15-目标管理体系设计方案.docx

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1、目标管理体系设计方案目 录录目标管理理体系设设计的理理论依据据1一、需要要理论11一、马斯斯洛的需需要层次次理论11二、赫茨茨伯格的的需要双双因素理理论2三、麦克克利兰需需要动机机理论22二、强化化理论33三、期望望理论44四、公平平理论55北兴目标标管理体体系设计计的基本本原则77一、把握握目标管管理的基基本原理理7二、结合合北兴的的具体情情况7三、明确确目标管管理的目目的7齐齐哈尔尔北兴特特殊钢有有限责任任公司目目标管理理制度99第一章总总则9第二章目目标的设设定9第三章目目标的执执行100第四章公公司的目目标管理理11第五章部部门的目目标管理理13第六章岗岗位的目目标管理理14附表一累累

2、计货款款回收率率调整系系数对照照表188附表二工工资总额额调整系系数对照照表199附表三部部门考核核总表220部门考核核总表销售售部200部门考核核总表企管管部233部门考核核总表财务务部255部门考核核总表办公公室277部门考核核总表机电电装备部部29部门考核核总表生产产技术部部32部门考核核总表采购购部344部门考核核总表保供供部366部门考核核总表质保保部377部门考核核总表炼钢钢车间339部门考核核总表轧钢钢车间441部门考核核总表公辅辅车间443附表四部部门纵向向考核表表45纵向考核核表销售部部45纵向考核核表企管部部47纵向考核核表财务部部49纵向考核核表办公室室50纵向考核核表机

3、电装装备部552纵向考核核表生产技技术部553纵向考核核表采购部部54纵向考核核表保供部部55纵向考核核表质保部部56附表五部部门客观观考核表表57部门客观观考核表表企管管部577部门客观观考核表表财务务部588部门客观观考核表表机电电装备部部61部门客观观考核表表生产产技术部部62部门客观观考核表表质保保部633部门客观观考核表表炼钢钢车间664部门客观观考核表表轧钢钢车间665部门客观观考核表表公辅辅车间666附表六部部门横向向考核表表67部门横向向考核表表销售售部677部门横向向考核表表企管管部688部门横向向考核表表财务务部700部门横向向考核表表办公公室711部门横向向考核表表机电电

4、装备部部72部门横向向考核表表采购购部733部门横向向考核表表生产产技术部部74部门横向向考核表表质保保部755部门横向向考核表表炼钢钢车间776部门横向向考核表表轧钢钢车间778部门横向向考核表表公辅辅车间880附表七员员工考核核用表882员工工作作任务表表82员工工作作完成情情况表883员工职责责履行情情况表884员工考核核表855员工投诉诉表866员工面谈谈记录表表8760目标管理理体系设设计的理理论依据据目标管理理体系设设计所涉涉及到的的理论依依据包括括需要理理论、强强化理论论、期望望理论和和公平理理论。一、需要要理论需要理论论主要包包括三个个，即马马斯洛的的需要层层次理论论、赫茨茨伯

5、格的的需要双双因素理理论和麦麦克利兰兰需要动动机理论论。一、马斯斯洛的需需要层次次理论马斯洛的的需要层层次理论论认为人人的需求求有五种种层次：1生理理需要，是个人人生存的的基本需需要。如如吃、喝喝、住处处。2安全全需要，包括心心理上与与物质上上的安全全保障，如不受受盗窃和和威协，预防危危险事故故，职业业有保障障，有社社会保险险和退休休基金等等。3社交交需要，人是社社会的一一员，需需要友谊谊和群体体的归属属感，人人际交往往需要彼彼此同情情互助和和赞许。4尊重重需要，包括要要求受到到别人的的尊重和和自己具具有内在在的自尊尊心。5自我我实现需需要，指指通过自自己的努努力，实实现自己己对生活活的期望望

6、，从而而对生活活和工作作真正感感到很有有意义。 马斯洛的的需要层层次论认认为，需需要是人人类内在在的、天天生的、下意识识存在的的，而且且是按先先后顺序序发展的的，满足足了的需需要不再再是激励励因素等等。仅当当较低层层次的需需求满足足后，人人们才会会追求高高一层次次需求的的满足。满足需需求的愿愿望对人人产生激激励作用用。马斯斯洛理论论是一些些激励理理论和领领导风格格理论的的基础。二、赫茨茨伯格的的需要双双因素理理论双因素理理论促使使企业管管理人员员注意工工作内容容方面因因素的重重要性，特别是是它们同同工作丰丰富化和和工作满满足的关关系，因因此是有有积极意意义的。赫茨伯伯格告诉诉我们，满足各各种需

7、要要所引起起的激励励深度和和效果是是不一样样的。物物质需求求的满足足是必要要的，没没有它会会导致不不满，但但是即使使获得满满足，它它的作用用往往是是很有限限的、不不能持久久的。要要调动人人的积极极性，不不仅要注注意物质质利益和和工作条条件等外外部因素素，更重重要的是是要注意意工作的的安排，量才录录用，各各得其所所，注意意对人进进行精神神鼓励，给予表表扬和认认可，注注意给人人以成长长、发展展、晋升升的机会会。随着着温饱问问题的解解决，这这种内在在激励的的重要性性越来越越明显。双因素理理论提出出对员工工的激励励效果与与“ 保健健因素” 和“ 激励励因素” 相关关。仅注注重“ 保健因因素” 的提高高

8、，对员员工并不不能产生生有效的的激励，“ 激励励因素” 才能能真正起起到激励励的作用用；然而而，有了了“ 保健健因素” ，员员工不会会产生满满意感，而缺少少了“ 保健因因素” ，员工工肯定会会产生不不满意感感。赫茨伯格格的需要要双因素素理论认认为，保保健因素素包括公公司政策策和管理理、技术术监督、薪水、工作条条件、安安全以及及人际关关系等，而激励励因素则则包括工工作本身身、认可可、提升升、成就就、责任任等。三、麦克克利兰需需要动机机理论美国哈佛佛大学教教授戴维维麦克利利兰是当当代研究究动机的的权威心心理学家家。他提提出了著著名的“三种需需要理论论”，并得得出了一一系列重重要的研研究结论论。麦克

9、利兰兰认为个个体在工工作情境境中有三三种重要要的动机机或需要要：1成就就需要：争取成成功希望望做得最最好的需需要。2权力力需要：影响或或控制他他人且不不受他人人控制的的需要。3亲和和需要：建立友友好亲密密的人际际关系的的需要。 在大量的的研究基基础上，麦克利利兰对成成就需要要与工作作绩效的的关系进进行了十十分有说说服力的的推断。首先，高成就就需要者者喜欢能能独立负负责、可可以获得得信息反反馈和中中度冒险险的工作作环境。他们会会从这种种环境中中获得高高度的激激励。其其次，在在大型企企业或其其它组织织中，高高成就需需要者并并不一定定就是一一个优秀秀的管理理者，原原因是高高成就需需要者往往往只对对自

10、己的的工作绩绩效感兴兴趣，并并不关心心如何影影响别人人去做好好工作。再次，亲和需需要与权权力需要要和管理理的成功功密切相相关。最最后，可可以对员员工进行行训练来来激发他他们的成成就需要要。如果果某项工工作要求求高成就就需要者者，那么么，管理理者可以以通过直直接选拔拔的方式式找到一一名高成成就需要要者，或或者通过过培训的的方式培培养自己己原有的的下属。 麦克利兰兰的动机机理论在在企业管管理中很很有应用用价值。首先，在人员员的选拔拔和安置置上，通通过测量量和评价价一个人人动机体体系的特特征对于于如何分分派工作作和安排排职位有有重要的的意义。其次，由于具具有不同同需要的的人需要要不同的的激励方方式，

11、了了解员工工的需要要与动机机有利于于合理建建立激励励机制。再次，麦克利利兰认为为动机是是可以训训练和激激发的，因此可可以训练练和提高高员工的的成就动动机，以以提高生生产率。二、强化化理论强化理论论是美国国的心理理学家和和行为科科学家斯斯金纳等等人提出出的一种种理论。根据强强化的性性质和目目的可把把强化分分为正强强化和负负强化。在管理理上，正正强化就就是奖励励那些组组织上需需要的行行为，从从而加强强这种行行为；负负强化就就是惩罚罚那些与与组织不不相容的的行为，从而削削弱这种种行为。正强化化的方法法包括奖奖金、对对成绩的的认可、表扬、改善工工作条件件和人际际关系、提升、安排担担任挑战战性的工工作、

12、给给予学习习和成长长的机会会等。负负强化的的方法包包括批评评、处分分、降级级等，有有时不给给予奖励励或少给给奖励也也是一种种负强化化。强化理论论具体应应用的一一些行为为原则如如下：1经过过强化的的行为趋趋向于重重复发生生。所谓谓强化因因素就是是会使某某种行为为在将来来重复发发生的可可能性增增加的任任何一种种“后果”。例如如，当某某种行为为的后果果是受人人称赞时时，就增增加了这这种行为为重复发发生的可可能性。2要依依照强化化对象的的不同采采用不同同的强化化措施。人们的的年龄、性别、职业、学历、经历不不同，需需要就不不同，强强化方式式也应不不一样。如有的的人更重重视物质质奖励，有的人人更重视视精神

13、奖奖励，就就应区分分情况，采用不不同的强强化措施施。3小步步子前进进，分阶阶段设立立目标，并对目目标予以以明确规规定和表表述。对对于人的的激励，首先要要设立一一个明确确的、鼓鼓舞人心心而又切切实可行行的目标标，只有有目标明明确而具具体时，才能进进行衡量量和采取取适当的的强化措措施。同同时，还还要将目目标进行行分解，分成许许多小目目标，完完成每个个小目标标都及时时给予强强化，这这样不仅仅有利于于目标的的实现，而且通通过不断断的激励励可以增增强信心心。如果果目标一一次定得得太高，会使人人感到不不易达到到或者说说能够达达到的希希望很小小，这就就很难充充分调动动人们为为达到目目标而做做出努力力的积极极

14、性。4及时时反馈。所谓及及时反馈馈就是通通过某种种形式和和途径，及时将将工作结结果告诉诉行动者者。要取取得最好好的激励励效果，就应该该在行为为发生以以后尽快快采取适适当的强强化方法法。一个个人在实实施了某某种行为为以后，即使是是领导者者表示“已注意意到这种种行为”这样简简单的反反馈，也也能起到到正强化化的作用用，如果果领导者者对这种种行为不不予注意意，这种种行为重重复发生生的可能能性就会会减小以以至消失失。所以以，必须须利用及及时反馈馈作为一一种强化化手段。强化理理论并不不是对职职工进行行操纵，而是使使职工有有一个最最好的机机会在各各种明确确规定的的备择方方案中进进行选择择。因而而，强化化理论

15、已已被广泛泛地应用用在激励励和人的的行为的的改造上上。5正强强化比负负强化更更有效。所以，在强化化手段的的运用上上，应以以正强化化为主；同时，必要时时也要对对坏的行行为给以以惩罚，做到奖奖惩结合合。强化理论论已被广广泛地应应用在激激励和人人的行为为的改造造上。三、期望望理论期望理论论是著名名心理学学家和行行为科学学家维克克托弗鲁姆姆对管理理思想的的重要贡贡献。期期望理论论的基础础是：人人之所以以能够从从事某项项工作并并达成组组织目标标，是因因为这些些工作和和组织目目标会帮帮助他们们达成自自己的目目标，满满足自己己某方面面的需要要。弗鲁姆的的期望理理论辨证证地提出出了在进进行激励励时要处处理好三

16、三方面的的关系，这些也也是调动动人们工工作积极极性的三三个条件件。第一一，努力力与绩效效的关系系。人们们总是希希望通过过一定的的努力达达到预期期的目标标，如果果个人主主观认为为达到目目标的概概率很高高，就会会有信心心，并激激发出很很强的工工作力量量，反之之如果他他认为目目标太高高，通过过努力也也不会有有很好绩绩效时，就失去去了内在在的动力力，导致致工作消消极；第第二，绩绩效与奖奖励的关关系。人人总是希希望取得得成绩后后能够得得到奖励励，当然然这个奖奖励也是是综合的的，既包包括物质质上的，也包括括精神上上的。如如果他认认为取得得绩效后后能得到到合理的的奖励，就可能能产生工工作热情情，否则则就可能

17、能没有积积极性;第三，奖励与与满足个个人需要要的关系系。人总总是希望望自己所所获得的的奖励能能满足自自己某方方面的需需要。然然而由于于人们在在年龄、性别、资历、社会地地位和经经济条件件等方面面都存在在着差异异，他们们对各种种需要要要求得到到满足的的程度就就不同。因此，对于不不同的人人，采用用同一种种奖励办办法能满满足的需需要程度度不同，能激发发出的工工作动力力也就不不同。在激励过过程中，还要适适当控制制期望概概率和实实际概率率，加强强期望心心理的疏疏导。期期望概率率过大，容易产产生挫折折，期望望概率过过小，又又会减少少激励力力量；而而实际概概率应使使大多数数人受益益，最好好实际概概率大于于平均

18、的的个人期期望概率率，并与与效价相相适应。激励水平平高低（M）=期望值值（E）效价（V）激励是激激励水平平的高低低，期望望值是人人们对自自己的行行为能否否导致所所想得到到的工作作绩效和和目标奖奖酬的主主观概率率，效价价是人们们对某一一目标奖奖酬的重重视程度度与评价价高低。四、公平平理论公平理论论又称社社会比较较理论，它是美美国行为为科学家家亚当斯斯提出来来的一种种激励理理论。该该理论侧侧重于研研究工资资报酬分分配的合合理性、公平性性及其对对职工生生产积极极性的影影响。 公平平理论的的基本观观点是：当一个个人做出出了成绩绩并取得得了报酬酬以后，他不仅仅关心自自己所得得报酬的的绝对量量，而且且关心

19、自自己所得得报酬的的相对量量。因此此，他要要进行种种种比较较来确定定自己所所获报酬酬是否合合理，比比较的结结果将直直接影响响今后工工作的积积极性。 比较中最最主要的的是横向向比较，即他要要将自己己获得的的“报偿”（包括括金钱、工作安安排以及及获得的的赏识等等）与自自己的“投入”（包括括教育程程度、所所作努力力、用于于工作的的时间、精力和和其它无无形损耗耗等）的的比值与与组织内内其他人人作社会会比较，只有相相等时，他才认认为公平平。公平理论论提出的的基本观观点是客客观存在在的，但但公平本本身却是是一个相相当复杂杂的问题题，这主主要是由由于它与与绩效的的评定有有关。我我们主张张按绩效效付报酬酬，并

20、且且各人之之间应相相对均衡衡。但如如何评定定绩效？是以工工作成果果的数量量和质量量，还是是按工作作中的努努力程度度和付出出的劳动动量？是是按工作作的复杂杂、困难难程度，还是按按工作能能力、技技能、资资历和学学历？不不同的评评定办法法会得到到不同的的结果。最好是是按工作作成果的的数量和和质量，用明确确、客观观、易于于核实的的标准来来度量，但这在在实际工工作中往往往难以以做到，有时不不得不采采用其他他的方法法。公平理论论对我们们有着重重要的启启示：首首先，影影响激励励效果的的不仅有有报酬的的绝对值值，还有有报酬的的相对值值。其次次，激励励时应力力求公平平，使等等式在客客观上成成立，尽尽管有主主观判

21、断断的误差差，也不不致造成成严重的的不公平平感。再再次，在在激励过过程中应应注意对对被激励励者公平平心理的的引导，使其树树立正确确的公平平观，一一是要认认识到绝绝对的公公平是不不存在的的，二是是不要盲盲目攀比比，三是是不要按按酬付劳劳，按酬酬付劳是是在公平平问题上上造成恶恶性循环环的主要要杀手。北兴目标标管理体体系设计计的基本本原则目标管理理结合了了以工作作为中心心和以人人为中心心两种管管理思想想下的管管理技能能和管理理组织体体制，它它能使员员工体会会到工作作中的乐乐趣和价价值，从从工作的的成功中中满足其其自我实实现的需需要，企企业的目目标也随随之实现现。北兴兴目标管管理体系系设计的的基本原原

22、则是：一、把握握目标管管理的基基本原理理目标管理理的及基基本原理理是前人人在上百百年的实实践中不不断摸索索和总结结出来的的，并经经历过无无数个企企业的具具体情况况的考验验，对我我们设计计目标管管理体系系具有指指导意义义。二、结合合北兴的的具体情情况正确的认认识北兴兴的现实实，是我我们设计计目标管管理体系系和其他他一切工工作的根根本出发发点，而而认识北北兴的具具体情况况，应该该从三个个方面入入手：1. 北兴是一一个按照照现代企企业制度度设立的的有限责责任公司司，是一一个独立立的企业业法人。这是认认识北兴兴所有问问题的前前提，要要求我们们在设计计时，应应该从现现代企业业制度对对企业目目标管理理的要

23、求求出发。2. 北兴的主主要人员员来自北北钢集团团，原有有的工作作方式、方法和和思维模模式不可可能在短短时间内内改变。因此，应该将将目标管管理体系系的先进进性与适适用性紧紧紧的结结合起来来。3. 北钢集团团缺乏成成体系的的目标管管理与考考核制度度。这就就有可能能使任何何一种目目标管理理体系在在实施的的初期都都会遇到到前所未未有的阻阻力，而而除了体体系本身身的适用用性外，企业领领导者的的勇气与与决心往往往是克克服阻力力的决定定性力量量。三、明确确目标管管理的目目的根据北兴兴的具体体情况，在现阶阶段，目目标管理理的主要要目的应应确定为为：科学学、准确确的衡量量员工的的工作绩绩效，兼兼顾员工工的工作

24、作能力和和工作态态度，为为确定员员工的薪薪酬和奖奖金提供供决策依依据，在在企业中中切实体体现“多劳多多得”的原则则。而在北兴兴的这套套目标管管理体系系切实实实施后，随着企企业管理理者与广广大员工工对目标标管理体体系认识识的深入入和接受受程度的的提高，目标管管理体系系应进行行不断的的完善，目标管管理体系系的作用用也应随随之逐步步扩大，在考核核结果的的运用上上，除了了现有的的为薪酬酬和奖金金决策提提供依据据外，还还要逐步步的为企企业人力力资源工工作的其其他各个个方面的的决策提提供依据据。齐齐哈尔尔北兴特特殊钢有有限责任任公司目目标管理理制度第一章 总则第一条 为提高高齐齐哈哈尔北兴兴特殊钢钢有限责

25、责任公司司（以下下简称公公司）的的经营管管理水平平，实施施公司的的发展战战略和规规划，客客观、准准确地评评价公司司员工的的工作绩绩效，使使企业对对员工的的使用、奖惩、异动、教育培培训及员员工职业业生涯规规划有所所依据，并为企企业制定定人力资资源及相相关政策策提供信信息，促促进公司司各项工工作的开开展，确确保公司司总体目目标的实实现，制制定本制制度。第二条 目标管管理是公公司的基基本管理理制度，公司及及所属各各部门、各岗位位的工作作都要围围绕目标标进行。第三条 公司目目标管理理应遵循循以下原原则：（一）有有监督的的授权原原则；（二）责责权利相相统一的的原则；（三）结结果为主主，注重重过程；（四）

26、公公开、公公平、公公正。第四条 公司企管管部为目目标管理理及考核核的归口口管理部部门，负负责公司司目标管管理制度度的制定定、修改改、解释释、实施施和培训训。第五条 本制度度的适用用范围是是公司及及所属各各部门和和岗位。第二章 目标的的设定第六条 公司的的目标管管理分为为三个层层次：战略目标标：（一）公公司目标标；（二）部部门目标标；（三）岗岗位目标标。第七条 目标管管理的程程序是：（一）设设定公司司目标；（二）设设定部门门目标；（三）设设定岗位位目标；（四）执执行目标标；（五）评评估、考考核目标标执行情情况；（六）反反馈。 第八条 设置目目标应注注意，公公司目标标、部门门目标及及岗位目目标应保

27、保持一致致性，下下级目标标要以完完成上级级目标为为基准，其目标标值不应应低于上上级目标标，不得得与上级级目标相相违背。第九条 各部门门、各岗岗位完成成目标所所需上级级及其他他部门及及岗位配配合的事事项应事事先考虑虑周详，协商确确定。第十条 制定目目标应与与本部门门或本岗岗位职责责相称，应避免免以下两两种情况况的出现现：（一）目目标重复复，即上上下级岗岗位所定定目标完完全相同同，或同同级部门门所定目目标完全全相同；（二）目目标断层层，即下下级所定定目标脱脱离上级级所定目目标，形形成上级级目标无无人执行行的情况况。第十一条 所有目标标的制定定均应由由上下级级人员共共同商定定。上级级人员应应及时向向

28、下属人人员介绍绍自己制制定的各各项目标标及工作作计划，与下属属人员分分别商定定次级目目标。上上级人员员应充分分听取下下属人员员选定目目标的想想法和意意见，给给予必要要的授权权、指导导和帮助助，为下下属人员员完成目目标提供供条件。第三章 目标的的执行第十二条 公司应对对目标的的执行过过程进行行有效地地监控，以确保保目标的的实现。第十三条 在目标的的执行过过程中，应体现现下列原原则：（一）目目标监督督人应保保证目标标执行人人有充分分的授权权，以保保障目标标的顺利利完成且且充分调调动其主主动性；（二）目目标监督督人应保保证目标标执行人人获得有有关目标标完成所所必需的的信息；（三）目目标执行行人应主主

29、动向目目标监督督人汇报报其目标标执行进进展；（四）目目标监督督人应及及时跟进进，指导导目标执执行；（五）例例外情况况由目标标执行人人、监督督人共同同处理；（六）目目标监督督人应协协调部门门内外关关系，为为目标执执行人完完成目标标提供支支持。 第十四条 目标执执行进度度落后或或执行发发生困难难时，应应视该项项问题的的严重程程度与影影响大小小，按下下列情况况酌情处处理：（一）该该问题仅仅属个别别问题，不致影影响公司司目标或或部门目目标的完完成时，由目标标执行人人与直接接上级商商定解决决；（二）该该问题将将影响公公司目标标或部门门目标的的完成时时，由直直接上级级协调有有关单位位商定解解决或上上报公司

30、司办公会会议或部部门办公公会议协协商解决决办法；（三）由由于客观观环境因因素影响响而使目目标执行行发生困困难，无无法解决决时，可可由目标标执行人人提出修修订目标标申请，经上级级领导核核准后，对目标标计划进进行修改改，该项项目标同同时免于于考核；（四）目目标项目目免于考考核者，目标执执行人应应报请目目标监督督人及时时调整其其它目标标项目分分值，以以免影响响其它项项目的评评估于考考核。第四章 公司的的目标管管理第十五条 公司的目目标包括括经营目目标和管管理目标标。第十六条 公司的季季度经营营目标包包括：（一）销销售收入入；（二）累累计货款款回收率率。第十七条 公司的年年度经营营目标包包括：（一）销

31、销售收入入；（二）利利润总额额；（三）市市场占有有率；（四）累累计货款款回收率率（五）净净资产增增长率。第十八条 公司的季季度管理理目标即即公司的的季度工工作计划划中未列列入季度度经营目目标考核核的部分分，公司司的年度度管理目目标即公公司的年年度工作作计划中中未列入入年度经经营目标标考核的的部分。第十九条 设定公司司目标时时应依据据公司的的发展战战略和规规划，明明确指导导思想，结合公公司的具具体情况况，突出出重点目目标和工工作。在在设定公公司目标标时，应应同时设设定各项项目标的的工作内内容、目目标等级级、完成成标准和和时效，并对每每项管理理目标设设置相应应的分值值。第二十条 公司的目目标由公公

32、司董事事会设定定和考核核。第二十一条 公司季季度目标标的考核核公式如如下： （一）公司季季度目标标考核得得分公公司经营营目标得得分公公司管理理目标得得分（二）公公司经营营目标得得分实实际销售售收入计划销销售收入入累计货货款回收收率调整整系数80（三）公公司管理理目标得得分各项季度度计划工工作考核核得分累计货款款回收率率调整系系数见附附表。第二十二条 公司年年度目标标的考核核公式如如下： （一）公司年年度目标标考核得得分公公司经营营目标得得分公公司管理理目标得得分（二）公公司经营营目标得得分（销售收收入考核核得分利润总总额考核核得分市场占占有率考考核得分分净资资产增长长率考核核得分）累计货货款回

33、收收率调整整系数（三）销销售收入入考核得得分（实际销销售收入入计划划销售收收入）计划销销售收入入2020（四）利利润总额额考核得得分（实际利利润总额额计划划利润总总额）计划计计划利润润总额4040（五）市市场占有有率考核核得分（实际际市场占占有率计划市市场占有有率）计划市市场占有有率1010（六）净净资产增增长率的的得分公公式（实际净净资产增增长率计划净净资产增增长率）计划净净资产增增长率1010（七）公公司管理理目标得得分各项管理理目标考考核得分分累计货款款回收率率调整系系数见附附表。第二十三条 公司经经营目标标的实际际完成额额以公司司财务部部或社会会审计机机构审定定的数据据为准，审计须须按

34、国家家有关法法规及公公司相关关规定进进行。第二十四条 公司年年度工资资总额的的预算以以及提取取方式、提取比比例由公公司董事事会每年年根据公公司的具具体情况况确定，月度工工资总额额根据公公司的考考核得分分以及年年初确定定的提取取比例在在销售收收入中提提取，公公司的年年度考核核确定公公司年度度应发工工资总额额。第二十五条 公司月月度工资资总额的的计算公公式如下下：公司月度度工资总总额销销售收入入提取比比例调整系系数调整系数数根据公公司的考考核结果果确定，见附表表。第二十六条 公司年年度应发发工资总总额的计计算公式式如下： 公司年年度应发发工资总总额年年度工资资预算公司年年度考核核得分调整系系数第二

35、十七条 年度应应发工资资总额大大于年内内已发放放的岗位位工资、年功工工资、季季度绩效效工资、福利费费和单项项奖惩的的部分，用于发发放年终终奖金或或者提高高下一年年度岗位位工资水水平。年年度应发发工资总总额小于于年内已已发放的的岗位工工资、年年功工资资、季度度绩效工工资、福福利费和和单项奖奖惩的，应调减减下一年年度岗位位工资水水平。第五章 部门的的目标管管理第二十八条 本制度度中所称称部门包包括各职职能部门门和车间间。第二十九条 部门目目标是在在公司目目标确定定后，根根据公司司目标中中各部门门所应承承担的职职责，对对公司的的目标加加以分解解和细化化，部门门目标以以公司目目标为前前提和指指导，是是

36、公司目目标得以以实现的的支撑和和保障措措施。第三十条 各部门门在每个个考核期期前都应应制定出出各自的的工作目目标和实实施计划划，报分分管领导导批准后后，即成成为各部部门的考考核依据据。第三十一条 部门考考核的分分类如下下： （一）纵向考考核，即即部门的的分管领领导对部部门进行行的考核核，考核核内容包包括各部部门的工工作计划划及完成成情况；（二）客客观考核核，即对对经济指指标和可可计量指指标的考考核；（三）横横向考核核，即同同部门有有工作关关联的其其他部门门对部门门的考核核，考核核部门之之间协调调程度。各部门的的考核内内容见附附表。第三十二条 部门的的纵向考考核、横横向考核核和客观观考核均均包含

37、季季度考核核和年度度考核。第三十三条 各部门在在每个考考核期结结束后，应向自自己的分分管领导导提供纵纵向考核核的依据据，其分分管领导导应对照照各部门门的目标标、实施施计划以以及部门门职责，根据各各部门的的目标完完成情况况和职责责履行情情况，对对所辖部部门进行行考核，填写部部门纵向向考核表表，交至至公司企企管部。第三十四条 各部门门在每个个考核期期结束后后，对需需要自己己提供考考核依据据并进行行客观考考核的项项目，对对照目标标或标准准，根据据实际完完成情况况，对被被考核部部门进行行考核，填写客客观考核核表，交交至公司司企管部部。第三十五条 各部门门在每个个考核期期结束后后，对同同自己有有工作联联

38、系的部部门的同同自己有有工作联联系的考考核项目目，对照照目标或或标准，根据实实际情况况，对被被考核部部门进行行考核，填写横横向考核核表，交交至公司司企管部部。第三十六条 公司企企管部在在收到各各部门的的纵向考考核表、客观考考核表和和横向考考核表后后，对各各部门的的被考核核情况进进行汇总总，计算算出各部部门的考考核得分分以及各各部门当当期的浮浮动工资资总额。第三十七条 部门浮浮动工资资总额的的计算公公式如下下：部门浮动动工资总总额部门内内各岗位位浮动薪点点数部门考考核得分分1000（公公司工资资总额福利费费单项奖奖惩）（部部门基础础浮动薪点点数部门考考核得分分1000），其中： （一）部门浮浮动

39、工资资总额部门实实际浮动动薪点数数部门浮动动薪点值值（二）部部门实际际浮动薪点点数部部门基础础浮动薪点点数部门考考核得分分1000（三）部部门薪点点值（公司工工资总额额福利利费单项奖奖惩）各部部门实际际浮动薪点点数（四）部部门基础础浮动薪点点数部门内内各岗位位浮动薪点点数第三十八条 对表现现突出，为公司司做出重重要贡献献的部门门，总经经理可以以给予特特别奖励励。第六章 岗位的的目标管管理第三十九条 本制度度所指的的岗位是是在公司司有正式式职位等等级的员员工。第四十条 对岗位位的考核核包括月月度考核核和年度度考核。第四十一条 月度考考核和年年度考核核的内容容是： （一）工作计计划完成成情况； （

40、二）职责履履行情况况。第四十二条 岗位考考核的基基本程序序包括：（一） 确定岗位位目标。（二） 评价目标标完成情情况。（三） 初评。（四） 复审。（五） 反馈。（六） 汇总、总总结。第四十三条 员工定定期根据据部门的的工作目目标和工工作计划划，制定定出岗位位的年度度工作目目标、月月度工作作目标和和工作计计划，工工作计划划中应包包含明确确的工作作任务、工作完完成情况况的衡量量标准和和时效要要求以及及相应的的分值。第四十四条 部门中中所有的的目标、实施计计划和职职责，都都必须落落实到岗岗位，严严禁出现现部门工工作无岗岗位承担担的现象象。第四十五条 部门因因未完成成目标或或履行职职责不到到位而被被扣

41、分，该项目目标或职职责的承承担者应应被相应应扣分，且被扣扣分值不不得少于于部门的的被扣分分值。第四十六条 员工的的直接上上级对员员工的工工作计划划进行审审批时，应确定定每一项项工作完完成情况况的衡量量标准、时效要要求和相相应的分分值。第四十七条 员工的的工作计计划经直直接上级级批准后后，即成成为员工工的考核核目标，作为考考核的依依据。第四十八条 员工在在工作过过程中，可以根根据公司司的目标标、部门门的工作作目标和和工作计计划的变变化和工工作的实实际需要要，对工工作计划划进行变变更，计计划变更更经直接接上级批批准后生生效。第四十九条 员工的的直接上上级可以以根据工工作的实实际需要要，直接接对员工

42、工下达工工作任务务，工作作任务下下达后即即列入员员工的工工作计划划。第五十条 对跨越越月度的的工作目目标，应应尽可能能分解成成阶段性性目标和和分目标标，对于于难以划划分阶段段性目标标和分目目标的工工作项目目，工作作需要跨跨越月度度的，应应将所跨跨越的各各个月度度的工作作列入月月度工作作计划，做为月月度考核核的依据据。第五十一条 员工根根据工作作计划的的要求完完成每一一项工作作后，都都应及时时向自己己的直接接上级复复命，其其直接上上级应及及时对员员工的工工作完成成情况作作出评价价，填写写员工工工作任任务表。第五十二条 在每个个考核期期结束前前，员工工的直接接上级应应该将员工工工作任务务表的的内容

43、汇汇总，填填写员员工工作作情况完完成表，计算算出员工工的工作作完成情情况的得得分。第五十三条 对难以以预计具具体工作作情况的的属于员员工岗位位职责的的工作，应根据据职位说说明书中中的所列列出的岗岗位职责责进行考考核，员员工的直直接上级级应对所所属部门门的员工工的岗位位职责履履行的情情况进行行记录和和考核，对员工工不履行行岗位职职责或者者岗位职职责履行行不到位位的情况况进行扣扣分。第五十四条 在每个个考核期期结束后后，被考考核员工工的直接接上级要要对员工工的工作作绩效进进行评价价，填写写员工工考核表表。第五十五条 考核结结果由员员工的直直接上级级以面谈谈交流的的方式通通知员工工本人，上下级级之间

44、应应利用这这一机会会充分交交换意见见，交流流思想，加强沟沟通，员员工应据据此提交交绩效改改进计划划。第五十六条 员工如如对自己己或他人人的考核核结果有有异议，可以向向公司企企管部进进行投诉诉，企管管部在接接到投诉诉后，应应及时将将相关意意见反馈馈给各有有关人员员，并会会同被考考核员工工的间接接上级对对员工的的考核结结果作出出最终裁裁定。第五十七条 企管部部在每个个考核期期后，应应及时将将考核的的结果进进行汇总总，并根根据考核核的结果果对员工工在奖金金、工资资、异动动、培训训、职业业生涯规规划和其其他相关关问题提提出建议议，上报报企管部部的分管管领导，同时抄抄送被考考核员工工的直接接上级、间接上

45、上级和员员工本人人。第五十八条 在月度度考核和和年度考考核中，部门的的考核得得分即为为部门经经理、车车间主任任的考核核得分。第五十九条 员工季季度浮动动工资的的计算公公式如下下： （一）浮动工资资季度度岗位实实际浮动动薪点数数部门季季度岗位位浮动薪点点值（二）季季度岗位位实际浮浮动薪点点数月度考考核得分分3岗位浮动动薪点1000（三）部部门季度度岗位浮浮动薪点点值本本季度部部门浮动动工资总总额部门季季度岗位位浮动薪点点数第六十条 员工年度度浮动工资资的计算算公式如如下：（一）浮浮动工资资年度度岗位实实际浮动动薪点数数部门年年度岗位位浮动薪点点值（二）年年度岗位位实际浮浮动薪点点数年年度考核核得分岗位浮动动薪点1000 （三）部门年年度岗位位浮动薪点点值本本年度部部门浮动动工资总总额部门年年度岗位位实际浮浮动薪点点数第六十一条 对表现现突出，为公司司做出重重要贡献献的部门门负责人人，总经经理可以以给予特特别奖励励。对表表现突出出，为公公司或部部门做出出重要贡贡献的员员工，部部门负责责人可以以在总经经理给予予的部门门特别奖奖金的范范围内给给予奖励励。附表一 累计货货款回收收率调整整系数对对照表累计货款款回收率率调整系数数1000%1.295%10001.190951.0558590180850.970800.86070