中建三局施工项目管理条例.docx

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1、中建三局局施工项项目管理理条例第一章总 则第一条 为推动全全局施工工项目管管理工作作的发展展，促进进工程项项目施工工管理的的系统化化、科学学化和规规范化，不断提提高企业业竞争力力，特制制订本条条例。第二条 施工项目目管理是是建筑业业企业运运用系统统的观点点、理论论和科学学技术对对施工项项目进行行的计划划、组织织、监督督、控制制、协调调等全过过程管理理。第三条 施工项目目管理的的核心是是以项目目全额责责任承包包为依托托，落实实项目经经理责任任制和项项目成本本核算制制，实现现“标价分分离、过过程精品品、CII形象”的一体体化管理理。第四条 本条例规规定了施施工项目目管理的的基本模模式、原原则、方方

2、法和要要求，是是制订项项目管理理制度的的纲领性性文件，是局属属各施工工生产单单位实施施施工项项目管理理的基本本依据和和强制性性条文。第五条 本条例适适用于局局属各施施工生产产单位及及所承接接的所有有新建、扩建和和改建等等施工项项目。第二章企业管管理层的的基本要要求和职职责第六条 局、公司司应积极极进行施施工项目目管理的的配套改改革，创创造项目目管理的的条件，营造项项目管理理的环境境，推动动项目管管理的发发展。第七条 局应成立立项目管管理领导导小组和和工作小小组，设设置项目目管理办办公室。项目管管理领导导小组负负责全局局项目管管理的战战略决策策；工作作小组负负责项目目管理的的各项专专业业务务的推

3、行行、检查查与落实实以及调调查研究究、制度度修订等等；项目目管理办办公室负负责施工工项目的的综合管管理，组组织项目目管理制制度的修修订，并并推动项项目管理理各项制制度的落落实。第八条 公司是项项目管理理的主体体，应成成立项目目管理领领导小组组和工作作小组，设置项项目管理理办公室室。公司司项目管管理领导导小组负负责项目目管理实实施中的的重大决决策；工工作小组组负责项项目管理理各项专专业业务务的具体体实施，并对实实施中存存在的问问题进行行调研，提出解解决办法法；项目目管理办办公室负负责施工工项目的的综合管管理，组组织项目目管理的的实施。第九条 各公司应应坚持“法人管管项目”的原则则，增强强企业对对

4、项目经经理部的的宏观调调控能力力，全面面加强对对项目经经理部的的管理、控制和和服务。凡公司司所在地地的非专专业分公公司一律律予以撤撤消，其其项目由由公司直直管。第十条 外地分公公司是公公司的派派出机构构，负责责所管辖辖范围内内项目经经理部的的监督、指导、控制和和服务；应成立立项目管管理领导导小组和和工作小小组，设设置项目目管理办办公室，组织项项目管理理的具体体实施，并积极极开展项项目管理理创新活活动。第三章项目经经理责任任制第十一条 项目经经理部是是施工项项目现场场管理的的一次性性组织机机构，负负责从工工程开工工到竣工工的全过过程施工工生产经经营的管管理工作作。第十二条 项目经经理是受受企业法

5、法定代表表人委托托和授权权，在工工程项目目施工中中担任项项目经理理岗位职职务，直直接负责责工程项项目施工工的组织织者，对对工程项项目施工工全过程程、全面面负责的的项目管管理者。第十三条 项目经经理责任任制是指指以项目目经理为为责任主主体的施施工项目目管理目目标责任任制度，以施工工项目为为对象，以项目目经理全全面负责责为前提提，以“项目全全额承包包责任书书”为依据据，以“四控制制”（工期期、质量量、安全全、成本本）、“三管理理”（现场场、信息息、合同同）、“一协调调”（组织织协调）为中心心任务，以实现现合同为为目标，以获得得最佳经经济效益益为目的的，实行行从施工工项目开开工到竣竣工验收收的一次次

6、性全过过程管理理。第十四条 项目经经理应取取得“建设工工程施工工项目经经理资格格证书”，且其其资格应应与项目目规模相相匹配。特大型型、大型型项目的的项目经经理应具具有一级级项目经经理资质质；中型型项目的的项目经经理应具具有二级级以上项项目经理理资质；小型、特小型型项目的的项目经经理应具具有三级级以上项项目经理理资质。第十五条 项目经经理只宜宜担任一一个施工工项目的的管理工工作，当当其负责责管理的的施工项项目临近近竣工阶阶段且经经建设单单位同意意，可以以兼任一一项工程程的项目目管理工工作。第十六条 公司（分公司司）项目目管理的的职责包包括：1、按照照本条例例的要求求，进行行企业的的配套改改革，编

7、编制和修修订项目目管理各各项管理理制度。2、根据据项目管管理的要要求，设设置业务务部门，配备足足够的专专业管理理人员，明确部部门及人人员的职职责。3、在符符合国家家法律、法规、政策及及企业相相关规定定的条件件下，进进行劳务务层的分分离。4、根据据企业的的管理水水平和现现状，按按地区编编制并及及时调整整企业内内部定额额。5、建立立并完善善内部生生产要素素市场，按季度度公布内内外部人人工费单单价、主主要材料料单价、机械设设备和周周转料具具租赁价价格，及及时为项项目提供供服务。6、编制制项目管管理规划划大纲，并审核核（批）项目编编制的项项目管理理实施规规划。7、选聘聘与工程程项目相相适应的的项目经经

8、理，组组建精干干高效的的项目管管理班子子。8、建立立项目成成本测算算体系，公平、合理地地测算项项目承包包基数，并组织织签订项项目全额额承包责责任书。9、为项项目办理理或提供供施工生生产必备备的法律律手续和和相关资资料。10、对对项目施施工过程程中的质质量、安安全、进进度、成成本等进进行指导导与监督督。11、及及时组织织或配合合上级主主管部门门对项目目进行审审计，并并根据审审计结论论和项目目全额承承包责任任书进行行兑现。12、建建立并保保管项目目经理部部工作档档案。13、负负责项目目回访与与保修工工作。第十七条 公司（分公司司）项目目管理的的权限包包括：1、工程程承包合合同及分分包合同同一律由由

9、公司经经理(或其委委托人)签订，并由公公司（分分公司）统一管管理。2、公司司的所有有财产包包括固定定资产、流动资资产（如如周转材材料、工工具、用用具、行行政办公公用品等等）及其其他财产产（如临临建等）所有权权属于公公司，其其购置、调动、转让、租售由由企业按按相关规规定和程程序决定定。3、行使使对人的的管理权权，主要要包括行行政职务务的任免免，工资资及福利利待遇的的升降，岗位的的调动等等。4、对施施工项目目所需要要的主要要材料、大宗材材料统一一进行采采购。5、对施施工项目目的资金金进行集集中管理理、调剂剂使用。6、对施施工项目目所需的的各类机机械设备备、周转转料具等等统一采采购、调调度使用用，项

10、目目经理部部不得自自购，不不得滞留留。7、按照照项目劳劳务需求求计划，组织劳劳务招投投标并选选择劳务务分包单单位。8、对项项目重大大的施工工组织设设计或技技术方案案组织编编制或审审批，具具体要求求可参照照相关文文件的规规定。9、对项项目各项项业务进进行监督督、检查查、指导导。第十八条 项目经经理应按按照项目目全额承承包责任任书的要要求履行行职责，其职责责包括：1、代表表企业实实施施工工项目管管理。贯贯彻执行行国家、地方政政府的有有关法律律、法规规、方针针、政策策和强制制性标准准，执行行企业管管理制度度，维护护企业的的合法权权益。2、履行行“项目全全额承包包责任书书”规定的的任务。3、组织织编制

11、项项目管理理实施规规划。4、对进进入现场场的生产产要素进进行优化化配置和和动态管管理。5、建立立质量、环境以以及安全全保证体体系并组组织实施施。6、在授授权范围围内负责责与企业业管理层层、劳务务作业层层、协作作单位、发包人人、分包包人和监监理工程程师等的的协调，解决项项目中出出现的问问题。7、按“项目全全额承包包责任书书”处理项项目经理理部与国国家、企企业、分分包单位位以及项项目职工工之间的的利益分分配。8、接受受并协助助企业进进行项目目检查、评价和和评奖申申报。第十九条 项目经经理必须须按照公公司（分分公司）授权范范围、时时间和内内容行使使职权。项目经经理在其其承包的的施工项项目中具具有以下

12、下权限：1、以委委托代理理人的身身份与建建设单位位及其它它有关单单位洽谈谈业务，签署与与项目生生产有关关的业务务性文件件（不包包括具有有重要法法律责任任和经济济责任的的文件）。2、参与与项目管管理班子子的组建建，提出出项目一一般管理理人员名名单，并并经公司司（分公公司）审审核后予予以聘用用。3、在公公司（分分公司）授权范范围内，项目经经理对项项目人员员月度工工资、奖奖金有建建议权；负责对对项目成成员进行行考评，根据考考评结果果，对有有功人员员，经公公司（分分公司）批准后后进行嘉嘉奖；对对考评不不合格者者，有权权进行经经济处罚罚，必要要时可将将其退回回公司（分公司司）。4、协助助公司（分公司司）

13、选择择劳务作作业队伍伍。根据据劳务合合同，对对不符合合项目施施工生产产要求的的劳务队队伍，有有权依据据有关规规定进行行经济处处罚，并并与公司司（分公公司）有有关部门门协商后后，有权权辞退出出场。5、可受受公司(分公司司)委托托自行负负责特殊殊材料、零星材材料和应应急材料料的采购购；对公公司（分分公司）采购的的主要材材料和大大宗材料料具有监监督权；远离公公司（分分公司）3000Km以以上的项项目可受受公司（分公司司）委托托进行各各种材料料的采购购。6、对进进入项目目的材料料、设备备、周转转料具等等有权进进行合理理调配、组合和和使用。7、对项项目一般般的施工工组织设设计或技技术方案案组织编编制或审

14、审批，具具体要求求可参照照相关文文件的规规定。8根据工工程进度度总目标标和阶段段性要求求，有权权对工程程进度进进行检查查和调整整。9、与公公司（分分公司）各职能能部门签签订横向向合同后后，当其其违约时时，有权权进行索索赔。其其经济纠纠纷由公公司（分分公司）经理负负责调解解和裁定定。10、按按照项目目经理的的资历、素质和和水平，可由公公司（分分公司）根据需需要授予予其它权权力。第四章项项目分包包管理第二十条 公司（分分公司）应加强强工程分分包管理理，禁止止任何形形式的工工程转包包、违法法分包及及挂靠行行为，对对外分包包时不宜宜采取包包工包料料的分包包模式，应推行行劳务分分包模式式。第二十一条 实

15、行劳务务分包的的项目应应由公司司（分公公司）通通过招投投标的方方式公开开、公平平、公正正地选用用劳务分分包单位位。所选选择的劳劳务分包包单位必必须证照照齐全，信誉良良好，且且具有价价格优势势。第五章章项目目全额承承包第二十二条 所有工程程项目应应实行全全额承包包。公司司（分公公司）应应在项目目正式施施工前与与项目经经理签订订全额承承包责任任书；项项目经理理与项目目班子成成员共同同对全额额承包责责任书负负责，实实行风险险抵押，交纳风风险抵押押金。第二十三条 项目全额额承包责责任书的的主要内内容包括括：承包包方式、承包费费用、承承包责任任指标（成本、质量、安全、工期、文明施施工、环环保、CCI形象

16、象、上交交费用等等）、内内部分配配规定、奖励和和兑现、风险抵抵押、公公司（分分公司）的义务务和权限限、项目目经理部部的义务务和权限限等。第二十四条 项目承包包基数的的测算应应慎重、合理，应遵循循以下原原则：11、承包包基数测测算以内内部施工工预算和和项目管管理规划划大纲为为基础；2、承承包基数数不包括括投标风风险和市市场风险险，但必必须包括括管理风风险和技技术风险险；3、承包的的费用必必须是预预计项目目直接发发生的，且便于于成本核核算；44、在公公司（分分公司）与项目目研究讨讨论的基基础上，采用民民主集中中制的原原则及时时确定。第六章项目经经理部第二十五条 项目经理理部的组组织机构构设置应应坚

17、持以以下基本本原则：1、目目的性原原则；22、精干干高效的的原则；3、业业务系统统化管理理原则；4、弹弹性和流流动性原原则；55、一次次性原则则。第二十六条 公司（分分公司）根据工工程项目目的实际际情况，对项目目经理的的选聘可可采取：竞争招招聘、选选择聘任任或基层层和甲方方推荐等等方式。公司（分公司司）项目目管理办办公室、人力资资源部门门和项目目经理共共同拟定定项目管管理班子子。项目目经理部部一般管管理人员员由项目目经理提提名，公公司（分分公司）项目管管理办公公室和人人力资源源部门进进行审批批和调配配。第二十七条 局直接经经营项目目、局级级重点工工程项目目的项目目经理部部，经局局项目管管理办公

18、公室、人人力资源源部进行行审核后后由局审审批；其其他项目目的项目目经理部部，经公公司（分分公司）项目管管理办公公室、人人力资源源部门审审核后由由公司（分公司司）审批批。第二十八条 发生以下下情况之之一时，公司（分公司司）应解解除项目目经理职职务，另另行选聘聘项目经经理：项项目发生生四级以以上重大大事故；项目因因管理问问题造成成工期严严重拖延延或成本本失控；项目在在国家、地方政政府、总总公司、工程局局、公司司（分公公司）组组织的检检查中被被评定为为不合格格；项目目引起业业主投诉诉且经上上级管理理部门协协调后仍仍不能满满足要求求；项目目经理发发生严重重违纪违违规行为为。第二十九条 项目经理理部工资

19、资制度应应在全额额承包责责任书中中予以明明确。一一般地，项目管管理人员员宜实行行承包制制，辅助助配合工工种宜实实行包干干制，工工人实行行计件制制。实行行承包制制的，可可先按岗岗薪制或或岗位技技能工资资制的标标准预发发，最终终依据兑兑现情况况上下调调整。无无论何种种制度，职工工工资均应应与其本本人的绩绩效挂钩钩，与项项目质量量、安全全、工期期和成本本挂钩，必须根根据局和和公司有有关规定定审批后后执行。第三十条 项目经理理部作为为一次性性组织在在工程项项目目标标实现后后应及时时解体。解体的的基本条条件包括括：工程程项目已已经竣工工验收，已经验验收单位位确认并并形成书书面材料料；与各各分包单单位已经

20、经结算完完毕；已已与业主主签订“工程质质量保修修书”；“项目全全额承包包责任书书”已经履履行完成成；项目目经理部部已与公公司（分分公司）职能部部门办妥妥各种交交接手续续。第七章生产要要素管理理第三十一条 公司（分分公司）负责生生产要素素的组织织与管理理，行使使供应与与管理职职能；应应建立各各种生产产要素数数据库，完善内内部生产产要素市市场，对对生产要要素实行行市场化化动态管管理，为为项目施施工提供供保障和和服务。局对其其进行监监督和指指导。第三十二条 公司（分分公司）应建立立管理和和技术人人才数据据库，根根据项目目的要求求，做好好人才储储备、培培训、调调配工作作。第三十三条 公司（分分公司）应

21、建立立劳务分分包单位位数据库库；公司司（分公公司）应应根据项项目经理理部提出出的劳务务需求计计划通过过招投标标的方式式择优选选用劳务务分包单单位。第三十四条 公司（分分公司）应建立立材料供供应数据据库，对对材料采采购进行行集中管管理。工工程项目目所需要要的主要要材料和和大宗材材料应由由公司（分公司司）采用用招投标标的方式式进行采采购；特特殊材料料和零星星材料可可由公司司（分公公司）授授权项目目自行采采购。远远离公司司（分公公司）3300KKM的项项目可由由公司（分公司司）授权权自行采采购各种种材料。第三十五条 公司（分分公司）应建立立机械设设备数据据库；工工程项目目所需大大型机械械设备应应由公

22、司司（分公公司）统统一采购购、供应应；若需需向外部部租赁时时，应由由公司（分公司司）向外外部租赁赁后转租租给项目目。工程程项目所所需小型型机械设设备可采采用公司司（分公公司）租租赁、购购买，劳劳务分包包商自带带，或向向外部租租赁等方方式供应应。第三十六条 公司（分分公司）应建立立周转料料具数据据库；工工程项目目所需周周转料具具应向公公司（分分公司）租赁。当供应应不足时时，公司司（分公公司）可可向外部部租赁后后转租或或购买后后租赁给给项目。第三十七条 公司（分分公司）对资金金按照“集中管管理、统统一使用用、以收收定支、加快周周转、开开源节流流、提高高效益”的原则则进行管管理。除除远离公公司（分分

23、公司）的项目目外，其其它项目目不得单单独开设设银行帐帐户。第三十八条 公司应建建立施工工技术、施工工工艺、项项目管理理实施规规划、施施工标准准和规范范数据库库，并促促进企业业内部交交流。第八章项目成成本管理理第三十九条 公司是是利润中中心，项项目是成成本中心心，工程程项目是是成本管管理的基基本单位位。各公公司应实实施项目目成本核核算制，将项目目作为成成本控制制的中心心。第四十条 项目成本本管理应应坚持以以下原则则：开源源与节流流相结合合；全员员、全过过程地动动态管理理；实行行“标价分分离”和项目目成本核核算制；责权利利相结合合等。第四十一条 项目成本本管理的的内容包包括成本本预测与与计划、成本

24、实实施、成成本核算算、成本本分析和和经济活活动分析析、成本本责任考考核、工工程款回回收管理理以及成成本管理理数据库库的建设设等。第四十二条 现阶段各各公司（分公司司）应建建立健全全公司(分公司司)和项目目两个层层次的核核算体系系，建立立各种财财产物资资的管理理制度，制定先先进合理理的成本本定额，规范公公司“表格化化”成本核核算工作作。已做做到“表格化化”核算的的项目，可实行行“信息化化”核算，通过信信息化手手段由公公司（分分公司）在机关关直接进进行项目目成本核核算，以以最终达达到企业业“异地零零公里”成本核核算。第四十三条 项目成本本核算是是进行成成本分析析和成本本考核的的基本依依据，应应遵循

25、以以下原则则：1、确认认原则：对施工工项目中中的验工工报量和和发生的的成本，都必须须按一定定的标准准和范围围加以认认定和记记录；凡凡属项目目责任成成本范围围内的在在项目核核算，否否则在公公司（分分公司）核算成成本。2、分期期核算原原则：项项目经理理部一般般应按月月进行验验工报量量和成本本核算。3、相关关性原则则：施工工项目成成本核算算要为项项目成本本管理服服务。4、连贯贯性原则则：施工工项目验验工月报报量和成成本核算算资料口口径统一一，前后后连贯，相互可可比。5、实际际成本核核算原则则:施工工项目成成本核算算要采用用实际成成本计价价。6、及时时性原则则：项目目验工报报量以及及成本的的核算、结转

26、和和成本信信息的提提供应当当在要求求时期内内完成。7、配比比原则：施工项项目验工工报量与与其相应应的成本本、费用用应当相相互配合合。8、权责责发生制制原则。凡是当当期已经经实现的的收入和和已经发发生或负负担的费费用，不不论款项项是否收收付，都都应作为为当期的的收入和和费用；凡是不不属于当当期的收收入和费费用，即即使款项项在当期期收付，不应作作为当期期的收入入和费用用。9、核算算与激励励相结合合的原则则。项目目成本的的盈亏应应与项目目管理人人员的奖奖金紧密密挂钩。第四十四条 在项目进进行核算算的费用用应是在在施工过过程中所所发生的的生产费费用，其其范围主主要包括括施工过过程中耗耗费的构构成工程程

27、实体或或有助于于工程形形成的直直接费（包括人人工费、材料费费、机械械使用费费、其它它直接费费）和项项目经理理部为组组织和管管理施工工所发生生的部分分管理费费（如项项目管理理人员的的工资、奖金及及招待费费、试验验费等）。第四十五条 项目职工工所发生生的探亲亲费、借借调费应应由公司司（分公公司）核核算。项项目职工工所发生生的医疗疗费、住住房公积积金、养养老统筹筹金、住住房补贴贴、工会会费、教教育经费费等已按按规定计计提，也也应由公公司（分分公司）进行核核算。第四十六条 公司（分分公司）和项目目经理部部应共同同加强对对材料费费、人工工费、机机械费、管理费费的控制制，节约约项目成成本。1、材料料费应按

28、按照“量价分分离”的原则则，分别别进行控控制。公公司（分分公司）材料部部门在采采购中控控制材料料价格，项目进进行监督督；项目目在保证证符合设设计规格格和质量量标准的的前提下下，合理理、节约约使用材材料，通通过定额额、指标标、计量量、合同同和制度度等手段段控制材材料用量量。2、人工工费应按按照“量价分分离”的原则则，分别别进行控控制。通通过招投投标控制制人工费费单价，通过人人工费定定额、计计时工指指标、综综合单价价等控制制人工费费总量。精简项项目人员员，减少少不必要要的人工工费开支支。3、机械械费的控控制：合合理安排排施工生生产，减减少设备备闲置；加强机机械设备备调度，提高设设备的使使用率；加强

29、设设备维修修保养，减少设设备故障障率；提提高操作作人员素素质，提提高台班班产量。4、管理理费的控控制：由由公司（分公司司）根据据项目实实际情况况，制订订项目管管理费开开支指标标，并监监督项目目使用。5、工期期与费用用索赔控控制：项项目经理理部应熟熟悉合同同规定，抓住索索赔机会会，及时时收集证证据并办办理有关关手续，进行工工期和费费用索赔赔。6、质量量成本控控制：项项目经理理部应树树立质量量成本意意识，加加强施工工质量过过程控制制，做到到一次成成优，减减少返工工损失，降低维维修费用用，杜绝绝重大质质量事故故。第九章项目质质量和安安全管理理第四十七条 各公司应应建立以以公司（分公司司）为主主的质量

30、量安全垂垂直领导导体系和和内部监监理制度度，向项项目派出出内部监监理组。内部监监理组直直接对公公司（分分公司）负责，其监理理人员的的工资由由公司（分公司司）直接接发放。第四十八条 所有工程程项目应应认真贯贯彻执行行工程程建设强强制性标标准条文文、建设工工程质量量管理条条例、建筑筑施工安安全检查查标准（JGGJ599-999）、建筑工工程施工工质量验验收统一一标准（GBB 5003000-20001）等强制制性标准准和规范范。第十章项目审审计与兑兑现第四十九条 凡实行全全额承包包的工程程项目，必须在在竣工结结算后，经过审审计认定定，方可可按项目目承包合合同兑现现。对于于停工一一年以上上的项目目，

31、应进进行事中中审计，审计项项目结算算和成本本控制的的情况。第五十条 局重点点工程项项目、单单位造价价在一亿亿元以上上的项目目以及局局直管项项目，由由局内部部审计机机构组织织审计或或委托公公司进行行审计，其他项项目由公公司（分分公司）内审机机构自行行审计。第五十一条 在工程项项目竣工工结算后后一个月月内或停停工超过过一年，项目经经理部及及公司（分公司司）应提提出审计计申请，由局或或公司（分公司司）按权权限对项项目经理理部进行行审计和和评价。第五十二条 在项目审审计结束束后两个个月内，公司（分公司司）应按按照全额额承包责责任书的的约定和和审计报报告的结结论对已已经结算算的项目目发放兑兑现奖或或扣除

32、风风险抵押押金，兑兑现额度度应与工工程款回回收相匹匹配。承承包兑现现不得与与市场风风险、经经营风险险（如垫垫资、压压价）挂挂钩。第十一章章项目目回访和和保修第五十三条 公司（分分公司）应制订订回访保保修制度度，加强强与业主主（用户户）的广广泛联系系，并按按规定的的程序开开展工作作，赢得得业主（用户）的信任任，提高高企业的的社会信信誉。第五十四条 工程回回访保修修工作必必须遵照照施工合合同、“工程质质量保修修书”以及国国家法律律、法规规进行，应由公公司（分分公司）职能部部门组织织实施。第十二章章项目目经理资资质和绩绩效管理理第五十五条 公司（分公司司）应分分级建立立项目经经理工作作档案，加强项项

33、目经理理资质和和绩效的的动态管管理。项项目经理理工作档档案由公公司（分分公司）人力资资源部门门负责建建立。第五十六条 项目经理理工作档档案是对对项目经经理晋级级、聘用用、评先先、培训训以及淘淘汰的主主要依据据，是建建立项目目经理“优胜劣劣汰”竞争机机制的重重要手段段。第五十七条 项目经理理工作档档案的内内容主要要包括：教育背背景、培培训经历历，专业业特长，职业爱爱好，工工作经历历，所管管辖项目目的综合合评价，工作业业绩及不不良记录录等。第五十八条 根据项目目经理工工作业绩绩，将项项目经理理评定为为四个职职业等级级：职业业项目经经理、合合格项目目经理、准项目目经理和和不合格格项目经经理。第五十九

34、条 凡被评定定的职业业项目经经理优先先晋升资资质等级级、聘用用、评优优；凡被被评定的的不合格格项目经经理在两两年内不不得晋升升项目经经理资质质等级，不得担担任项目目经理职职务；凡凡被评定定的合格格项目经经理和准准项目经经理根据据个人特特点进行行培训和和学习。第十三章章项目目经理部部工作档档案第六十条 公司（分公司司）应建建立项目目经理部部工作档档案。其其具体工工作由公公司项目目管理办办公室负负责组织织相关业业务部门门、项目目经理部部共同实实施。第六十一条 建立项目目经理部部工作档档案应坚坚持全面面、准确确、真实实、实用用的原则则。项目目经理部部工作档档案建立立后应妥妥善保管管，不得得随意更更改

35、。第六十二条 项目经理理部工作作档案的的内容包包括：项项目概况况，项目目全额责责任承包包书，项项目管理理组织机机构，国国家、地地方政府府、总公公司、工工程局以以及公司司（分公公司）检检查、考考核、评评优情况况，项目目相关报报道，项项目审计计报告等等。第十四章章项目目管理检检查与考考核第六十三条 原则上局局每年、公司每每半年、局派出出机构每每季度、分公司司每月应应依据本本条例及及相关规规定组织织项目管管理检查查与考核核，以推推动项目目管理的的发展。第六十四条 项目管理理检查分分成专业业和综合合检查两两种；项项目管理理综合检检查由项项目管理理办公室室负责组组织相关关业务部部门共同同实施；项目管管理专业业检查由由各业务务部门自自行组织织实施。第六十五条 项目管理理检查考考核的对对象包括括公司（分公司司）和项项目，其其中对项项目检查查考核的的主要内内容包括括：项目目组织管管理、合合同管理理、劳务务管理、材料管管理、机机械设备备管理、安全控控制及环环境管理理、质量量控制、工期控控制、技技术管理理、成本本管理和和信息管管理等111项。第十五章章附则第六十六条 本条例从从20002年111月112起施施行，原原中国国建筑第第三工程程局项目目法施工工条例同时废废止。第六十七条 本条例由由局项目目管理办办公室负负责解释释。