试中，面试过程经常是由部门主管和人力资源部工作人员共同参加，由于两个的评价体系存在着差异，不行避开地带来了评价标准的难以统一。他们会依据个人不同的教化背景、社会、工作阅历做出相应的主观性评价，经常对应聘者将来的工

6、作表现作出不同的预料。新的测评方法引入了结构化面试。新的面试由各部门主管、人力资源部经理和人才测评专家共同组成。主考官依照预先确定的程序和题目进行测评。面试的过程结构严密、层次分明并且有一套固定的面谈模式。在面谈中，主考官依据面试提纲逐项地向应聘者提出问题，应聘者必需针对问题进行回答。多个应聘者面对同类的一系列问题进行答卷，考官赐予评分。对全部应聘者来说比较公允。反过来说主考官依据统一的评分标准进行评价，能够保持评判的公正性。此外，结构化面试还允许主试官依据测评须要更深化地去追问，增加了面试的敏捷性。第三是建立新的测评体系，重新评估原有的工作人员。新的测评体系建立以后，运用这一评价体系对原有的员工重新进行评价。对于和原来岗位要求差别大的，重新安排岗位。专业技能有差距的则进行相应的培训，考察合格后再重新上岗。新的测评体系采纳后，该企业既找到了合适的新员工，也确保了老员工的利益。经过一段时间后工厂的生产步入正轨，产品的合格率也逐步提高了。