2022年啤酒游戏.docx

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1、2022年啤酒游戏背景啤酒嬉戏，是 1960 年头，MIT 的 Sloan 管理学院所发展出来的一种类似大富翁的策略嬉戏。 Sloan 管理学院的学生们，各种年龄、国籍、行业背景都有，有些人甚至早就经手这类的产配销系统业务。然而，每次玩这个嬉戏，相同的危机还是一再发生，得到的凄惨结果也几乎一样：下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严峻缺货，后来却严峻积货，然而，消费者的需求变动，却也只有其次周那一次而已！假如成千成万、来自不同背景的人参与嬉戏，却都产生类似的结果，其中缘由必定超乎个人因素之上。这些缘由必定藏在嬉戏本身的结构里面。啤酒嬉戏在这嬉戏里，有三种角色可让你来扮演。从产配销的上游到

2、下游体系，依序为：1.情人啤酒制造商2.啤酒批发商3.零售商这三个个体之间，透过订单送货来沟通。也就是说，下游向上游下订单，上游则向下游供货。嬉戏是这样进行的：由一群人，分别扮演制造商、批发商和零售商三种角色，彼此只能透过订单送货程序来沟通。各个角色拥有独立自主权，可确定该向上游下多少订单、向下游销出多少货物。至于终端消费者，则由嬉戏自动来扮演。而且，只有零售商才能干脆面对消费者。零售商的常态：1、销售、库存、进货2、订货时间约为4周3、每次订货4箱啤酒安份守己的零售商首先，先假设你扮演的是零售商这个角色。你是个安份守己的零售商，店里卖了很多货品，啤酒是其中一项颇有利润的营业项目。平均来说，每

3、一个礼拜，上游批发商的送货员都会过来送货一次，顺便接收一次订单。你这个礼拜下的订单，通常要隔 4 个礼拜才会送来。情人啤酒是其中一个销量颇固定的品牌。虽然这品牌的厂商好像没做什么促销动作，但相当规律的，每周总会固定卖掉约 4 箱的情人啤酒。顾客多半是 20 来岁的年轻人。为了确保随时都有足够的情人啤酒可卖，你尝试把库存量保持在 12 箱。所以，每周订货时，你已把订 4 箱情人啤酒视为反射动作。为了便利起见，我把进货、订货、售出、原本库存量、结余库存量这五项数字，用图形来表示。接下来，就让我们来看看啤酒嬉戏的进行，零售商如何应对客户的购买行为、上游的进货行为。零售商 16周第一周：一帆风顺。第一

4、周，一如平常，卖出 4 箱、进货 4 箱、结余 12 箱。所以你也一如平常，向批发商订货 4 箱。其次周：多卖了 4 箱。其次周比较惊奇，情人啤酒突然多卖了 4 箱，变成 8 箱。因此，店里库存就只剩下 8 箱。虽然你不知道为什么会突然多卖了 4 箱，或许只是有人举办宴会、多买了一些啤酒吧！为了让库存量复原到 12 箱，你这个礼拜向批发商多订了 4 箱，也就是订了 8 箱。第三周：还是一样。这一周跟上一周一样，还是卖出了 8 箱。批发商的送货员来了，送来的情人啤酒数量，正是 4 周前向他所订的 4 箱。现在，情人啤酒的库存量只剩 4 箱了。假如下个礼拜销售量还是这样的话，下个礼拜结束时，就要零

5、库存了！为了赶快补足库存，你原来准备只订 8 箱；但是，怕销售量会再上升，为了平安起见，你多订了一点，订了 12 箱。第四周：原來如此这一周，还是跟上一周一样，卖了 8 箱情人啤酒。有一天，你抽空问了一下买情人啤酒的客人，才知道：原来在其次周时，有个合唱团的新专辑的主打歌里，结尾是一句我喝下最终一口情人啤酒，投向太阳的歌词。可能因为这样，所以销售量就变多了。惊奇，假如这是啤酒制造商或批发商的促销手段，为什么他们没先通知我一声呢？这一周进货量为 5 箱，嗯，批发商也起先反应我增加的订单了。你预期销售量可能还会上升，而且库存也只剩下 1 箱了。所以，这一次一口气订了 16 箱。第五周：库存沒了.本

6、周，还是卖了 8 箱。进货 7 箱，表示上游批发商真的起先响应了。不过，库存变 0 了。望着空空的货架，你确定跟上周一样，订 16 箱, 以免落得流行啤酒没货的窘状，影响商誉。第六周：起先欠货。真惨！本周只到了 6 箱情人啤酒而已。还是有 8 箱啤酒的顾客需求量，但库存已然耗尽。你只好跟两位预约的老顾客说：下次一有货，肯定先通知你们.望着空空的货架，想着：要是还有货，不知道可以多赚多少笔呀.真惋惜.好象在方圆百里里头，只有你这一家才有卖情人啤酒。而且，照看客预约的状况看来，抢手程度好象还会增加；以前可从来没有人会预约的.。原来想再多订一点，但，一想到前几周多下的订单，可能就快送过来了。于是，你

7、抑制住冲动，还是维持原状：订了 16 箱。希望本周欠 2 箱的惨状能赶快解决掉。零售商 79周第七周：照旧。这一周，还是只进货五箱。五箱情人啤酒，刚把其中两箱卖给上周预约的顾客，不到两天，剩下的又卖完了。更惨的是，有五位顾客留下他们的连络资料，希望你一有货就通知他们。结果，本周欠了 5 箱货。你另外订了 16 箱，并祷告说下周会真正起先大量到货。第八周：火大。还是只进货 5 箱。火大了！该不会是制造商的生产线还没赶上增加的需求量吧！真是的！反应这么慢！本周，你订了 24 箱，以免欠货量越来越大，生意不用做下去了。第九周？先别急，让我们换个角色，看看批发商的状况。批发商 18周安份守己的批发商。

8、你是个安份守己的批发商。你代理了很多品牌的啤酒，情人啤酒也是其中之一。比较特殊的是：你是本地的情人啤酒独家代理商。你本周向制造商下的订单，通常约 4 周会送过来。因为情人啤酒销售量一向很稳定，每周销给零售商的总数量都差不多是 4 卡车的量，所以，你固定每周向制造商订 4 卡车的情人啤酒，维持 12 卡车的库存。第一二周：一如平常。第一周，一帆风顺，所以，你还是向制造商订 4 卡车啤酒。其次周，有一两个零售商多订了一点情人啤酒，不过，总的来算，总订单数量还是一样。所以，你还是向制造商订 4 卡车啤酒。第三周：小波动。好象多一点的零售商多下一点订单了，所以，你多销出 2 卡车的情人啤酒，库存也削减

9、了 2 卡车的量。为了复原原先所维持的库存量，你向制造商多订了 2 卡车，也就是订了 6 卡车的情人啤酒。第四六周：持续畅销。第四到第六周，情人啤酒的销售量好像越来越好，使零售商给的订单越来越多。但是，上游制造商给的货还没增加，没方法同时满意全部零售商的需求，所以，只能一边给他们比平常多一点点的情人啤酒，一边向制造商下多一点的订单。等到制造商送过来多一点的数量，才能把零售商给的订单消化光吧。第六周某一天，你偶然听到一首流行歌曲有情人啤酒的字眼，茅塞顿开！可能这种畅销趋势还会持续好一阵子.。第六周结束，库存量变负的了，总共积欠了 8 卡车的数量。真惨！抓紧向制造商下 20 卡车的订单！第八周：越

10、来越惨。零售商的订单持续增加，制造商的进货却还没反应过来。对零售商积欠的数量也始终增加，到 -40 了。你起先焦急了。打电话和制造商联络，赫然发觉他们尽然两个礼拜前（也就是第六周）才增加生产量！我的天！他们真是反应迟钝！我要怎么跟下游零售商交代呢？只好先比照上个礼拜的数量给他们了.从零售商传过来的订单越来越多看起来，情人啤酒的销售成果好像真的始终成长，一咬牙，把向制造商下的订单提高到 30，但愿能赶快把积欠订单消化掉。批发商 917周第九十三周。订单持续增加、存货持续赤字、进货缓慢增加。 总之：持续恶化！可怜的你，起先增加流连在附设酒吧的时间了，因为你起先胆怯接听零售商打来的埋怨催货电话了。明

11、显的，情人啤酒制造商也跟你有一样的躲避想法，因为你也起先找不太到他们的负责人员。第十四十五周，进货最终大量增加了，积欠数字也最终可以起先削减了。这时，零售商送来的订单也削减了，你想，可能是这两周送给他们的货，让他们可以少订一点了吧！第十六周，到第十六周，你几乎已收到前几周所下的订单的数量：55 卡车量。望着成堆的啤酒箱，你想，这些东东很快就可以卖出去了，最终可以大快朵颐的大赚一笔。可是，零售商送过来的订单，怎么一个个都变成 0 了呢？怎么搞的？前几周，他们不都始终嚷嚷着要多一点啤酒吗？怎么我一有足够的货，他们却都不要了？ 一股寒意涌上心头，你抓紧取消向制造商发出的订单。第十七周，制造商送来 6

12、0 卡车的情人啤酒，但零售商仍旧没再下订单。上周的 55 卡车量，加上这礼拜的 60 卡车量，真糟糕！积累如山了！可恶！那首情人啤酒歌不是还正流行吗？怎么这些零售店都不再要求进货了？再不过来订货，你要把那些该死的零售商打入第十八层地狱！.之后，零售商还是没再下订单。该死的制造商，却仍旧始终送来 60 卡车的情人啤酒。可恶的制造商！干嘛还始终送货进来？制造商 6周后安份守己的制造商你刚被这家啤酒制造商雇来做为配销及行销主管。 情人啤酒是其中一项产品，从制造到出货，约要花上 2 周的时间。它的品质不错，但行销不太精彩，公司希望你能加强行销。第六周：订单急遽上升。不知怎么的，就任才 6 个礼拜，情人

13、啤酒的订单突然急遽上升。运气真好！怎料到一首带有情人啤酒字眼的流行歌曲，刚好在你上任时就冒出来，更想不到的是，它还会让订单猛然变得那么多！真是无心插柳柳成荫呀！呵呵。因为从制造到完成共需约 2 周的时间，所以你赶快增加生产线。第七十六周：成为英雄。订单持续增加，但生产线才刚扩大一点，库存量又有限，很快的，就耗光了。于是，你又扩大生产线，希望能赶快消化订单。 此时，你已成为公司里的英雄。厂长也起先给员工嘉奖，以激励他们加班，并考虑招募新的帮手。 订单不断增加，你已起先盘算自己的年终奖金会增加多少。不过，产量仍旧赶不及订购量。直到第十六周，才真正赶上未交的积欠数量。第十七周，生产量赶上了，但，怎么

14、批发商送来的订单变少了？第十八周，惊奇，他们怎么都不订了？有些订单还可以看出打个大叉叉的删除痕迹.第十九周，订单还是 0，可是，生产好象起先过剩了. 你战战兢兢的向主管提出说明：或许是断续（discontinuity）现象吧、 可能是消费者需求暴起暴落.。但几个礼拜过去了，状况照旧，面对积累如山的过剩生产量，你叹口气，打算递上辞呈.。检讨 真的是客户需求暴起暴落吗？啤酒嬉戏源自 1960 年头 MIT 的 Sloan 管理学院，成千上万的各种各样背景的学员、经理人都试验过，得到的凄惨结果也几乎一样：下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严峻缺货，后来却严峻积货。这位配销行销主管推想缘由是客

15、户需求暴起暴落。他的推想是正确的吗？假如细致看看客户的购买行为，可发觉：只有在其次周购买量变成 8 箱，尔后就始终维持 8 箱的购买量。自其次周起，购买量始终稳定不变，并没有所谓的客户需求暴起暴落现象。那么，问题出在哪里呢？该怪罪谁？零售商起初怪罪批发商不快点增加进货，到了后来，却埋怨批发商进过多的货让他们库存自第 16 周起起先暴增，所以不再订货。批发商一方面怪罪下游零售商，一起先时舍命增加订单，到第 16 周却又取消订单。另一方面他也怪罪上游制造商，一起先始终缺货，第 17 周起却始终进太多的货。 制造商也怪批发商一会儿要太多货、到后来却不再要任何货。只好推想是客户需求暴起暴落导致.但是，

16、从这三个产配销角色里，我们看到，每个人都在自己的岗位上，以自己的理性，尽力做好行动与推断决策。那么，究竟该怪谁？结构影响行为从这个啤酒嬉戏的教训，可知：结构会影响系统的总合行为。不同的人，置身于相像的结构当中，倾向于产生类似的结果。但是，参加系统的各个份子，经常只见树而不见林，只能针对眼中所见的 local 信息，做 local 的最佳决策。不幸的，每个人的 local 最佳决策，不见得会导致整个系统的 global 最佳决策。像啤酒嬉戏里头，不管是下游零售商、中游批发商、上游制造商，每个人都在自己的岗位上、对自己所能接触的 local 信息，做出最符合本身预期的善意、果决、最佳决策，但结局却

17、是.能怪罪任何一个份子吗？经济学里，有一个存货加速器理论（inventory accelerator theory），正是用来说明这种需求小幅上扬，却导致库存过度增加，进而引起滞销和不景气现象的商业景气循环理论。缺乏这种全面观照的角度，就无法跳脱这种结构所囿限的个体行为。历史是会重演的美国介入越战，越陷越深；苏联介入阿富汗内战，越陷越深；这两者不正具有类似的结构吗？参加份子不也是在自己本份内尽力做好自己的事吗？结局却变成.冷战时期美苏之间的军备竞赛、近年来海峡两岸的军备竞赛、近年来海峡两岸的外交攻防战，不也是类似的结构吗？假如不能跳出 local 视野，综观全局，那么，各份子的理性决策，可能还

18、是不要的好。当局者迷结构不仅只是外在的环境及条件限制；有时候，参加者自身的倾向也是系统结构的一部份。像啤酒嬉戏里头，各份子的理性，都是尽可能做好自己份内的事；越战的双方、军备竞赛的双方、外交攻防战的双方，莫不是尽自己的本份。经济学的基本假设：各经济体的份子都是理性个体，也干脆间接影响整个经济学体系的构成。个体与整体之间在具有 dynamic complexity 的系统下，只留意细微环节、不观照全局的话，会导致意想不到的后果。前面举的很多例子，都是缺乏这种全面观照实力的产物。小小的扰动，竟会导致混沌所提的蝴蝶效应。个体经济学的最佳作为，却不见得为总体经济学所喜。结构的反思回过头来，看看我们惯常面对的 GA、生命嬉戏、传统自动机、细胞自动机.，看到其中的各种改变、演化、级相变，不要沾沾自喜以为：这就是大自然的真实、生命的真实、物理的真实、人生的真实.。我们还得综观全局，看看：是不是这些人造的系统结构，影响了它所能呈现出来的行为？变更一下这些系统结构，是不是就有全新的行为产生？ 多做这些反思，才能让计算机仿真出来的演化世界，更趋进真实，也更反应真实。