管理学考研简答题 第二章管理道德与企业社会责任.docx

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1、管理学考研简答题第二章管理道德与企业社会责任第二章管理道德与企业社会责任1与法律相比，伦理有哪些特征？伦理与法律及效益的关系各是怎样？ 答：伦理是指人与人相处的各种道德准那么，而法律是指一整套前后一致 的、公开的、被广为接受的、带有强制性的普遍的规那么。(1)伦理的特性非强制性。伦理靠社会舆论、传统习惯和内心信念起作用，表达了 自觉性和内在性。社会舆论通过普遍存在于社会成员中的一种特殊心理 机制一荣辱心，而对个人产生强大的约束力。良心和义务也是使社会 舆论起作用的个人自我控制的道德心理机制。非官方性。伦理是约定俗成的，不像法律那样需要通过行政命令或 法定程序来制定或修改。个人的伦理评判也无须官

2、方的批准。普适性。除了少数不具备行为意识的人，所有人都要受伦理的指导、 调节和约束。法律只对违法者起作用。伦理那么对包括违法者在内的一切 人起作用。扬善性。伦理既指出什么是恶的、不应该的，也指出什么是善的、 应该的。它不仅对不符合伦理的行为予以批评、谴责，也对符合伦理的 行为，尤其是高尚的行为，予以褒奖、鼓励。(2)伦理与法律的关系伦理与法律在内容上相互渗透。伦理是不成文的法律，法律是最低 程度的伦理。伦理规范往往是法律制定、修改、废止的依据。许多法律 性质可以看出，管理者需要充分承当这种权力行使所带来的后果。(4)领导者具有统御权和专长权，这是靠个人魅力而形成的权力，管 理者有责任充分发挥自

3、身的特长和感召力，以实现高效的领导。总之，权力与责任是匹配的，既然作为领导，那么就必须承当一定的责 任，对部下的工作负责，一般来说下属出错，领导都需要担负连带的责 任，领导作为代言人和传播者，需要有责任意识。10简述组织与环境的关系。答：环境是指存在于组织内外的影响组织绩效的各种因素和力量。组织 存在于环境之中，环境势必对组织产生重大影响。这是组织与环境关系 的基本方面。(1)环境对组织的影响：环境是组织赖以生存的土壤。一个组织是否应组建，要根据所在的 环境，根据社会需要和可能条件来决定。组织要开展工作，就必须筹集 各种生产要素人、财、物，但这需要从环境中获得。组织的产出一 一产品和劳务，又必

4、须拿到组织的外部去进行交换，才能获得收益， 从而维持和扩大其生产经营活动。环境影响组织内部的各种管理工作。环境对组织中的各种管理活动 都会产生不同程度的影响，管理者必须对可能影响管理工作的各种因素 加以识别，并作出反响。环境对组织的管理工作、效益水平有重要的影响和制约作用。作为 管理者，要分析并把握环境变化的规律，认清环境中的机会和挑战，促 进管理工作的改善和效益的提高。(2)组织对环境的适应和影响：企业能够主动适应环境。如果企业具备主动适时改变企业行为以便 更好地适应环境变化的能力，那么组织对环境的依赖性就有一定程度的 降低，企业就可以在主动适应的战略措施保障下，相对独立、相对稳定 地组织其

5、将投入转化为产出的经济活动。组织可以反作用于环境，甚至可以影响环境，这并非单纯理论上的 推导，现实中许多企业正是这样做的。影响甚至改变环境的一些措施: a .选择适当的经营领域；b .聘请合适的高级管理人员；c.密切监视 环境变化；d .采取适当的措施缓冲环境变化造成的压力;e .采取措施， 熨平环境波动；f .针对紧俏商品和服务，采取配给的方法满足需 求；g .选择适当的经营地域；h .通过广告来影响环境；i .签订有利 的长期合约；j .与其他企业在经营管理上的合作；k .兼并、收买和建 立战略联盟；I .影响政府和权力机关的决策。11管理者是万能的还是象征性的？答：关于管理者对组织成败的

6、影响有两种观点：(1)管理万能论： 这是主流观点，认为管理者对组织的成败负有直接责任。无论何种原因 造成的组织表现不佳，都需要有人负责，这个人就是管理者。（2）管理象征论：组织的成败在很大程度上归因于管理者可控范围之外的因素。管理者影响组织表现的能力受到外部因素的限制。绩效被管理者无 法控制的因素（如经济状况、顾客、政府政策、竞争者行为、行业状况， 以及前任管理者决策）所影响。管理者是管理和控制的象征，其在组织成败中所发挥的实际作用是 受到限制的。（3）结论：现实是两种观点的综合。管理者在现实中既不是万能的，也不是无用的。 管理者的决策和行为会受到组织文化（内部限制）和组织环境（外部限 制）的

7、约束。12构成管理外部环境的内容有哪些？相关试题：简述企业外部环境分 析的内容。答：外部环境是指组织外部影响组织绩效的因素和力量。外部环境分为 几个不同的方面：(1)经济环境，包含利率、通货膨胀、可支配收入的变化、股市波动 和商业周期阶段等因素。(2 )人口环境，与人口特征的趋势有关，如年龄、种族、性别、教育 水平、地理位置、收入和家庭构成。(3 )政治/法律环境，考察全球、各国的法律以及当地法律，国家的政 治情况和稳定性等。(4 )社会文化环境，与社会和文化因素有关，如价值观、态度、趋势、 传统、生活方式、信仰、品位和行为模式等。(5 )技术环境，与科学或行业创新有关。(6)全球化环境，包含

8、与全球化和世界经济有关的那些主题。13组织的一般环境有哪些？相关试题：(1)组织的一般环境及特殊环境。(2 )企业的一般环境因素有哪些？ 试举例予以说明。(3)当前，我国企业面临的外部环境正急剧变化， 许多企业由于无法适应外部环境的变化而纷纷倒闭破产。请以空调企 业为例，结合当前实际情况，从具体环境(Specific environment) 和一般环境(General environment)两个方面进行外部环境分析。答：组织环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或者力量。按照 环境因素是对所有相关组织都产生影响还是仅对特定组织具有影响,将 其区分为一般环境和任务环境。具体如下：(1)一般

9、环境，是指组织的宏观环境(大环境)，是在一定时空内存 在于社会中的各类组织均会面对的环境。一般环境对组织当前效率的影 响可能不是很明显，但是对组织的长远开展的影响很大。一般环境主要 包括:政治环境。政治环境包括一个国家的社会制度、执政党的性质， 政府的方针、政策、法令等。社会文化环境。社会文化环境包括一 个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美 观点、价值观念等。经济环境。经济环境是影响组织活动，特别是 作为经济组织的企业活动的重要环境因素，它包括宏观和微观两个方面 的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民 收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些

10、指标能够反映的国民经 济开展水平和开展速度。微观经济环境主要指企业所在地区的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。技术环境。企业必须关注 所在领域技术手段的进步和相关动态，技术转移、专利保护等。自然环境，是指地理位置、气候条件以及资源状况等自然因素。(2)任务环境，是指组织的微观环境，又称组织的特殊环境，与具体领域有关的任务环境直接、具体地影响着组织活动。通常由供应商、顾客、竞争对手、政府机构及公众等要素构成，具体包括：现有竞争 者，包括基本情况，如销售增长率、市场占有率、产品的获利能力、主 要竞争对手的情况及其开展动向。潜在竞争对手。新进入者会促使 市场竞争加剧，在位者只有对行业进入

11、难易程度充分了解后，才能作出 还击，阻止新进入者。替代品生产厂商。有些产品可以替代企业提 供的产品，并对企业的经营构成威胁。用户。用户对产品的总需求 决定着行业的开展潜力，从而影响行业内所有企业的开展边界；不同用 户的讨价还价能力会诱发企业间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。 供应商。供应商能否按时、按量、按质地提供所需生产要素，影响 着企业进一步扩大规模的进程;原材料的价格决定着产品本钱以及企业 利润。一般环境和任务环境是相对而言的，有时一般环境可以转变为任 务环境，任务环境也可能转变为一般环境。14什么是利益相关者？企业加强利益相关者管理的原因是什么？企业 管理外部利益相关者的四个步骤是

12、什么？相关试题：(1)结合实例，论述如何进行企业利益相关者管理。(2)有人说，组织的存续和开展有赖于与外界的良好互动，因此必须 加强利益相关群体管理。请问，什么叫利益相关群体？组织的利益相关 群体有哪些？组织应该如何管理这些利益相关群体(关系)？(3)从管理外部环境的角度来看，企业的基础是关系”这句话意味 着什么？企业应该如何管理这些关系”?答：（1）利益相关者又称利益相关群体，是指受到组织决策和行为影 响的组织环境中的任何支持者。这些群体和组织的活动有利益关系或受 到其显著影响。反过来，这些群体也可以影响组织。（2）利益相关者是受到组织决策和行为影响的组织环境中的各种支持 者，包括顾客、员工

13、、工会、股东、社区、供应商、媒体、政府、贸易 和行业协会、竞争者、社会和政治活动团体等。管理者需要加强利益相 关者管理的原因如下：它可以带来期望的组织结果，如对环境变化预期的改善、更多成功 的创新、利益相关者更大的信任、减轻变化冲击的更高的组织灵活性。 同时，它还会影响组织绩效。组织依赖这些外部群体作为投入（资源）的来源和产出（产品和服 务）的出口，管理者作决策时需要考虑他们的利益。（3）企业管理外部利益相关群体关系，应按以下四个步骤进行：确定谁是组织的利益相关群体。面对形形色色的外部群体，究竟哪 些群体可能受管理者决策的影响，而哪些群体有可能影响到管理者的决 策呢？那些有可能受组织决策影响并

14、能影响组织决策的群体就是组织 的利益相关群体。由管理者确定这些利益相关群体可能存在的特殊利益或利害关系是什么：产品质量，财务问题，还是平安或工作条件，或者环境保护。管理者必须确定每一个利益相关群体对于组织决策和行动来说有多 关键。换言之，管理者在计划、组织、领导、控制时，考虑该利益相关 群体的利益具有何种程度的关键意义。决定通过哪些具体的方式管理外部利益相关群体关系。这一决策取 决于外部利益相关群体的关键程度以及环境的不确定性程度。利益相关 群体越关键，环境越不确定，管理者越是需要依赖与利益相关群体建立 明确的伙伴关系，而不是仅仅成认它们的存在。15简述管理道德及其影响因素。相关试题：论述影响

15、管理道德的因素。答：（1）管理道德是管理者的行为准那么与规范的总和，是在社会一般 道德原那么基础上建立起来的、特殊的职业道德规范体系，它是通过规 范管理者的行为去实现调整管理关系的目的，并在管理关系和谐、稳定 的前提下进一步实现管理系统的优化，提高管理效益。（2）影响管理道德的因素：道德开展阶段。道德开展分为三个层级，每个层级有两个阶段（见 表3-5 ）。在每个连续的阶段，个人的道德判断对外界影响的依赖减少， 变得更加内在化。道德开展阶段的结论：a .人们按顺序经历这六个阶段。b .道德开展不一定会持续。c .大多数成年人处在第四阶段：由于各种原因，他们止步于遵守规那么， 将会趋向于作出道德行

16、为。第三阶段的管理者可能基于同行的认可作出 决策；第四阶段的管理者试图通过作出尊重组织规那么和程序的决策成为良好的企业公民；第五阶段的管理者可能挑战其认为错误的组织行 为。个人特点：a .价值观。每个人都带着一套根深蒂固的个人价值观来 到组织，价值观代表着关于对与错的基本信念。同一组织中的员工常常 拥有不同的价值观。b.人格。根据个人的是非观念，可发现影响其行动的两个人格变量：第一，自我强度，衡量一个人信念的力量。自我强度高的人更可能去做 他们认为正确的事情，其道德判断和行为更加具有一致性。第二，控制点，指人们相信可以掌控自身命运的程度。内部控制点者相 信他们的命运由自己掌控。他们更可能为后果

17、承当责任，并依靠自己内 心的是非标准来指导行动，也更可能在自身的道德判断和行为中保持一 致性。外部控制点者相信发生在他们身上的事情是由于运气或机遇，他 们不太可能为自己的行为后果负责，并更可能依靠外部的力量。结构变量。影响道德选择的结构变量包括：a.组织的结构设计。使用正式的规那么和监管来最小化模糊性和不确定性，以及时刻提醒员工哪些合乎道德的结构更可能鼓励符合道德的行为。b.组织的目标。尽管许多组织用目标指导和激励员工，但是这些目标 也可能带来一些意想不到的问题。目标设定可能导致不道德行为。c.组织的绩效考评系统。有的体系只注重成果，而有的体系对方法和 手段同样重视。当员工的评价仅仅基于成果时

18、，他们迫于压力可能会做 任何必要的事使成果看起来更好，而不在意他们是如何取得这些成果的。d.组织的奖励分配流程。奖励或惩罚越取决于特定的目标成果，员工 就越可能迫于压力去做他们必须做的任何事情来到达目标，即可能会在 道德标准上作出让步。组织文化。组织文化的内容和强度会影响道德行为。组织文化由共 享的组织价值观构成，这些价值观反映了组织代表和相信什么，也创造 了一个影响员工采取道德或不道德行为的环境。风险承受力高、管控能 力强和冲突包容性高的文化最可能鼓励较高的道德标准。共享的价值观 可以产生有力的影响，因此很多组织都在使用基于价值观的管理，即利 用组织的价值观引导员工完成工作的方式。在这一过程

19、中，组织的管理 者发挥着很大的作用，他们负责创造鼓励员工在工作时信奉企业文化和 所期待价值观的企业环境。管理者的行为是个人决定是否遵守道德的唯 一重要因素。起初只是伦理规范，后来随着问题严重性和公众呼声的提高，这些伦理 规范升格为法律。伦理与法律在作用上相互补充。伦理可以引导人们遵守法律，而法 律可以作为维护伦理的威慑力量。伦理可以用来防范尚未发生的违法行 为，而法律可以用来制止已经发生的违法行为。(3)伦理与效益的关系企业的伦理经营意味着企业注重维护利益相关者的利益，需要采取 行动并付出一定的本钱，采取伦理经营的企业通常设立远大目标，把伦 理分析融进决策中，能吸引并留住人才，信誉卓著从而赢得

20、较多的顾客, 在经营困难时能得到利益相关者的理解与支持等，这些都有助于企业获 取较高的经济效益。在企业的伦理经营与长期效益之间有某种程度的正相关关系。没有 确凿的证据说明企业的伦理经营会显著损害其长期效益。效益与伦理具有兼得的可能性。效率有两个基础，一个是物质技术基础，一个是道德基础。只具备效率的物质基础，只能产生常规效率。有了效率的道德基础，就能产生 超常规的效率。效率与道德可以而且应当结合在2简要评价一下功利主义道德观与权利至上道德观。答：(1)功利主义道德观内涵功利主义道德观认为，能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。这是一种完全根据行为结果即所获得的功利来评价人类行 问

21、题强度。道德问题本身的强度是影响道德行为的最终因素。以下 六个特点决定了问题强度或道德问题对个人的重要性：伤害的巨大性、 对行为错误的共识、伤害的可能性、结果的即时性、与受害者的接近度、 效果的集中度。为善恶的道德观。合理性 功利主义道德观有其合理的一面，因为人类的行为一般都是基于动机, 动机就是期望行为带来某些有利的结果。如果该行为能为行为影响所及 的大多数人带来最大利益，当然就可以认为该行为是善的，必然得到大 多数人支持。局限性功利主义道德观存在两个不可同避的问题：a.为了实现最大利益，可能采取了不公平、不道德甚至损害了他人或 社会利益的手段。b.只是规定了对大多数人有利，而没有规定所得利

22、益如何在相关人员 中分配，所以很可能产生利益分配不公，一小局部人利用手中的职权或 资本，获取了绝大局部的利益，而大局部人只得到了一小局部的利益, 形成贫富两极分化的现象，这也是不道德的。(2)权利至上道德观内涵权利至上道德观认为，能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。基 本权利就是人权，只要是人就应当平等地享有人的基本权利(如生存权、 言论自由权、受教育权、医疗保障权、工作权等)。这些权利不是某个 权威赐予的而是人与生俱有的。合理性在权利至上道德观看来，一切残酷剥削工人的血汗工厂，过低的工资,过长的劳动时间，劳动者没有平等话语权，没有工作教育医疗保障权, 随时都有被解雇的危险等现象都是恶的管

23、理行为所造成的。政府法律和各级管理者应当尊重和保护人权，这各级管理者应当尊重和保护人权，这否真正贯彻执政为民思想的试金石。局限性a.尊重人权当然是人类社会进步的思想，但保障的程度必然受到社会经济开展程度的制约，过高的保障期望也会给社会经济开展带来负面效 应。我国目前还是开展中国家，人均可支配收入还很低，在人权保障方 面也需要有一个逐步开展的过程。b.权利至上的道德观对组织而言，在管理实践中也有消极的一面，因 为组织整体利益的需要和个人的权利不可能完全一致。有时为了组织整 体利益的需要，个人不得不暂时放弃某些权利，否那么组织的纪律、秩序 和管理就无法维持。所以，强调个人权利的同时，也要强调尊重他

24、人和 组织的权利；否那么就会演变为各人自私自利，任性放纵的无组织状态。3道德开展阶段是如何影响个人的道德判断的？答：人类的道德开展要经历3个层次，每个层次又分为2个阶段。随着 阶段的上升，个人的道德判断越来越不受外部因素的制约(可参考表 2-2 ) 0具体内容如下：(1)道德开展的最低层次是前惯例层次。在这一层次，个人只有在其 利益受到影响的情况下才会做出道德判断。(2)道德开展的中间层次是惯例层次。在这一层次，道德判断的标准 是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望。(3)道德开展的最高层次是原那么层次。在这一层次，个人试图在组织 或社会的权威之外建立道德准那么。有关道德开展阶段的研究说明：

25、 人们一步一步地依次通过这六个阶段，不能跨越。道德开展可能中 断，可能停留在任何一个阶段上，也可能倒退和堕落。多数成年人 的道德开展处在第四阶段上。也有少数人能始终坚持自己信奉的原那么, 出淤泥而不染。4简述组织文化对管理道德的影响。答：组织文化的内容和强度会影响道德行为。组织文化由共享的组织价 值观构成，这些价值观反映了组织代表和相信什么，也创造了一个影响 员工采取道德或不道德行为的环境。(1 )组织有无诚信、包容的组织文化对管理道德有重要影响。如果管理者和员工在积极创新进取时，一旦遭受挫折或失败，不会 受到组织的歧视和惩罚。如果通过采用某些不道德的行为取得成果，将会被人们揭露和鄙视。 这样

26、，诚信做事、包容失败的组织文化将必然减少不道德的管理行为。(2)风险承受力高、管控能力强和冲突包容性高的文化最可能鼓励较 高的道德标准。共享的价值观可以产生有力的影响，因此很多组织都在使用基于价值观 的管理，即利用组织的价值观引导员工完成工作的方式。在这一过程中, 组织的管理者发挥着很大的作用，他们负责创造鼓励员工在工作时信奉 企业文化和所期待价值观的企业环境。管理者的行为是个人决定是否遵 守道德的唯一重要因素。5管理者的个人特性如何影响组织的管理道德?答：管理者的个人特性对组织的管理道德有着直接的影响。这里所讲的 个人特性主要是指管理者的个人价值观(包括道德观)、自信心和自控 力。(1)管理

27、者个人的价值观是由家庭、朋友、社区环境、教育环境、宗 教信仰、生活和工作经历等因素影响而逐渐形成的。由于每个人所遇到 的这些因素千差万别,因而每个人判断是非善恶的标准就不可能完全相 同。每个人对待权力、财富、爱情、家庭、子女、社会、人生以及个人 责任等的态度也各式各样。所以在同样的管理道德问题面前，每个管理 者做出的决策不可能完全相同，甚至可能完全相反。(2)管理者个人的自信心和自控力与管理道德也很有关系。自信心和 自控力强的人，一般都会深信自己的判断是正确的。因而通常都能坚持 去做自己认为正确的事。他们也会听取不同的意见，但自己确定的方向 和底线不会轻易改变。由于涉及道德的管理问题一般都有较

28、大争议，都 会受到利益与道德风险两方面的巨大压力，自信心和自控力弱的人就会 摇摆不定和困惑不解，很容易屈服于外力摆布，而难于坚持自己的主张。6组织结构是如何对管理道德产生影响的？答：组织结构对管理道德影响巨大，主要在以下几方面对管理道德产生 影响：(1)组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、 审计机制，有没有外部群众和舆论监督。如果有比拟完善的内外制衡监 督机制，就可大大预防和制止不道德的管理行为产生。(2)组织内部有无明确的规章制度。清晰说明各级管理职务的实施细 那么和应遵守的道德准那么，可以有效预防不道德管理行为的产生。(3 )上级管理行为的示范作用。下级必然会十分关注上

29、级的管理行为， 从中弄清哪些管理行为是上级可以接受和真正期待的，上行下效，而完 全不管规章制度有什么规定。(4)绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用。如果评估考核奖惩偏重 于成果，并且所定的指标又偏高,各级管理者就可能迫于强大的压力而 不择手段去追求成果指标，从而引发许多不道德的管理行为。7高层管理者如何在道德方面领导员工？答：高层管理人员自己就应该是一个具有高尚道德的人，至少是一个以 高尚道德标准要求自己的人，而不只是一架会赚钱的机器。在道德方面 的领导作用做比说更重要，主要表达在以下几方面：(1 )高层管理人员在言行方面是员工的表率。因为他们所做的比所说 的更为重要，所以他们作为组织的领导者

30、要在道德方面起模范带头作用。 如果高层管理人员把公司资源据为已有、以权谋私、收受贿赂、虚报支 出、公车私用、公款吃喝玩乐或偏袒亲朋好友等关系户，那么这无疑向 员工暗示，这些不道德行为都是可接受的。(2)高层管理人员可以通过奖惩机制来影响员工的道德行为。选择什 么人和什么事作为提薪和晋升的对象，会向员工传递强有力的信息。管 理者通过不道德的手段获得惊人的成果，从而获得晋升，这种行为本身 向所有人说明，采取不道德的手段是允许的。鉴于此，管理人员在发现 错误行为时，不仅要严惩当事人，而且要把事实公布于众，让组织中所有人都认清后果。这就传递了这样的信息：”做坏事必须付出代价。(3 )高层管理者要勇于承

31、当责任。工作中出现过失事故总是难免的。一旦出现，必须老实面对，切忌弄虚作假、瞒报谎报、掩盖事实真相、 欺骗舆论、欺骗人民，或玩弄手段找替罪羊，蒙混过关。这些行为是十 分普遍的道德堕落的表现。这些行为一旦得逞，就会腐蚀整个组织和全 体员工。8区分社会义务、社会响应和社会责任的不同。答：社会义务、社会响应和社会责任都是用以描述企业同社会关系的概念，但是相互之间也有很多区别。(1)社会义务(social obligation )社会义务是指一个企业承揽其经济的和法律的责任的义务。这是法律所 要求的最低程度。假设只是以社会义务作为对自己的要求，那么企业在 追求社会目标时将仅限于有利于其经济目标的程度。

32、当一个企业符合了 其经济和法律责任时，它已经履行了它的社会义务。(2 )社会响应(social responsiveness )社会响应是指一个企业适应变化的社会状况的能力。社会响应的观点强 调管理者针对其从事的社会行动做出实际的决策。一个具有社会响应能 力的组织之所以采取某种行为方式，是因为它希望满足某种普遍的社会需要。社会响应是由社会准那么(social norms )所引导的。(3 )社会责任(social responsibility )社会责任是指一种工商企业追求有利于社会长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务。社会责任包括企业环境保护、社会道德以及 公共利益等方面，由经济责任

33、、持续开展责任、法律责任和道德责任等 构成。如果一个企业不仅承当了法律上和经济上的义务，还承当了 追 求对社会有利的长期目标”的义务，就认为该企业是有社会责任的。(1)社会义务、社会响应和社会责任的主要区别社会义务是对企业最低的法律和经济要求，与社会义务相比，社会 责任和社会响应不仅仅限于符合基本的经济和法律标准。社会责任加入了一种道德规那么，促使人们从事使社会变得更美好的 事情，而不做那些有损于社会的事情，它要求工商企业决定什么是对的、 什么是错的，从而找出基本的道德真理。而社会响应是由社会准那么引导 的。9你认为管理者通常要负什么领导责任？答：管理者需要承当和其权力相对应的责任。(1)因具有法定权而必须承当组织好部门工作的责任。法定权是企业 内各等级领导职位所具有的正式权力，通常由企业组织按照一定程序和 形式赋予领导者，管理者行使好法定权是展开管理工作的基础，同时要 承当起组织好日常事务工作的责任。(2)因具有奖励权而必须承当对员工进行公平激励的责任。这是决定 给予还是取消奖励、报酬的权力。在企业组织中，领导者对奖酬的控制 力越大，对下属人员的奖酬方面拥有的权力就越大。但同时管理者需要 对奖励行为负责，不能滥用权力。(3)因具有强制权而必须对强制行使权力的后果进行负责。强制权是 一种对下属在精神或物质上进行威胁，强迫其服从的权力，由这种权力