彼得原理的概述.doc

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1、彼得原理的概述 管理学家劳伦斯彼得LaurenceJPeter，1919年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收入了?美国名人榜?、?美国科学界名人录?和?国际名人传记辞典?等辞书中。彼得原理The Peter Principle正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好胜任，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任那么将进一步被提升，直至到达

2、他所不能胜任的职位。由此导出的推论是：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未到达不胜任阶层的员工完成的。每一个职工最终都将到达彼得高地，在该处他的提升商数PQ为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间创设了一门新的科学层级组织学Hierarchiolgy。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。但凡置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人

3、都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。编辑彼得反转原理 在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出彼德反转原理：一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会注重员工是否遵守标准、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，类似上司是以输入input评断部属。于是对于那些把手段和目的的关系弄反了，方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为者

4、而言，他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。而以顾客、客户或受害者的观点来看，他们本来就是不胜任的。管理定律AL续抚慰剂效应卢维斯定理阿尔巴德定理蓝斯登定律暗箱模式蓝斯登原那么阿尔布莱特法那么垃圾桶理论阿姆斯特朗法那么蓝柏格定理阿什法那么雷鲍夫法那么艾奇布恩定理懒蚂蚁效应阿罗的不可能定理牢骚效应艾德华定理洛克忠告艾科卡用人法那么拉图尔定律阿伦森效应鲁尼恩定律暗示效应拉锯效应安泰效应M氨基酸组合效应木桶原理B墨菲定律彼得原理蘑菇管理定律不值得定律马太效应贝尔效应名片效应保龄球效应米格25效应布里特定理马蝇效应比伦定律

5、末位淘汰法那么柏林定律麦克莱兰定律巴菲特定律目标置换效应彼得斯定律梅考克法那么白德巴定理摩斯科定理布利丹效应美即好效应波特定律马斯洛理论布利斯定理曼狄诺定律波特法那么冒进现象布朗定律毛毛虫效应伯恩斯定律摩尔定律布利斯原那么木桶歪论名人效应拜伦法那么N冰淇淋哲学鲶鱼效应比林定律南风法那么邦尼人力定律尼伦伯格原那么玻璃天花板效应凝聚效应巴纳姆效应纳尔逊原那么半途效应希尔十七项成功原那么贝尔纳效应鸟笼效应贝勃规律O边际效应奥卡姆剃刀定律菠菜法那么奥格威法那么标签效应奥狄思法那么杯子理论奥美原那么弼马瘟效应欧弗斯托原那么搬铁块试验PC螃蟹效应长尾理论帕累托法那么刺猬法那么帕金森定律长鞭效应皮格马利翁效

6、应磁石法那么破窗效应磁力法那么皮尔斯定律蔡戈尼效应皮京顿定理从众效应皮尔卡丹定理权威效应披头士法那么蔡格尼克记忆效应攀比效应超限效应Q全球化链条定律群体压力传染效应乔布斯法那么参与定律犬獒效应成事定理青蛙法那么拆屋效应乔治定理出丑效应秋尾法那么D强手法那么多米诺骨牌效应齐加尼克效应达维多定律情绪效应倒金字塔管理法R定位法那么热炉法那么大荣法那么柔性管理法那么杜利奥定理儒佛尔定律杜根定律洛克定律迪斯忠告人性定理灯塔效应|锐化效应达维多夫定律S德尼摩定律三强鼎立法那么杜嘉法那么手表定律杜邦定律水坝式经营法登门槛效应首因效应叠补丁效应生态位法那么等待效应德西效应狄伦多定律多看效应E生鱼片理论250定

7、律隧道视野效应恶魔效应F500强企业经典管理法那么反暗示效应弗洛斯特法那么双木桶理论辐射效应失真效应适才适所法那么飞轮效应史坦普定理弗里施法那么史华兹论断肥皂水效应舍恩定理凡勃伦效应史提尔定律法约尔原那么斯坦纳定理费斯诺定理矢泽定律费斯法那么“4+2法那么复壮效应思维的定势效应反响效应社会惰化效应反木桶原理苏东坡效应弗洛伊德口误森林效应峰终定律G圣人理论声誉磁场光环效应T格雷欣法那么同仁法那么身体语言古狄逊定理跳蚤效应沟通的位差效应特雷默定律管理沟通论踢猫效应沟通无限论托利得定理古德曼定理特里法那么古德定律铁钉效应格利定理蜕皮效应孤峰原理汤水效应果子效应托伊论断过度理由效应投射效应过度学习效应

8、同群效应功能固着心理头鱼理论感觉剥夺实验鸵鸟政策铁锹试验态度改变糖果实验W感情效应王永庆法那么共生效应韦特莱法那么箍桶理论威尔逊法那么乌兹纳泽定律H威尔德定理花盆效应翁格玛丽效应花生试验环境蓄势黑洞效应蝴蝶效应沃尔森法那么霍桑效应沃尔顿法那么华盛顿合作定律沃森定律猴子理论王安论断互惠关系定律韦尔奇原那么杰亨利法那么温德定律海潮效应无折扣法那么横山法那么沃特曼定律海恩法那么武器效应猴子大象法那么X赫勒法那么新木桶定律信心获得咸鸭蛋理论怀特定律斜坡球体定律哈默定律夏皮罗法那么坏苹果法那么西点军校的经典法那么霍布森选择效应希望效应海因里希法那么虚荣效应和谐定理Y哈罗效应羊群效应理论亚佛斯德原那么J“

9、100-1=0定律酒与污水定律鱼缸理论鼓励倍增法那么影响世界的100个定律金鱼缸效应蚁群效应吉格勒定理雅格布斯定理吉尔伯特定律印刻效应吉格定理150定律吉德林法那么Yerkes-Dodson法那么竞争优势效应约翰逊效应监狱角色模拟实验野鸭精神棘轮效应邮票效应近因效应优先效应经验的逻辑推理效应优势富集效应金属切削试验延迟满足实验K因果定律苛希纳定律异性心理快鱼法那么雁阵效应异性效应酝酿效应拥有效应坎特法那么Z卡贝定律智猪博弈理论克里奇定理坠机理论柯维定理自来水哲学卡尔岑定理煮蛙效应刻板效应自吃幼崽效应L自我参照效应雷尼尔效应自我选择效应零和博弈帐篷理论柯维定理最高气温效应卡尔岑定理詹森效应雷尼尔

10、效应责任分散效应蟑螂效应座椅舒适感编辑编辑彼得原理的开展 诺斯古德帕金森CNParkinson是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，成心使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔。彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率虽然徒劳无功。正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改良现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新

11、进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。彼得原理首次公开发表于1960年9月美国联邦出资的一次研习会上，听众是一群负责教育研究方案、并刚获晋升的工程主管，彼得认为他们多数人“只是拼命地想复制一些老掉牙了的统计习题，于是引入彼得原理说明他们的困境。演说召来了敌意与嘲笑，但是彼得仍然决定以独特的挖苦手法编写彼得原理，尽管所有案例研究都经过精确编纂，且引用的资料也都符合事实，最后定稿于1965年春完成，然后总计有16家之多的出版社无情地拒绝了该书的手稿。1966年，作者零

12、星地在报纸上发表了几篇述论同一主题的文章，读者的反响异常热烈，引得各个出版社趋之假设骛。正如彼得在自传中提到的，人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能立即自我识别，于是在不自知前就加以嘲笑一番，这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己，“彼得原理扮演的正是那样一面镜子。编辑具有冒犯意味的幽默 1960年9月，在一次由美国联邦出资举办的研习会上，彼得博士首次公开发表了他的发现。当时彼得博士的听众是一群负责教育研究方案的主管，因为每位参会者都已经完成了圆满的提议书，每个人也都已获得提升晋升为一项或一项以上研究方案的主管。这些人当中有些确实具有研究的能力，但是这和他们获得的主管职位并无关联，而其它很多人并

13、不擅于研究方案，他们只是拚命地复制一些老掉牙的统计习题。于是，彼得博士决心向他们引介彼得原理，用来说明他们的困境。他们听了之后，敌意、嘲笑兼而有之。有一名年轻的统计员捧腹大笑，并从椅子上跌下来。他向别人解释说，他的强烈反响是被彼得博士具有冒犯意味的幽默演说所惹起的。而在同一时刻，他却没有注意到区域研究主管他的顶头上司的脸一阵红一阵紫。当时一位著名的记者胡尔对彼得原理很感兴趣，他促使彼得博士把天才思想写成了?彼得原理?这一书籍。但?彼得原理?一书的出版却颇费周折，彼得博士一共收到14 位不称职编辑的退稿信。于是他决定采用迂回法在他的书中称为“彼得迂回法以促成出版。他和胡尔先生先后在报纸杂志上撰文

14、介绍彼得原理，读者的反响十分强烈，数月之内，彼得博士收到四百多封读者来信，邀请他演讲和约稿的人也蜂拥而至。在文章引起轰动效应之后，终于有出版商找彼得博士商谈出版事宜。该书于1969年2月出版后，渐渐登上非小说类畅销书排行榜的第一名，并一直占据榜首位置，持续时间长达20周。至今，?彼得原理?已被翻译成几十种语言，在世界各地热销。更不可思议的是，该书成为许多大学的必读课程，并成为许多研讨会争相讨论的主题。此外，该书还促成了几个严肃的研究方案，调查彼得原理的有效性如何，结果每项研究都证实彼得博士的观察是正确无误的。彼得博士对“彼得原理的诠释，成为本世纪以来最具洞察力的社会、心理领域的创见。编辑爬不完

15、的晋升梯子 现代的层级组织制度，总是从下面来补充由晋升、辞职、退休、解雇和死亡带来的空缺。人们一直把层级组织中的晋升看作是“攀登成功之梯或“爬上权力之梯。层级组织通常被比喻为梯子，因为梯子和层级组织确有一些共同的特点。例如，梯子是让人向上爬的，而且年龄越高，危险越大。 一个收入固定的人，平时能合理地掌握他的钱财。可一旦当他继承了一笔巨额财产后，他的理财能力就会变得无法胜任。 在军队或政府层级组织中，一个称职的随从晋升为领导时，也会突然不称职。 称职的科学家当被提升为研究院院长时，也可能会变成一个不称职的管理者。以上各类晋升，之所骈生不胜任，是因为它需要被提升者具备他以前所在职位所不需要的新能力

16、。一个一向负责质量工作的雇员，可能会被提升到一个他比拟胜任的督监之职。然后，他或许还能升任管理方面的领导，虽然干起来有点吃力，但是他努力工作，如果层级组织的其它条件有利的话，他还可能到达一种不称职状态做个部门经理，这可能是他所能爬上的最高一层阶梯了。这时，他需要花费大量的时间去做日常工作。如果有一群称职能干的下属的支持和帮助，他还可以勉强完成工作。由于他看起来还算称职，加上领导者的威望，他也许会进一步得到晋升，即升任总经理他现在已经到达了最大不称职状态。作为一名总经理，他的主要责任是制定与公司目标和政策紧密相关的决策，从负责质量工作到应付长远的目标和更抽象的观念，他越来越感到力所难及，不仅给公

17、司带来损失，而且给他个人造成很大的伤害。某些人很理智地观察到了这种事实，就可能会决定退出这种剧烈竞争，开始一种全新的、更有价值的生活。今天，许多人已经开始疑心这种“爬不完的梯子的游戏。他们把老一辈人视为彼得原理的受害者，他们不再热衷于建立层级组织，而试着发现自己的生活方式。不幸的是，大多数的人并没有付诸行动，而是乐此不疲。编辑位子越高越好吗 人们总是以为爬得越高就代表越好，可是环顾四周，我们看到，这种盲目往上爬的牺牲者比比皆是。为了便于分析，我们把员工分成三级：胜任、适度胜任以及不胜任。奥克曼是莱姆汽修公司的杰出技师，他对目前的职位相当满意，因为不需要做太多方案工作。因此，当公司有意调升他做行

18、政工作时，他很想予以回绝。奥克曼的太太艾玛，是当地妇女协进会的活泼会员，她鼓励先生接受升适时机。如果奥克曼升官，全家的社会地位、经济能力也会各晋一级。如此一来她就可以出马竞选妇女协进会的主席，也有能力换部新车、添购新装，还可以为儿子买辆迷你摩托车了。奥克曼并不情愿用目前的工作，去换办公室里枯燥乏味的工作。但在艾的劝服与唠叨之下，他终于屈服了。升任六个月之后，奥克曼得了胃溃疡，医生告诫他必须滴酒不沾。艾也开始指责奥克曼和新来的秘书有染，并且把失去主席头衔的责任全部推到他身上。奥克曼的工作时间冗长不堪，但却毫无成就感，因此下班回家后就脾气暴躁。由于彼此不停的指责和争吵，奥克曼夫妇的婚姻彻底失败了。

19、另外一个相反的例子是这样的。哈里斯是奥克曼的同事，他也是莱姆公司的优秀技师，而且老板也打算提升他。哈里斯的太太利莎非常了解先生很喜欢目前的工作，他一定不愿意花更多的时间坐办公室，负更多责任。莎没有强迫哈里斯去做一个他不喜欢的工作。因此，哈里斯继续当一名技师，将胃溃疡留给奥克曼独享。哈里斯一直保持开朗的个性，在社区里是个广受欢送的人物，工作之余，他还担任社区里青年团体的领袖。邻居的车如果需要修理，一定都送到莱姆公司，以回报哈里斯平时对公益事业的热心。哈里斯的老板知道他是公司不可或缺的珍贵资产，所以为他提供了优厚的红利、稳定的工作和一切制度内允许的薪水加级。于是，哈里斯买了一辆新车，为莉莎添购新装

20、，也为儿子买了一辆自行车和棒球手套。哈里斯一家过着舒适美满的家庭生活，他们夫妇幸福的婚姻令亲朋好友非常羡慕。他们在邻里间享有的美誉，正是奥克曼太太梦寐以求的理想。每个层级系统都由不同的层级或类别组成，系统中的个体那么分别隶属于各个级。如果一个人的能力很强，他就会对人类社会产生下面的奉献，杰出的表现又获得升迁的时机，这样他就会从原来胜任的层级晋升到自己无法胜任的层级。世界上每一种工作，都会碰到无法胜任的人。只要给予充分的时间与升迁时机，这个能力缺乏的人终究会被调到一个不胜任的职务上，他会在这个位子上原地踏步，把工作搞得一塌糊涂。他的表现不仅会打击同事的士气，而且严重妨害整个组织的效率。更为重要的

21、是，这些“南郭先生们自己也会掉进一个自寻烦恼的陷阱，而且无法自拔，如同上述的奥克曼一样。编辑排队木偶与体系萧条 我们把目光从个人移到组织，就会发现，每一个新兴的层级体系，刚开始都颇有一番作为，但是最后却不免变成暮气沉沉的官僚机构。每个机构在步入穷途未路之前，都曾经有一段黄金岁月。邮政与电报机构、铁路局、电信事业、航空公司、天然气公司、电力公司等机构的开始起步和开展阶段，都曾经辉煌一时。在一个新兴体系中，因为成长迅速、朝气蓬勃、创意不断，所以会表现出高度的效率，新兴机构的机动灵活性使员工的才智也得以动用到适当的地方。在这期间每位员工的工作表现，都会对各自职位的业绩有所奉献。如果一名员工的能力一直

22、很强，那么他的业绩也会持续成长。如果体系中大局部职位均保持良好的业绩，那么整个体系的业绩也会随着升高。这就是大多数机构早期的开展状况。当体系趋渐成熟时，彼得原理提到的病症便陆续出现。官僚污染限制了优秀员工的表现，却保证了无能员工登上更高一级的职位。每一名无能员工都会对工作带来坏影响，一群无能员工便会使工作呈紊乱状态。过不了多久，整个体系会步入萧条期，我们称这种现象为“体系萧条。适应环境、发挥才智及选择的自由，都是人性的特点，但“体系萧条却使人性越来越难以彰显。人类行为深受所属层级体系的限制与操纵。人类不像毛毛虫，却比拟像木偶。木偶的外形酷似人类，而其行动那么完全受外力控制。“体系萧条下的可怜人

23、类，可以用“排队木偶一词来形容，他们会经过生存、打卡、填表、执行无意义的仪式等阶段。今天，“排队木偶已经形成一股庞大的社会势力。他们包括普通人、沉默的群众、多数人、一般人或是消费者。“排队木偶是功能性的人，他对工作的内涵漠不关心，却对创造更新、更好的官僚程序极度热衷。他致力于研究行使职务的方法，而非发挥职务的实质内涵。“排队木偶非常注重个人归属感。从较广的层面来看，他会对自己的国籍、宗教或隶属于大多数人团体而骄傲不已。从中级管理阶层来看,他可能属于庞大的机构、商业俱乐部和兄弟会社团。从高级管理阶层来看,他特别愿参加私人俱乐部或成为高级机构的会员。 如果“排队木偶地位获得提升，他就必须被迫面对一

24、个痛苦的抉择是做一个有所作为的木偶还是做一个不胜任的可怜虫。“排队木偶当权时，会用本身有限的理解力诠释社会现象。他常说：“我们可以做得到，所以让我们放手去做他从事太空探险，因为所有必要的科技一应俱全；他创造了能消灭世界人口的几百次的核武器；他制造了上百罐的细菌，每罐都具有消灭10亿人的威力，而可能成为受害者的全世界人口也不过60亿而已。是什么原因造成这种现象？因为他受到精神压抑的煎熬，从而导致感情的匮泛。尽管他深受其害，却不会针对问题提出有效的解决方案，因为任何对策都会牵涉到责任和人道价值。他所面临的问题，不是在枪或奶油之间作选择，也不是决定是否要修建造福百万市民的快运系统，或者斥资三十亿元开

25、展登陆月球的方案，而是他走不出层级组织的困境，他被无意的人们推动着盲目向前。编辑庸人们的天堂 许多人变成“排队木偶后，丝毫没有危机意识，他们继续沉溺于排队的行为模式。教育界、法律界、产业界、政府部门等都在崇尚平庸，个人奉献不复存在，平庸成为流行时尚，并进而成为典范作风。由平庸人领导的“平庸社会都由“排队木偶全权管理。可是有些忧心忡忡的人，却因为他们的觉醒而倍感痛苦。这些不适应环境的人大声疾呼，倡导变革，可是沉默的群众都已成为无可救药的“跟从癖。“跟从癖是一没有个性特征的标准单位，他是群众口味的典型代表，他是群众文化、群众风气、群众道德的一个组成部份。技术创造了一个没有个性的标准社会，免除了跟从

26、癖的责任，使他们不再需要作决策，也使他们觉得只要保持他们的跟随行为，就可以安然无赖地接受教育、法律、产品和政府的平庸。跟从癖对技术的巨大进步深信不疑。他被汽车、冰箱或其它用品上的电镀装饰迷信了。作为一个消费者，他认为自己是进步的促成者之一。他参与重大事件，而且以登陆太空方案之类的成功而自豪，虽然他与这些成功没有一点关系，对它们也只是一知半解。如果不加限制，跟从癖的泛滥最终将腐蚀整个社会的结构，形成一种万马齐喑的局面。与跟从癖截然不同的另一个典型是“人道主义者Humanite,他的本质是培养精神生活、仁爱与自我实现。这种人充分发挥自己的潜能，从创意、自信、才干中获得满足。如果每个人都努力做一个人

27、道主义者，我们不但可以把自己从不称职中解救出来，而且还可以扭转正在逐步升级的体系萧条现象。编辑平庸至上的社会 理想的“排队木偶被有系统地剥夺了想象力、创造力、天赋、梦想和个人特色。自从进入公立学校开始，他就被灌输不同学科的知识，并用这些知识来处理生活问题。从这种教育制度出来的人，都将成为平庸社会中机械化的角色。 当他一旦进入“平庸社会之后，便被排山倒海般的势力压迫着，内心残存的真实感情无法忠实地表达。剥夺个性的机械化工作方式，会使他进一步丧失自我。最后，他只有公式化地扮演好“排队木偶的角色，才能得到满足感。在平庸至上的社会中，一切崇尚群众化、通俗化，这个风气使整个社会口味低落，产品品质也不再精

28、良。在平庸至上的社会中，行政组织内的各个部门，都有自我膨胀、敷衍了事的趋势，组织内的法那么、规定和条例不但钳制了个人行动，也严重侵犯了个人生活。于是，员工们开始感染一种病态心理，他的平安感越来越依赖法那么、规定、惯例和有关他职务的纪录。渐渐地，他便显露出无知、刻板甚至恶毒的组织偏执狂。他极度重视组织内部的结构、程序与形式，对工作表现或公共效劳的品质与效率反而漠不关心。“平庸社会对官员施压，要求他们以正确的方法、小心谨慎的态度，维护组织中的筥各种惯例。于是他一味墨守僵化的官场作风，而且对既定程序不知变通，只是盲目服从。由于他将全副精力投注于服从规定之上，所以根本无暇顾及工作成绩，更别说为群众提供

29、效劳了。在层级组织中窜起的官僚，往往得力于他们的负面物质。所谓的“能干是指不打破常规、不兴风作浪。拖延Sluggish、隐秘secretive、多疑suspicious是官僚们的天性，也是他们的“三S诡计。如此，每个排队木偶就逐渐养成“只扫个人门前雪，莫管他人瓦上霜的心态。他会岌岌营营地做好分内工作，却对所属部门、公司、社会、国家和萧条与腐化袖手旁观，不闻不问。编辑彼得处方 为了防止人们都成为排队木偶，扭转“体系萧条的颓势，彼得博士提出了“彼得处方，提供了六十五那么改善生活品质的秘诀，让读者可以透过自我表现，发挥自己最大的潜能，不断向前追求更美好的生活，而非向上攀缘、爬到无法胜任的职位。 彼得

30、处方一：彼得热身运动重振活力在于运动。 彼得处方二：彼得静心术每天度个心灵假期。 彼得处方三：彼得全面检视原那么列出你最喜爱的活动，有选择地实施。 彼得处方四：彼得洁凈方案去除过去生活所造成的阴影。 彼得处方五：彼得追求法做自己心目中的英雄。 彼得处方六：彼得骄傲感时时犒赏自己。 彼得处方七：彼得实用主义经常为他人效劳。 彼得处方八：彼得座右铭再度肯定自己。 彼得处方九：彼得档案法回溯个人历史。 彼得处方十：彼得探寻法检查让你满足现状的原因。 彼得处方十一：彼得延伸法了解在你之上职位的压力和报酬。 彼得处方十二：彼得释放法免于不相关势力的影响。 彼得处方十三：彼得波尔卡舞曲跨越障碍是成功第一步

31、。 彼得处方十四：彼得人格面貌描绘一个理想的自己。 彼得处方十五：彼得专精法将注意力集中于自己熟练的领域。 彼得处方十六：彼得优先法选择持久的乐趣。 彼得处方十七：彼得潜力法找寻实际可行的替代方案。 彼得处方十八：彼得先知法预知自己的能力范围。 彼得处方十九：彼得预测法做事情前预测后果。 彼得处方二十：彼得可能法可能的话，尝试转业。 彼得处方二十一：彼得收容所拒绝“升迁。 彼得处方二十二：彼得短剧法如果上司逼你接受一个你兴趣缺乏的职位，你就假装能力缺乏。 彼得处方二十三：彼得回避法不要对“楼上的人太认真。 彼得处方二十四：彼得巧言法用言语去澄清而非混淆观念。 彼得处方二十五：彼得预想法认清目标

32、。 彼得处方二十六：彼得议案法建立衡量成就的标准。 彼得处方二十七：彼得讨论会让员工参与制订目标的过程。 彼得处方二十八：彼得政策法使团体目标与个人目标兼容。 彼得处方二十九：彼得定位法从需求而非形式角度理解目标。 彼得处方三十：彼得实用性订立可行的目标。 彼得处方三十一：彼得目标表达法将目标诉诸言语和行动。 彼得处方三十二：彼得参与法让他人参与建立阶段性目标的过程。 彼得处方三十三：彼得精确法用明确、看得见或测得到的方式表达目标的具体内涵。 彼得处方三十四：彼得和平原那么和蔼地待人处事。 彼得处方三十五：彼得处理法决策过程中运用理性。 彼得处方三十六：彼得时效法当机立断、及时行动。 彼得处方

33、三十七：彼得平衡法要在恐惧与急躁中取得平衡。 彼得处方三十八：彼得精简法以解决问题作为决策导向。 彼得处方三十九：彼得别离法将解决问题作为决策导向。 彼得处方四十：彼得承诺原理留神作出一个没有人赞同的决定。 彼得处方四十一：彼得效力法勇于行动。 彼得处方四十二：彼得或然率科学方法与预言的天赋都只能概略描绘出来事物的轮廓。 彼得处方四十三：彼得明确法在选择或提升每名人选之前，先认清工作性质。 彼得处方四十四：彼得证明法购置前先试用。 彼得处方四十五：彼得预演法暗中进行考验。 彼得处方四十六：彼得戏剧法仿真未来状况。 彼得处方四十七：彼得请愿法尝试临时实验性升职。 彼得处方四十八：彼得宣导法培养新

34、的胜任人选。 彼得处方四十九：彼得理解法用第三只耳朵倾听。 彼得处方五十：彼得教学法强化孩子所有符合人道的行为。 彼得处方五十一：彼得配对法将有效的强化因子和预期产生的强化因子配对出现。 彼得处方五十二：彼得薪资法只要表现优异就能获得薪资。 彼得处方五十三：彼得升迁法当升迁人选足以胜任新职位时，他才会将升迁视为一种报酬。 彼得处方五十四：彼得地位法有系统地提高优秀员工所在职务的地位，以资鼓励。 彼得处方五十五：彼得效率法鼓励员工椇效率为报酬之依据。 彼得处方五十六：彼得赏罚法依表现优劣，赏罚清楚。 彼得处方五十七：彼得利润法让所有员工共同分享利润，使员工成为和谐一致的团队。 彼得处方五十八：彼

35、得保护法福利应该能为员工提供实质的平安感及有意义的享受。 彼得处方五十九：彼得美食铺让每名员工有权选择他或她想得到的报酬。 彼得处方六十：彼得目的法假设想鼓励和强化员工的表现，就明确地告诉他们的工作目标，并提供足以回报他们奉献的奖励机制。 彼得处方六十一：彼得参与法奖励团体表现。 彼得处方六十二：彼得授权法为有能力者提供发挥创意的时机。 彼得处方六十三：彼得赞美法传达你对员工杰出表现的赞赏。 彼得处方六十四：彼得声望法和各阶层的优秀员工沟通。 彼得处方六十五：彼得趋近法透过强化的手段，不断使一个趋近理想的目标，可以改造一个人的行为。编辑彼得原理的案例与帕金森定理类似，彼得原理描述了组织中随处可

36、见的各种可笑事情。大刘在一家IT公司从事技术开发工作。由于他工作努力，肯钻研，为人和气又乐于助人，深受上司赏识和同事好评。大刘的性格非常适合他的岗位：可以试验各种创新，以工作为乐，与世无争。他在不久前被公司提拔为工程主管。大刘非常感谢上司对自己的知遇之恩，决心以更好的业绩来回报上司。他更加埋头苦干，想更多的点子，下属有什么难处他总是一揽子全包了。但上任不久，大刘却发现自己困难重重：一是自己在从事技术工作之余，必须要以更大的精力来管理好这个工程小组，琐碎的事情让他忙得焦头烂额，根本无暇顾及更多技术的事。二是工作进程很不顺利，经常要加班到很晚还不能按时完成进度，同事怨言很大。三是小组中资历比自己老

37、的很多技术人员对自己不服气，自己又不好意思说什么。结果，上司、同事、自己都很不满意，大刘从优秀的技术专家变成了不称职的工程主管。但凡置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都会遇到岗位适应的问题，都会受到彼得原理的困扰。比方现在各所名牌大学的校长，几乎是清一色的两院院士，可他们真都懂得管理吗？退一步说，即使他们懂得管理，那从事管理性的工作，对他们的本职工作教学和科研的影响又有多大呢？学校的行政管理者必须要由这些学术金字塔尖上的人来担任吗？料理上万人的吃喝拉撒和专攻尖端科学研究对国家来说孰轻孰重，作为院士，心里能不清楚吗？彼得原理说明提拔职员或干部一定要着眼于潜力，重视人与岗的

38、匹配，目前的成绩并不能作为提升的理由，而要看到他是否能在更高的层次上发挥能力。编辑彼得原理的影响 对一个组织而言，一旦组织中的相当局部人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，开展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据奉献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发

39、挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。编辑彼得原理的评价 彼得原理道破了所有阶层制度之谜。凡一切层级制度组织，如商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。最明显的莫过于我国政府现行的人事制度。我国有关干部任用和政府现行公务员制度中明确指出，提升到某一级别的职位必须在下一级或半级职位中任职到达一定年限，逐层向上提升，并将选拔范围放到最小的圈子，最后的结果

40、正如彼得原理所推导：大局部的领导职位是由不能胜任的人所担任。由于企业实行的也是层级制度，也存在同样的隐患。由此可以解释：政府为什么效率不高？做领导的不做事，做具体事情的不是领导；国有企业为什么办不好？企业套用政府现在的行政级别制度；为什么官僚在每一个社会中都存在？等等。如果简单地将企业的人分成两类，那么将存在两类人。第1类：能胜任现在的工作，但根本已“定型，不具备自我提升的素质，永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误；第2类：不但能胜任现在的工作，也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位。由此可见，企业的用人之道可简单地概括为：发现并培养第2

41、种人。由此推导的结论是：必须充分认识到人力资源管理的重要性，并有效运作，发现包括招聘和在企业内部开展并培养企业每一职位的接班人，在人力资源上形成可持续开展的潜力。提升是将一名员工从前任职位调到需要负责更多职能、担负更大责任的职位上去。一般，随之而来的是更高的地位和更多的工资。提升的动因可能是对过去工作表现突出的报偿，也可能是企业为了更好地使用个人的才能和能力。根据?彼得原理?一书的见解，管理人员有时会被提升到他们所不能胜任的层次。特别是有这样的情况，管理人员在其职位上取得了成就，从而使他提升到较高的职位，但这一职位所需要的才能却常常是他所不具备的。这样的提升会使该管理人员无法胜任工作。这种现象

42、在由销售、财务、生产等部门经理中选拔总经理时表现得最为突出。由于表现出色的员工被从原岗位上不断地提升，直到他们不能胜任为止，但这个过程往往是单向的、不可逆的，也就是说，很少被提升者会回到原来他所胜任的岗位上去。因此，这样的“提升最终的结果是企业中绝大局部职位都由不胜任的人担任。这个推断听来似乎有些可笑，但决非危言耸听，甚至不少企业中的实际情况确实如此。这样的现象还会产生另外一种后遗症，就是不胜任的领导可能反而会阻塞了可能的胜任者提升的途径，其危害之大可见一斑。尽管我们必须重视管理人员成长可能性并通过提供更大的开展空间等手段来激发他们的潜能，但彼得原理可以作为一种告诫：不要轻易地进行选拔和提拔。

43、解决这个问题最主要的措施有三个：第一，提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在岗位上是否出色。第二，能上能下决不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能“人尽其才。第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔的方法来观察他的能力和表现，以尽量防止降职所带来的负面影响。如设立经理助理的职位，在委员会或工程小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况下先让他担任代理职位等等。成功企业的用人之道包括：1、适当引进外来人才，好处就是用现成的人才，避开“彼得原理所涉及的后果；2、在企业内部逐步提升，重视潜力，重要的职位大多数由所能胜任的人。