企业管理加速度组织.docx

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1、加速度组织 作者：MAIRA/SCOTT-MORGAN 译者： 钟汉清 出版：华人戴明学院 1.为何要讨论加速度组织？ 如果下述条件成立，老式策略思考法仍行得通 : 环境变化缓慢 竞争对手很容易辨认 环境变量少 组织内的人，通常 “无力” 也 “无心” 快速适应外在环境的迅速变迁。也就是说，人们无法在短期内学会许多新知识并力行之，人们有变革抗拒、文化形态及学习的限制。(译序) 2.什么是加速度组织？ 本书书依序介介绍建构构加速度度组织所所需的六六大组织织变革要要项： 第一项是是为策略略弹性 (sttrattegiic fflexxibiilitty) 而管理理 第二项项是为应应变 (chaan

2、gee-reeadiinesss) 而管理理 第三项项是为隐隐藏的杠杠杆 (hidddenn leeverragee) 而而管理 第四项项是为营营运一致致性 (opeerattionnal aliignmmentt) 而而管理 第五项项是为组组织参与与 (oorgaanizzatiion invvolvvemeent) 而管管理 第六项项是为加加速度学学习 (leaarniing accceleerattionn) 而而管理如如果我们们把上述述六项英英文字的的第一个个字母合合起来，就成为为一容易易记的字字眼 : SCCHOOOL (学校或或学派)。 ( PP3 ) 3.如何何建立有有弹性的的经

3、营策策略？ 3.1认认清情势势，环境境扫瞄 在在环境扫扫瞄时，要记住住此过程程具有三三个基本本原则 : 你无法预预测未来来，不过过你可看看出趋势势，并预预期可能能会有的的情境 (sccenaarioos)。 你无法法凡事皆皆能营造造情境，所以要要把焦点点摆在对对你最重重要的议议题上。 你要从从可能与与贵组织织有既得得利益关关系的每每一个人人的观点点来探讨讨各种情情境。(P155 ) 3.2整整理信息息，情境境规划 情境规规划的四四阶段 第一阶阶段 : 决定定范围 你面临什什么重要要决策？ 谁与结结果有利利害关系系？ 什么时时间尺度度最为攸攸关？ 第二阶段段 : 发掘趋趋势 你对什么么趋势有有信

4、心？ 你对什什么趋势势不确定定？ 那些趋趋势较重重要？ 第三阶段段 : 创造情情境骨架架 趋势汇合合后会产产生那些些主题？ 各假设设的一致致性如何何？ 结果的的相关性性如何？ 情境如如何予以以反省？ 第四阶段段 : 赋予情情境骨架架血肉 我们可再再多做那那些研究究？ 计算机机模式帮帮得上忙忙吗？ 显示这这些情境境莅临时时的信号号为何？ 这些情情境能为为他人所所了解吗吗？ ( P220 ) 3.3知知易行难难，能豫豫则立 人们们在情境境规划过过程中，通常会会犯两种种基本错错误，依依靠太狭狭窄范围围的人群群来提供供资料，或是太太早截断断该过程程。( P222 ) 当当你对情情境感到到满意后后，还要

5、要做两件件事情，其一为为设立早早期警报报系统，来告知知你情况况的进展展，以及及当你转转换情境境时，能能确保纵纵使未身身历其境境的人，也能身身历其境境有同样样的理解解。( P211 ) 4.崇高高的价值值观容易易激发使使命感 4.1价价值观是是什么？ 领领先公司司的核心心价值观观，较为为强韧而而又持久久，这些些公司的的价值观观，并不不是进门门所挂的的招牌而而已，更更是组织织的行事事法则。 ( P300 ) 核心价价值观为员工工之间共共享的价价值，它它不断重重复地向向公司员员工及外外头世界界陈述，为了落落实我们们所珍视视的价值值，代价价在所不不惜。 ( PP31 ) 实际际上，没没有所谓谓的 “公

6、司”价值观观而只有有员工之之间所共共享的价价值观，以核心心价值观观能鼓舞舞员工来来上班，能牵引引他们、能赢得得他们尊尊敬，使使他们有有归属感感、自豪豪感，感感觉为组组织效命命。 ( P331 ) 4.2价价值观的的力量在在那里？ 赚赚钱本身身，并不不会让人人的潜力力发挥极极致，反反而会使使组织内内的人看看法相左左，无法法团结一一体。有有些上市市公司目目光如豆豆，极重重近利，表现反反而极平平庸。( P330 ) 价值观观一旦被被选为做做人处事事及做生生意的理理念，就就会成为为稳定化化的力量量，弃它它于不顾顾，反而而会危及及自己。 ( P300 ) 5.对愿愿景(VVisiion)的再思思 愿景景

7、宣言常常会流于于画饼充充饥，不不会使人人动心，策略也也常流于于抽象的的书生之之见，公公司大多多数人不不了解其其涵意，企业目目标常用用财务语语来表达达，令人人无动于于衷。( P99 ) 我们们不妨把把愿景看看成是你你下一个个航程的的说明书书，其中中的焦点点为你想想去那儿儿、计画画如何去去、预计计会有什什么收获获。 ( P335 ) 愿景景要有价价值，必必须包括括三部分分，首先先他必须须有特别别的鼓舞舞力量，是公司司想追求求的独特特之长程程成就。其次，它要能能激发灵灵感，就就像个超超级的磁磁石，能能在变革革中把组组织往前前及往上上拉引。最后，它必须须能使员员工努力力以赴，能指导导员工每每日都知知道

8、如何何迈向成成功。 ( PP35 ) 先从从正面愿愿景着手手，尽可可能使其其发挥力力量。然然后运用用副面愿愿景，来来创造大大家对现现况的不不满，使使大家想想要改变变现实。( PP50 ) 团队队之愿景景，若要要能成功功，也该该如公司司愿景般般，含有有渴望、灵感及及全力以以赴三要要素。团团队每一一次胜利利，都应应该庆祝祝一番。 ( P511 ) 团队愿景景的特色色: 1.能反反映渴望望、灵感感及全力力以赴 2.创造造急切感感 3.有具具体目标标，能在在六至十十二个月月内达成成 4.结果果可量测测并可观观察 5.能要要求队员员超越正正常之组组织界限限及心态态限制 6.提供供庆祝胜胜利之机机会 (

9、P552 )6.透过过变革成成长更新新 6.1变变革开创创成功的的契机 所有有能登登高览胜胜的公公司，都都有共同同的态度度，永不不满足，永不停停止，永永远不够够好。这这也是要要在211世纪领领先的组组织最美美好的态态度。 ( PP47 ) 有人人问惠普普科技公公司的某某高阶主主管，为为何该公公司能持持续发达达而不衰衰。他所所得到的的回答颇颇令人深深省 :惠普普科技公公司通常常不满意意自己。 ( P447 ) 6.2变变革成败败的关键键 组织织要能成成功的转转型，所所有的要要件都要要平顺地地配合无无间，大大家同意意，登高高峰不可可能独力力完成，必须全全体努力力才行。( PP46 ) 变革是必必须

10、的 所倡导导的变革革是适当当的 每个人人都知道道、觉悟悟此事 大家有有技能达达成目标标 有 “制度度 (系统统)” 支持必必要的行行为 ( P445 )在大大组织中中，有些些员工要要有雪人人敲门，才能动动起来，才能迎迎向变革革，而有有些人则则可以自自动自发发地往上上爬，愈愈爬愈高高，纵使使已有广广阔视野野，但他他们相信信，愈高高峰，景景色会愈愈怡人。( PP46 ) 吓人人是不成成的。你你要试着着吸引人人们。人人们愈了了解你为为何想变变革，愈愈容易感感同身受受，做好好承诺，而且他他们必须须相信他他们能赢赢。 ( PP49 ) 6.3调调整组织织加速变变革 优秀秀经理人人都知道道，肯定定人们的的

11、贡献，至属重重要，也也知道在在做大变变革时，切勿把把他们置置之度外外。他们们也知道道，赋予予人们更更大的责责任，即即是一种种重要的的肯定方方式。 ( PP55 ) 把把优秀的的老干部部留下来来，作为为革新的的根基，把不适适用者调调离开或或荣誉资资遣，从从而可留留空间给给新人来来大展身身手。如如此一来来，即可可使组织织能兼顾顾短期成成果，进进而也可可重新设设计组织织，使之之能面对对变迁的的环境，并得以以长期繁繁荣发展展。 ( P556 ) 7.学习习是变革革的动力力 7.1学学习的重重要 训训练、再再训练、再持续续训练为组织织应变及及生存的的基本能能力。美美国国家家品质奖奖得主斯斯列壮(Soll

12、ecttronn)估计计，由于于技术变变化极快快，工程程师的知知识每一一年要折折旧掉220% 。( PP59 ) 摩托托罗拉高高级主管管相信，未来的的商战会会极严峻峻，而最最重要的的武器是是应变力力、适应应力及创创造力。为了培培训这些些特性，公司发发展其所所谓的 “终生生学习”。 ( P599 ) 据摩摩托罗拉拉公司估估计，公公司每花花一块钱钱培训，在三年年内可带带来300元生产产力上的的提升。 ( P599 ) 7.2有有效的学学习 在现现代组织织中，培培训要能能成功，应包括括两个通通用原理理：及时时 (JJustt inn Tiime )、与与任务一一致（TTaskk Allignned）

13、。亦即即，要在在有机会会应用之之前才予予以训练练，而且且训练内内容要使使当事者者能直接接运用于于所必须须完成的的特定任任务上。这样的的培训方方式，才才会直接接导引向向有用的的组织学学习及高高绩效。 ( P600 ) 因此此，要将将培训尽尽可能地地与随后后要应用用的环境境紧密地地配合。培训之之后，要要能教练练之，并并在学员员热切地地想应用用时，还还能继续续支持之之、育成成之。 ( PP60 ) 如果果不能立立即应用用，所学学到的会会很容易易忘却。 ( P611 ) 培训训成效之之所以不不彰，是是因为培培训、团团队和要要完成之之任务间间，并没没有紧密密关连。 ( P622 ) 8.进入入系统思思考

14、法的的障碍 第第一个障障碍是系系统性问问题只有有在研发发、生产产、业务务等单位位，都能能一起坐坐下来恳恳谈，而而不是相相互怪罪罪时，才才会有解解。没有有那一部部门可独独自来解解决它。 ( P833 ) 下一一个障碍碍，出在在人们对对于时间间的认知知能力，特别是是如何将将因与果果之间间的时间间滞延考考虑进去去。 ( P884 ) 第三三个障碍碍是采用用系统思思考所建建议的行行动方案案，常会会与我们们直觉式式反射动动作不同同。应用用系统思思考的第第四个障障碍是，要避免免每次解解题都得得从基本本原理出出发，解解决的方方法是模模型辨识识。 ( P884 ) 9.系统统思考法法的基模模 9.1基基模是什

15、什么？ “基模” 中最有有用的是是，它们们会显示示与时推推移之后后，所产产生的趋趋势。换换句话说说，它们们所代表表的系统统是动态态的，而而不是静静态的。 ( P844 ) 所有有的基模模都是由由两个组组件所组组成，较较简单的的一个组组件称为为增强环环路 (Reiinfoorciing Looop)，就是一一般人所所说的 “滚雪雪球效应应” ( P885 ) 增强强环路的的典型行行为，是是一些绩绩效尺度度，如销销售成长长或衰退退现象，它会呈呈指数发发展(势如破破竹或兵兵败如山山倒)。( PP86 ) 系统动力力学的第第二个组组件是所所谓的调节环环路 (或平平衡环路路，Baalanncinng L

16、Loopp)。 ( P866 ) 9.2时时间与基基模的关关系 为为何干净净俐落的的调节环环路，竟竟无法达达到很精精确呢？ 因为我我们忘了了时间的的问题。( PP87 ) 调节节环路，它的标标准符号号为环内内有一跷跷跷板，代表系系统在移移向目标标时会有有的振荡荡现象(你也可可以用字字母B来表示示)。环中中如果有有二条线线及一沙沙漏，代代表滞延延现象，如果没没有滞延延，变量量值会逐逐渐逼近近目标值值，而如如果有滞滞延现象象，变量量值会在在目标值值上下振振荡，直直到接近近稳定。 ( P877 ) 10.五五种基模模 10.11基模1舍本本逐末 愈来来愈不想想做根本本的矫正正措施就是所所谓 “舍本逐

17、逐末”基模的的典型系系统行为为。( P899 ) 产品品创造中中心用得得愈频繁繁，就愈愈会暗中中破坏既既有的产产品开发发过程，以及想想要改善善产品开开发过程程的组织织能力。因此，采用产产品创造造中心方方式会上上瘾，会会愈用愈愈觉得不不可或缺缺，而成成为别无无选择余余地。这这是一种种组织上上的上瘾瘾。( P933 ) 10.22基模2饮鴆鴆止渴 在在绩效上上起伏不不定的情情形，就就是典型型的饮鴆鴆止渴(或后患患无穷)的形态态。 ( P997 ) 这种种公司员员工人人人皆兵的的短期性性努力，会使得得能花在在根本性性改善(如培训训与产品品开发)的时间间，日益益减少，久而久久之，公公司竞争争力就会会转

18、弱，即每次次要全面面出击时时，都会会感到力力不从心心，而须须花更大大的力气气才行。( PP97 ) 上述述的作为为，实际际上是由由急就章章的调节节环路，来牵动动另一有有滞延且且隐藏未未预期后后果之增增强环路路，使得得成效渐渐失。 ( PP97 ) 不断断地暂停停重要的的长期性性行动措措施，会会造成根根本的改改善不足足，对士气不不振也也会有相相同的效效应，尤尤有进者者，根本本改善愈愈是一拖拖再拖，愈会打打击员工工有心做做好的士士气，进进而使 “泄气气之增强强环路”愈演愈愈烈，使使得组织织的改善善更加缓缓慢。( P999 ) 10.33基模3意外外的敌人人 假假设贵公公司有两两个规模模大约相相等的

19、事事业部门门(一负责责内销，一负责责外销)。两事事业部门门中各有有一行销销单位，若双方方的绩效效保持相相当稳定定(也许是是下滑)，而关关系则日日益恶化化，此种种行为模模式，称称为意意外的敌敌人基基模。 基基本上此此基模是是由两个个饮鴆止止渴之基基模所组组成。某某方的一一项作为为，会对对他方产产生未曾曾料到的的作用。( PP1044 ) 10.44基模4成长长上限 成成长上限限，对此此现象做做M-EE-T评评估、分分析，会会使我们们恍然大大悟，而而倒抽一一口气，问题远远比上述述者更为为严重。整个事事业部正正受到一一组很一一致化，并且有有潜在性性破坏力力的未成成文规则则所左右右着。此此等规则则会造

20、成成停滞、次佳化化、绩效效不佳等等副作用用。( P1008 ) 停滞现现象出现现在各种种病征上上，诸如如人们长长期以来来怕冒险险，对变变革冷嘲嘲热讽。( PP1088 ) 10.55基模5共同同的悲剧剧 当当两个独独立的增增强环路路汇合时时，会如如两个雪雪球合而而为一般般，继续续滚下去去，而滞滞延时间间相同，会形成成加倍的的危险，因为当当回馈临临到的时时候，两两雪球汇汇合后的的环路，会造成成更过度度的反应应。( P1114 ) 此一一典型基基模有一一很富诗诗意的名名字 “共同同的悲剧剧” (或译为为一窝窝蜂的悲悲惨下埸埸)。此隐隐喻为，如果某某牧羊人人任其羊羊群吃一一块草地地，一切切会没事事，

21、而如如果许多多牧羊人人都任其其羊群在在同一块块草地上上吃草，结果可可能会出出乎大家家意外，因为羊羊群一下下子就把把草地啃啃得精光光，使大大家都没没得混了了。( P1115 ) 11.在在稳定一一致的基基础上变变革 要使使所有的的改善团团队一致致，一种种务实的的做法是是 : 设立一一协调设设计小组组，成员员包括与与整体变变革之落落实有关关的所有有利害关关系人。他们为为协能者者，小组组的每一一成员，也许都都要从整整体之愿愿景及策策略中，找出各各种可激激励人心心的目标标。( P1331 ) 为了了确保变变革的一一致性，你要成成立各改改善团队队。设立立的时机机，常在在协调设设计小组组订出总总体的指指导

22、原则则之后。 ( P1335 ) 你如如何一边边做日常常营运，一边做做变革呢呢？理论论上，很很简单，只要你你确保组组织的日日常营运运机制，与管理理持续变变革的机机制一样样，这就就好了。如此一一来，你你就不致致于走偏偏航道，而又能能应付永永续的变变革。 ( PP1222 ) 12.有有加速改改革能力力的组织织 12.11此类组组织之基基本架构构 扇扇子结构构很适用用于各种种加速度度组织。扇子有有相当坚坚固的辐辐条，并并由弹性性的横线线所连结结，换句句话说，扇子结结构是在在半永久久性的组组织架构构上，又又叠上暂暂时性的的架构，这是我我们在前前述讨论论如何变变革能运运作时所所喜欢采采用的方方式。 (

23、 PP1644 ) 在扇扇子式组组织中，有五种种主要的的团队运运作方式式，应用用起来都都很成功功 : 1.半自自主的作作业员团团队，又又称为 “高绩绩效团队队” 或 “自主主管理团团队”，其组组织结构构相对地地较为持持久，专专门负责责某项作作业。 ( PP1699 ) 2.项目目小组，如产品品开发团团队，他他们是把把现成的的人员组组合的暂暂时性编编组，一一旦任务务达成就就解散。( PP1699 ) 3.问题题解决小小组，他他们编组组来诊断断某问题题并开立立解决方方案。 ( PP1699 ) 4.经营营管理团团队，他他们创立立并整合合其它团团队。 ( PP1699 ) 5.学习习团队，如品管管圈

24、，成成员要定定期交流流，这在在交互式式信息系系统之下下，更容容易办得得到。 ( PP1700 ) 12.22此类组组织之气气氛 世世界瞬息息万变，你如何何能确保保新的组组织结构构可以凝凝合成一一体呢？你如何何确保它它们不会会解体，或沦为为无政府府般的混混沌呢？一言以以敝之，解答为为信任任 (TTrusst)。 ( P1177 ) 信任之三三要素 可靠(CCreddibiilitty) : 员员工对管管理团队队相信、依靠、忠诚的的程度。 公平(FFairrnesss) : 员员工认为为该公司司所具有有的公平平程度。 尊重(RResppectt) : 管理理团队对对待员工工时所表表现的态态度。(

25、P1184 )改改善信任任也不不是指某某些特定定的人力力资源管管理，是是在组织织内建构构良好的的工作场场所，而而所谓良良好的工工作场所所，是指指该场所所有好的的人际关关系品质质。( P1883 ) 关系关关键要素素 员工工与管理理团队信任 (Trrustt) 员工与与其工作作荣荣耀 (自豪，Priide) 员员工相互互之间同志志情(CCamaaradderiie)人们们在与其其同事互互动时，喜欢感感到被接接受、了了解、欣欣赏和喜喜悦。他他们也想想了解别别人的信信念、态态度、希希望和价价值观。同志情情可以大大大促进进员工之之间的合合作。 ( PP1877 ) 一旦旦人们认认为他的的工作不不只是项

26、项待办之之事，而而有特殊殊的意义义时，就就产生自自豪感。要做到到这种地地步，员员工须能能相信他他可做出出与众不不同的成成效，他他们需要要感受到到自己的的产品或或服务与与别人有有显著的的差别。 ( P1886 ) 12.33此类组组织之领领导方式式 领导者者的工作作要作到到绝对可可以让人人信赖，并以别别人的需需求为先先，特别别是要优优先于个个人的考考虑。领领导力是是以信任任来建立立团队合合作。 ( PP1977 ) 现代代领导者者要以下下述三项项要义做做为指引引 : 1.在组组织内树树立榜样样及创立立有效的的机制，以创造造高度参参与的文文化。 2. 保卫组组织的核核心价值值。 3. 焦点应应放在

27、人人而不是是数字及及事情上上。( P1994 )领导导者的第第一项要要义是要要在组织织中创造造出高度度参与的的文化。真正的的领导者者会邀大大家共同同参与，以改善善公司。 ( P1994 ) 现代代组织的的领导者者之第二二项要义义为捍卫卫公司的的核心价价值。对对于要不不断适应应、变化化的组织织而言，提供某某种程度度的安全全感 (seccuriity)是很重重要的。（P1195 ） 现代代组织的的领导者者之第三三项要义义是要以人为为先，这也正正是领导导与管理理真正不不同的地地方。 ( PP1966) 13.组组织的学学习 组组织学习习最好好的定义义是 :组织织能藉由由知识的的创造、运用及及复制，以

28、改善善其经营营绩效。 ( P2203 ) 对于于组织而而言，中中庸之道道是指组组织处在在停滞与与混沌间间的地带带，而快快速的组组织学习习，也就就在此地地带顺应应而生。 ( P2333) 各公公司也知知道，如如果太急急功近利利，而使使组织的的界限太太分明、僵硬，就会丧丧失其创造知知识的的能力，这对于于顾客的的利益和和公司的的竞争地地位都不不利。( P2239 ) 经理人常常将看来来有效的的新规则则都照单单全收，因为他他设想多多多益善善，所以以来者不不拒，因因而组织织累积了了大堆的的手册，而这些些手册却却侵蚀了了组织的的变革及及学习能能力。( P2250 ) 系统统必须能能放掉 “弱” 规则则，

29、才不致致为太多多规则所所累。 ( PP2499 ) 14.知知识是加加速度组组织最大大的资产产 14.1知识识创新的的流程图图 学习的六六个主要要过程 过程技技术类别别 1. 移转教教学复制制 2. 内化培培训采用用 3. 分享教教练复制制 4. 编码系系统化采用用 5. 精进改改善创造造 6. 创新突突破创造造 ( P2557 ) 14.22知识的的价值 知知识已成成为公司司的关键键性资源源，它常常比资产产负债表表上的厂厂房、建建物、设设备、原原料及存存货等硬硬件资源源更重要要或更值值钱。 ( PP2077 ) 14.33知识创创造的障障碍 在在学习领领域中，再上一一层的学学习为心心智模式式

30、 (mmenttal moddeliing，思考事事务之根根本方法法)。要学学习新的的心智模模式，是是件极为为困难的的事，因因为旧的的心智模模式根深深柢固，很难拋拋弃。然然而绩效效突破的的最大机机会，却却在于心心智模式式层次的的学习。( PP2133) 14.44有效的的知识创创新之路路 知知识的创创造有两两种很不不同的方方式 : 一为为精进， 一为突突破。精精进的焦焦点为内内部效率率及在回回馈环路路上持续续改善。突破或或创新的的主旨，在创造造活动开开始时无无法预知知的成果果。 ( P2227 ) 在实实务上，突破的的火花，常来自自长时期期不断的的改善。组织也也要在稳稳定中求求变化，在变化化中要求求稳定。 ( P2229 ) 只有有在能把把默会知知识转化化为明白白知识后后，由信信息科技技专家把把它们放放入数据据库，并并运用必必要的技技术，才才能使它它们可为为一般人人所应用用。( P2441 )