企业管理流程化管理.docx

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1、流程化管管理出自 MMBA智智库百科科(htttp:/wwikii.mbbaliib.ccom/)流程化管管理（PProccesss Maanaggemeent）目录隐藏 1 什么么是流程程化管理理 2 流程程化管理理的本质质 3 流程程化管理理的特点点 4 实施施流程化化管理模模式的步步骤11 5 流程程化管理理的注意意事项1 6 职能能化管理理与流程程化管理理的区别别 7 如何何从职能能化管理理转变为为流程化化管理 8 参考考文献编辑什么是流流程化管管理流程化管管理是指指以流程程为主线线的管理理方法。流程化化管理是是在管理理大师哈默默提出的的流程再再造的基基础上发发展而来来的。在在哈默提提

2、出的流流程再造造中，所所谓流程程有两个个关键要要素：一一个是顾顾客；一一个是整整体。 流程程的定义义中最重重要的一一个因素素是“顾顾客”。关于企企业流程程的观点点就是顾顾客的观观点。对对顾客来来说，流流程是家公司司的精髓髓。顾客客并不清清楚或关关心公司司的组织织结构或或它的管管理哲学学。顾客客只注意意公司的的产品和和服务，而而所有的的产品和和服务都都是由流流程产生生的。因因此流程程的观点点要求我我们从顾顾客出发发，从他他们对我我们的要要求出发发，来设设计我们们的工作作。 另外外，流程程的观点点并不是是着眼于于孤立的的单个任任务，而而是着眼眼于为一一个期望望的结果果作出贡贡献的整整个一群群任务。

3、在流程程的情况况中，狭狭隘的观观点是无无济于事事的。每每个人只只关心他他自己的的责任是是不行的的，不管管这些责责任完成成得多么么好。当当这种情情况发生生时，不不可避免免的结果果是工作作中相互互矛盾、相互误误解和牺牺牲整体体利益来来取得局局部的最最优化。流程的的工作就就要求每每一个有有关的人人员向着着一个共共同的目目标；否否则相互互冲突的的目标和和狭隘的的计划会损损害积极极性。 由此此可见，所谓流流程必须须是以客客户导向向，以公公司整体体目标为为出发点点的。再再回头来来看看我我们许多多企业所谓谓的流程程，大部部分都是是由各个个部门为为主体，设计自自己的工工作程序序，他们们缺乏公公司整体体性，更更

4、缺乏客客户导向向，只是是基于职职能需要要而各自自经营自自己的“一亩三三分地”。 编辑流程化管管理的本本质流程程化管理理模式源源于业务务流程再再造（BBPR）， 119900年管理理大师MMichhaell Haammeer首次次将Reeenggineeeriing引引入企业业管理界界，提出出了业务务流程再再造的概概念，从从此Reeenggineeeriing一一词，便便以全新新的面貌貌和新的的内涵为为管理界界所认识识和重视视：BPPR就是是以流程程为导向向，从企企业战略略和顾客需需求的角角度出发发，以创创造更大大的价值值和更多多的顾客客满意度度为最终终目标的的改造流流程以提提高企业业竞争力力为

5、目的的变革。换言之之，流程程化管理理模式是是一种基基于业务务流程进进行管理理、控制制的管理模模式，代代表着一一种对新新的企业业组织工工作模式式的追求求。 流程程管理模模式所强强调的管管理对象象是业务务流程，强调以以流程为为目标，以流程程为导向向来设计计组织框框架，同同时进行行业务流流程的不不断再造造和创新新，以保保持企业业的活动动。 流程程可说是是企业管管理模式式改造中中最关键键的字眼眼，任何何策略远远景的实实现、信信息系统统的导入入、企业业文化价价值观的的具体呈呈现，终终将落实实到流程程，所有有流程再再造的核核心均是是以流程程为发送送企业经经营业绩绩的对象象，以流流程导向向式的扁扁平化组组织

6、取代代金字塔塔型的阶阶层组织织。 编辑流程化管管理的特特点1）流程管管理最重重要的特特点是突突出流程程，强调调以流程程为导向向的组织织模式重重组，以以追求企企业组织织的简单单化和高高效化； 2）流程管管理另一一个重要要特点是是反向，既从结结果入手手，倒推推其过程程，这样样他所关关注重点点首先就就是结果果和产生生这个结结果的过过程，就就意味着着企业管管理的重重点转变变为突出出顾客服服务、突突出企业业的产出出效果、突出企企业的运运营效率率：既以以外部顾顾客的观观点取代代内部作作业面方方便的观观点来设设计任务务； 3）流程管管理注重重过程效效率，流流程是以以时间为为尺度来来运行的的，因此此这种管管理

7、模式式在对每每一个事事件、过过程的分分解过程程中，时时间是其其关注的的重要对对象； 4）流程管管理将所所有的业业务、管管理活动动都视为为一个流流程，注注重他的的连续性性，以全全流程的的观点来来取代个个别部门门或个别别活动的的观点，强调全全流程的的绩效表现现取代个个别部门门或个别别活动的的绩效，打破职职能部门门本位主主义的思思考方式式，将流流程中涉涉及到的的下一个个部门视视为顾客客，因此此将鼓励励各职能能部门的的成员互互相合作作，共同同追求流流程的绩绩效，也也就是重重视顾客客需要的的价值； 5）强调重重新思考考流程的的目的，使各流流程的方方向和经经营策略略方向更更密切配配合。 6）强调运运用信息

8、息工具的的重要性性，以自自动化、电子化化来体现现信息流流增加效效率。 编辑实施流程程化管理理模式的的步骤11.设立流流程负责责人，建建立以流流程为中中心的管管理体系系 在传传统企业业申职能能和地区区翌理并并不太关关注流翟翟；而在在流理企企业中流流程负责责人是流流程管理理的陔心心，是将将工作整整制从执执行流程程的管理理人员中中分离出出来， 主要活活动为：设计流流程，评评价流程程.评债债流程绩绩效及采采取必要要的改进进措施，给一线线执行的的员工提提供培训训和指导导。在组组织中倡倡导流程程且对流流程负责责 而其其它人则则管理执执行流程程的资源源。 2.与传统统模式的的改进 流程程负责人人设立后后，围

9、绕绕着流程程的各个个子系统统必须重重丽调整整，建立立流程的的衡量系系统。 (11)检查查评价系系统传统统的硷查查浮价体体系可能能只关注注制造成成本及销售量量，但很很少关注注公司圆圆满完成成订单的的时闯夏夏比例，新产品品从概念念形成到到开始赢赢利的周周格 而而流程则则超出了了传统的的区块界界限。 (22)奖酬酬系统如如果相关关员工和和经理集集中子流流程，他他们的报报酬全部部或部分分地与流流程的实实际绩效效相关联联，这会会鼓励他他们改进进绩效，形成共共担利益益的观念念。 (33)内部部协作系系统流程程从根本本上讲是是团队合合作 它它不是实实施举独独的个人人任务 员工工工作在一一个具有有上下游游关系

10、的的整体中中。譬如如.在由由许多人人涉及的的订单的的完成过过程中，有用户户服务代代表，运运输协调调人员，会计等等等，斯斯在过去去他们工工作于不不同部门门，同具具有相同同业务的的人在一一起工作作，随着着公司新新流程的的展开 这些人人集中在在一起完完成生产产流程并并实际上上坐在同同一办公公区内，这使得得整个流流程对所所有人都都是可见见的实际际场地.使交流流和合作作更为方方便。因因此需要要改传统统的办公公模式为为流程办办公模式式，形成成新的内内部协作作系统。 (44)培训训和发展展系统在在溅程环环境中，每个簏簏程组像像一个整整体。因因而.所所有的人人都必须须了解整整个流程程和自己己对整体体的贡献献。

11、为了了能做出出必要的的决定，就必须须了解整整母流程程上下游游的业务务。这就就需要对对整个教教育程度度进行改改变和提提升。培培训的内内容主要要包括，国家政政策对行行业的影影响，公公司的费费用结构构及用户户要求，及了解解流程的的基本概概念、内内容及有有关流程程中所需需要的人人际技巧巧。 (55)管理理层次在在流程化化的组织织中，已已没有存存在中层层管理人人员的需需要。流流程负责责人设计计，衡量量流程，小组执执行流程程，传统统上的管管理活动动，都交交给了实实施流程程的员工工，员工工之闻没没有部门门界限，因而也也就不需需要管理理人员在在各部门门之间协协调。 3.形成新新的管理理文化不仅仅公司中中的硬件

12、件需要改改变去支支持整合合程序，软件也也需要变变革。 流程程负责人人的工作作是确保保执行流流程的员员工所擞擞的工作作正是用用户所需需求的。一线经经理也必必须适应应新角色色和新风风格的变变化，整整合后的的流程实实施授权权给一线线员工+传统的的请求、命令控控制在这这里投有有位置。相反地地 领班班被赋予予流程诲诲调员的的瓤角色色，负责责流程培培训(使使用由流流程负责责人所编编写的教教材)及及技能评评定，必必要时做做为后蕾蕾 太多多数传统统上的一一线主管管变成一一线人员员，一线线经理则则成为教教练，这这样管理理层就减减少了。 管理风格格也影响响到最高高层，他他们要周周一线流流程负责责人淡判判，获得得更

13、多的的资源，没立可可达到的的绩效目目标，审审定流程程没汁以以适应本本地区的的实际情情况，另另一个重重要的职职责是保保证员工工完成流流程。 如果果业务部部门经理理同流程程负责人人在流程程问题上上有不同同意见时时，双方方协商，但最终终由流程程负责人人决断。 流程程负责人人也要相相互合作作，一般般要制定定管理合合作手册册，以规规范其行行为。 编辑流程化管管理的注注意事项项1(11)必须须把整个个流程作作为一个个芫整的的体系来来设计只只想整台台流程而而不涉及及组织的的其它方方面.其其结果是是组织认认识的不不协调，新整合合的流程程把员工工引向一一个方向向，而传传统组织织的管理理系统则则把员工工推向另另一

14、个方方向 其其结果是是混乱、倒退到到更不满满意的状状况。 (22)激励励流程的的转变与与组织目目标紧密密联系。 (33)选择择重要的的，有能能力的资资深的经经理作为为流程负负责。 (44)做好好充分准准备工作作，改革革不会在在一安完完成，领领导需需要作多多年的转转变的计计划.并并不断调调整自已已和组织织的期望望。 (55)迅速速达到部部分成果果，先取取得阶段段性成果果，表现现出流程程改进的的成绩。 (66)有步步骤地推推进，先先搞试点点，再扩扩广。 (77)改革革的阻力力主要来来自于一一些大单单位的头头头及高高层管理理人员，转变地地们的观观念是重重点。 编辑职能化管管理与流流程化管管理的区区别

15、具体体来说，两者的的区别表表现在以以下五个个方面： 目标不不同。在在职能化化管理中中，科层层制的管管理体系系使得每每个部门门、每个个员工都以以取悦自自己的上上级为目目标，因因为上司司掌握着着员工的的职级、薪酬。这这样，各各个部门门的目标标、利益益往往不不一致，有时甚甚至发生生冲突，导致整整个企业业的目标标和利益益也难以以统一。在流程程化管理理中，强强调以共共同的最最终输出出为目标标，每个个环节都都不是彼彼此孤立立的，都都是为这这一目标标服务的的。一套套规范的的完成工工作的程程序并不不意味着着就是流流程，真真正的流流程管理理应该是是每个环环节都以以流程最最终输出出结果为为目标。相关人人员都要要对

16、流程程输出负负责，要要优化自自己的工工作，并并及时发发现和解解决异常常情况。 视角不不同。职职能化管管理以各各部门/专业工工作为视视角，强强调个别别部门/个别专专业的绩绩效，通通常以内内部专业业管理为为中心。而流程程化管理理则把全全局性、整体性性作为视视角，它它把整个个业务、管理活活动看作作一个流流程系统统，注重重过程的的连续性性，将流流程中涉涉及的下下一个部部门看作作内部顾顾客，每每项活动动都面向向内部顾顾客需求求，最终终使得整整个流程程系统相相互衔接接，环环环相扣，共同满满足客户户的需求。如如果把企企业的效效率、效效益看作作木桶，那么根根据木桶桶原理，其容量量由最短短的木板板，也就就是最弱

17、弱的专业业决定。职能化化管理关关注的是是各个木木板的长长度，各各专业部部门都要要努力加加强本专专业的技技术、管管理水平平，但各各专业之之间的匹匹配、联联系却被被忽略了了。流程程化管理理则在关关注各专专业能力力的基础础上，关关注专业业对整个个流程输输出的贡贡献以及及专业能能力之间间的协调调性，通通过不断断寻找、优化企企业的“短板”，达到到提高企企业整体体绩效的的目的。 工作模模式不同同。在职职能化管管理中，职能部部门以专专业划分分，在企企业中形形成一个个个的利利益中心心，部门门之间的的边界极极为明显显，工作作流程往往往在部部门内完完成，一一旦涉及及其他部部门，则则要通过过上级领领导甚至至公司老老

18、总来协协调。在在流程化化管理中中，则采采取打破破组织界界限，组组建跨部部门虚拟拟团队的的工作模模式。正正如摩托托罗拉公公司的首首席执行行官Geeorgge FFishher所所说，“组织不不是用来来服务客客户的，它是维维持内部部秩序的的。对客客户而言言，公司司内部的的结构不不仅是无无意义的的，甚至至还造成成了服务务上的障障碍。组组织图是是垂直的的而服务务客户则则是水平平的”。在流程程化管理理模式下下，涉及及多个部部门的客客户服务务不必通通过上级级的层层层命令、协调，而由相相关部门门组成虚虚拟团队队来完成成，它们们不再局局限于专专业条线线管理范范围内，而是一一个个横横向沟通通、协作的项目小小组。

19、 文化不不同。在在职能化化管理的的企业中中，容易易孳生官官僚、唯唯上、本本位主义义、文牍牍主义的的企业文文化，组组织类似似金字塔塔形的结结构，绝绝大多数数人处于于三角形形的下部部，层级级式的管管理向上上延伸，员工的的职业发发展通道道往往就就是层级级的升迁迁，一旦旦“当官官”，地地位、权权利、薪薪酬都将将改观，因此员员工往往往看重工工作是否否达到领领导满意意，而不不关心顾顾客是否否满意、企业是是否实现现价值。此外，职能化化管理往往往要通通过公文文、报告告、表格格的检查查校对等等手段来来实现层层层管理理，从而而导致公公文主义义、办事事效率大大大降低低。 相反反，流程程化管理理提倡的的文化是是无边界

20、界合作的的、学习习型的、追求实实效的。正如前前面所提提到的，流程化化管理要要在企业业内建立立跨部门门的团队队合作模模式。这这样的工工作方式式必须依依托各部部门主动动换位思思考、团团结协作作的文化化。各个个部门和和岗位不不仅要掌掌握本专专业在流流程中的的职责、技能，还要了了解整个个流程是是如何运运作的、上下游游环节是是谁、如如何提高高整个流流程的输输出绩效效等等。 总之之，职能能化管理理与流程程化管理理是两种种截然不不同的管管理理念念，职能能化管理理模式形形成的是是一套金金字塔形形的层级级命令控控制体系系，而流流程化管管理模式式形成的的是一套套以流程程目标为为导向的的扁平化化的管理理体系，前者的

21、的稳定性性强，灵灵活性差差，而后后者更加加灵活，往往可可以根据据输入的的变化对对企业流流程进行行动态的的、系统统的调整整，但是是需要较较高的流流程控制制和管理理能力。 编辑如何从职职能化管管理转变变为流程程化管理理企业业要从职职能化管管理向流流程化管管理模式式转变，必须把把握以下下三个原原则： 责权利利统一。绝大多多数职能能化管理理的企业业存在部部门之间间职能重重叠、交交叉、空空缺、考考核与贡贡献脱节节等问题题，而流流程化管管理则坚坚持责权权利统一一的原则则，职责责与流程程匹配，即岗位位职责的的设定由由其在流流程中所所需完成成的工作作任务决决定，而而权力与与职责挂挂钩，即即职责大大小决定定权力

22、大大小，杜杜绝位高高权重责责任轻的的现象，还有利利益与权权责对等等，即薪薪酬激励励应该与与责任大大小、贡贡献多少少相匹配配。 以客户户为中心心。职能能化管理理的一大大缺点就就是过于于关注内内部控制制与管理理，而忽忽略了企企业的整整体目标标。要摆摆脱这一一弊病，就要建建立围绕绕客户而而设计的的流程化化管理体体系。例例如，BBPR提提出：为为了对客客户负责责，及时时满足客客户的需需求，改改变传统统的多点点接触顾顾客但实实际上又又无人负负责的局局面，企企业要让让流程单单点接触触客户。 动态优优化。传传统的职职能化管管理的企企业追求求一种稳稳定，组组织结构构、部门门设置、岗位职职责往往往相对比比较固定

23、定，这种种惯性会会影响企企业对外外界变化化的适应应性。在在转变为为流程化化管理模模式时，由于流流程是面面向客户户、面向向市场竞竞争的，当需求求发生变变化时，流程也也要进行行动态优优化，相相应地，职责、部门设设置、考考核激励励都要做做配套优优化。 在坚坚持以上上三个原原则的前前提下，企业建建立新的的流程化化管理模模式的主主要方法法如下： （11）高层层领导重重视，并并身体力力行。改改革的压压力和风风险是必必然的，只有领领导重视视，积极极推进，才能带带动整个个企业迎迎难而上上。更重重要的是是，高层层领导要要以身作作则，明明确地认认同新的的管理模模式。比比如，流流程化管管理要将将企业的的异常事事务通

24、过过流程来来规范，那么当当企业要要调整某某项政策策，或者者改变决决策时，领导者者应该将将下命令令的方式式改为修修改流程程，以起起到示范范作用。 （22）缩短短管理链链条，建建立扁平平的组织织结构。为了实实现流程程化管理理，需要要压缩过过多的管管理层级级，一般般应控制制在四级级以内，并合理理授权。部部门、岗岗位的设设置应该该坚持精精简、高高效的原原则，因因事设岗岗而非因因人设岗岗，保证证合理的的管理幅幅度。 （33）运用用科学的的流程设设计方法法，设计计并实施施新的企企业流程程。流程程化管理理的核心心是建立立一套跨跨部门的的、系统统的、高高效运作作的流程程体系，这对于于提高企企业整体体绩效至至关

25、重要要。一般般来说，建立这这样一个个新的体体系须经经过问题题诊断、流程设设计、实实施、评评估、优优化完善善五个阶阶段，每每个阶段段都有一一套科学学的方法法论。 （44）采用用量化的的考核方方法，薪薪酬与业业绩挂钩钩。一方方面，企企业整体体的目标标要在内内部进行行有效的的细化、分解，从而使使各部门门关注企企业的共共同目标标，指标标要尽可可能量化化，以保保证可测测性、可可控性。另一方方面，薪薪酬激励励要与业业绩贡献献挂钩，而不是是由上级级领导的的好恶决决定。 （55）建立立学习型型组织，提高员员工的技技能。在在流程化化管理模模式下，虚拟团团队的组组建和运运作、流流程的设设计和优优化等等等都对员员工

26、提出出了高于于职能化化管理模模式下的的要求，如员工工不仅要要掌握本本专业的的技能和和知识，还要了了解整个个流程的的情况；员工要要掌握分分析和解解决问题题的能力力，而不不是简单单地将问问题上交交。因此此，企业业在从职职能化管管理向流流程化管管理转变变的过程程，必须须加强培培训和交交流，包包括流程程培训、理念培培训、专专业技能能培训等等，鼓励励员工参参与流程程的讨论论和设计计，边学学边干，在实践践中提高高能力。 （66）推进进IT系系统对流流程的固固化和支支撑。在在向流程程化管理理转型时时，ITT系统将将承担重重要的信信息传递递和固化化流程的的任务，甚至成成为流程程创新的的一大驱驱动力。因此，要将

27、推推进ITT系统的的建设和和完善作作为一项项基础性性工作来来抓。例例如，建建立跨部部门的电电子工单单响应系系统以实实现工单单的流转转，建立立知识库库系统实实现专家家经验或或方案的的共享。 （77）企业业文化的的转型。企企业文化化及价值值观的转转型成为为变革过过程中的的一项基基础性工工作。据据调查，许多企企业之所所以在流流程化管管理变革革中失败败，一个个重要原原因就是是企业文文化的滞滞后，固固有的价价值观体体系、文文化与新新的流程程管理体体系产生生不协调调，甚至至发生冲冲突，最最终导致致变革的的失败，即使成成功，成成果也会会因为不不受组织织成员的的认同而而没有办办法维持持。 在从从职能化化管理向

28、向流程化化管理转转变的过过程中，相应地地要进行行企业文文化的改改造。首首先，要要倡导一一种开放放、合作作、共赢赢的文化化，通过过开展各各种形式式的活动动，如团团队建设设游戏、定期交交流、组组建横向向项目团团队等方方式，也也可以通通过轮岗岗方式，逐步消消除本位位主义；其次，要营造造一种学学习的文文化，领领导要起起带头示示范作用用，不仅仅在企业业内部相相互学习习，而且且应该鼓鼓励向竞竞争对手手学，向向其他行行业学。即使像像GE这样样一流的的大企业业，它仍仍然在倡倡导和实实践着学学习型的的文化。曾经有有一家加加拿大的的家电制制造企业业，采用用了一套套缩短新新产品开开发周期期的流程程，GEE公司得得知后，从各种种渠道获获取信息息，首先先在其家家电制造造公司进进行试点点，随后后进一步步应用于于其他分分公司。可见，任何一一个企业业，即使使是竞争争对手，都可能能在某方方面有值值得本企企业学习习之处，关键是是企业内内要有从从善如流流的文化化，这样样才能不不断超越越自我、超超越对