绩效考核指标权重设计、定性指标如何量化评价.docx

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1、绩效考核指标权重设计、定性指标如何量化评价在绩效考核方案的构建中，绩效指标的设计至关重要，是决定绩效方案 是否能落地和起到驱发动工绩效的关键因素。一套好的绩效指标体系，能够清晰指引员工的工作，驱发动工努力达成 团队和组织目标，减少组织内耗;而一套没那么清晰易衡量的绩效指标, 那么会使绩效考核形同虚设，达不到激发员工绩效的目标。关于绩效指标设置，我们在【实战绩效】系列文章：如何结合公司战略进行绩效指标分解中已经提到:企业需要根据各部门岗位和不同序列类别人员的工作特点，结合公司所 处开展阶段和行业特性，差异化设计符合企业实际要求的绩效考核方式 与指标体系，并针对管理类、业务类、职能类、研发类、生产

2、类序列员 工给出了考核指标的类型和例如。接下来我们将从绩效指标权重设计、结果指标+过程控制指标+前瞻性 指标的具体设计、定性指标如何量化评价三个方面，来阐述如何设计清 晰易衡量的绩效指标体系。不同类型人员的绩效指标权重设计不同类别人员考核指标权重会在后续的应用中有差异化的进行调整设 计。突出不同序列人员工作内容差异和绩效考核导向性差异。例如以下 案例中：针对经理层及以上的管理人员侧重考核整体业绩和效益，经济效益类指标的权重设置为40%.针对职能类人员的绩效指标侧重个人日常任务，非经济类个人目标权重设置为40%针对营销类员工的绩效考核侧重个人业绩和效益，经济效益类指标占比 为 40% ; 针对研

3、发类和技术类人员侧重能力指标的设计，权重占比为30% ;.针对操作类员工，绩效考核侧重个人业绩和态度，经济效益类指标（如 产量）和态度类指标各占30%。激励评价体系优化 :不同职种差异化考核重点（2）效益指标指公司的收益情况;效益指标指公司的收益情况;业绩指标济效益指标非经济类个人目标主要考核指标包括：销售颔、利润额、增加率等。每年的重点工作；询位常规工作职贡指标。能力指标指公司对员工要求的软性能力。 主要考核指标包括：管理能力、 决策能力等。态度指标指员工工作态度对个人绩效具有 一定的影响。例如执行力、工作 责任感、创新意识等得分经理层及以上职能类营销类研发类技术类操作类I经济效益类指标40

4、%10%40%20%20%30%（产量等）非经济类个人 目标20%40%20%30%30%20%能力指标20%20%20%30%30%20%态度指标20%30%20%20%20%30%解释说明侧重整体业绩 和效益侧重个人 日常任务侧重个人 业绩和效 益侧重能力 和任务侧重能力 和任务侧重个人 业绩和态 度绩效指标考核权重设置原那么，各指标的权重大小应有明显差异，突出考核重点，规避导向不明，权重应该根据实际情况的变化而变化: 根据对公司战略重要性高低确定权重.根据个人对结果的影响程度确定权重 权重分配在同级别、同类岗位之间应具有一致性，又兼具每个岗位独特性每个指标的权重不低于5% ,不大于30%

5、 ; 权重的百分比值一般取5的整数倍；一般主导类权重为20% - 30%，分担类权重为10% - 15% , 支持类权重为5% - 10% ;不同类型人员的结果指标、过程控制指标及前瞻性指标设置好不同类型指标权重之后，进行具体指标设置。设计不同类别人员的绩效指标，兼顾结果指标+过程控制指标+前瞻 性指标，保证组织目标的实现的同时，立足长远，为企业长期可持续 开展打下基础，并通过对现有考核指标的梳理进行后续的优化和完善补 充，建立完善的激励评价体系。，结果指标例如以下案例中，使用BSC平衡积分卡进行指标分解设置以财务类指标为主，过程控制指标以市场/客户类和内部流程类为主, 前瞻指标以学习与成长类

6、指标为主。激励评价体系优化 防点2:差异化设计不同类别人员考核指标结果指标结果指标类别销售类研发类生产类 财务类销售完成率 回款率/利润率研发本钱控制率 新产品利润贡献度生产计划完成率 收得率 产能利用率过控指程制标市场/客户类目标医院覆盖率 市场费用预算控制率 目标医生认可度 市场占有率客户维护计划完成情况 客户满意度产品技术稳定性（市场投诉次数）产品一次合格率科研成果转化次数准时交付率前瞻指标内部流程 类市场推广计划执行有效率 产品总结报告提交情况（及时 性、质量）试骐事故次数工程阶段成果达成率工程开发完成及时率劳动生产效率（人效）过失次数质量事故率设备维护保养计划完成情况学习与成 长类营

7、销渠道拓展培训与支持完成情况培训参与率产品知识熟悉度培训参与率科研工程申请成功率培训参与率操作技能提升率 设备故障对应情况如何对定性类指标进行量化评价在绩效考核指标的量化评价中，需要设计不同指标的评分标准的方式, 防止计分没有标准，提高计分公平性。一些财务类、业绩类的指标，可以设置量化的目标并用公式进行计算衡Module 3激励评价体系优化：指标评价标准设计A!序号指标目标权重计算公式计分标准数据来源实际完成最终得分1劳动生产效率 5.67 t /人15%产员/人数5.67 t/人60分，每提升O.lt,力U10分， 上不封顶，每减少0.11扣20分财务部2生产税前利润59.7百万元15%收入

8、-本钱59.7百万60分，每提升0.5百万元加10分. 上不封顶,每减少0.5百万元扣20分财务部3本钱率86.10%10%本钱/收入86.1%, 60分。每0.1%计分10分。财务部4加T找单价89.7 元/kg10%总本钱/产吊财务部但如何对定性类评价指标设计相对量化的评价方式，是企业面临的普遍 问题。我们建议企业可以根据定性工作的及时性、准确性、效果、完整性、系统性等因素，设置具体的评价标准（分级量表），并对应不同的分数。同时可以设计优化定性指标的加分方式，改变传统仅扣分的考核方式,提高绩效管理的引导作用和效果，明确员工努力的目标和方向。例如可同时考虑到及时性、准确性、效果等因素，并进行

9、指标的加分设 计。激励评价体系优化定性类考核指标评级标准设计维度描述指标评价标准及时性时效性工作，判断标准以时间为准X项工作及时完成某项任务完成时间,晚一天扣 对时间要求较高：早一天加X分定性工作准确性效果以工作准确度、精准度为考量标准X项工作准确完成出现至大过失扣X分完整性以效果为准,如会议组织等以工作完成范围为准X项工作完成接到相关投诉扣X分/次系统性以工作任务的系统、长远为准计归士而科p每少完成10%,扣X分计划R成情况或按完成比例得分领导评价、任务打分（预期长视工程、任务完成的情 况酌情加XX分沅影响、效果、收益）其他可同时考虑到及时性、准 确性、效果等，并进行荐 标的加分设计定性KPI考核维度评价标准（分级量表）XX管理监督XX制度执行工作情况评价不合格发生严重违反XX制度事件，给公司造成10万元以上重大损失需改进合格偶尔发生违反XX制度基本没有逢纪事件,事件，但损失较小XX运作基本正常良好严格执行监控制度,XX运作正常优秀及时准确地发现问题,防止了损失，XX运作良好分数。分40分80分100分120分