企业管理第三十七讲 如何处理团队冲突二.docx

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1、第37讲 如何处理团队冲突（二）【本讲重点】 对五种处理方式的分析不同情况下采用的处理方式【自检】在实践中中，你认认为哪一一种解决决冲突的的方式效效果最好好？_对五种处处理方式式的分析析1.竞争争处理事情情的办法法就是要要么你对对我错，要么我我对你错错。优点：快快，能立立即分出出胜负来来。缺点：不不能解决决任何问问题，全全凭的是是权力的的压力。2.回避避处理事情情时不合合作也不不武断，你不找找我我也也不找你你。优点：不不发生冲冲突，回回避矛盾盾，个人人得益。缺点：公公司受到到损害，很多工工作没有有人去做做，工作作积压。提示问题积压压下来更更容易激激化，而而且总要要解决。3.迁就就牺牲一方方的利

2、益益，满足足对方的的要求。优点：尽尽快地处处理事情情，可以以私下解解决，不不用找上上司，可可以维护护比较好好的人际际关系。缺点：本本身并没没有解决决问题，岗位职职责没有有得到维维护。提示迁就是公公司比较较忌讳的的一种方方式，因因为岗位位的职责责不维护护，会对对公司的的管理造造成损害害。4.妥协协双方各让让半步，在一定定程度上上满足对对方的一一些要求求。优点：双双方的利利益都照照顾到了了，比较较快或能能够及时时达成共共识。缺点：一一些根源源性的问问题没有有解决。5.合作作双方彼此此尊重，不牺牲牲任何一一方的利利益。优点：能能够彻底底地解决决冲突双双方的问问题，并并找出解解决此类类问题的的办法，而

3、且通通过事先先的约定定，防止止下一次次类似问问题的发发生。缺点：成成本太高高，双方方需要来来回地沟沟通。不同的情情况下采采用的处处理方式式这五种方方式各有有优缺点点，那么么，什么么情况下下该用哪哪种方式式呢？这这和时时间管理理中讲讲到的第第二象限限工作法法有相通通的地方方。图371 第第二象限限工作法法既紧急又又重要的的工作采采取竞争争的方式式解决一提起竞竞争，就就让人想想到两败败俱伤的的结局，就认为为竞争是是不好的的，不可可取的。其实并并非如此此，并不不是在任任何情况况下采取取竞争的的方式都都是不可可取的。在某些些情况下下，采取取竞争策策略是行行之有效效而且是是十分必必要的,在有些些情况下下

4、必须使使用竞争争方式。那么，在在什么情情况下应应采取竞竞争的策策略呢？(1)情情景一：处于紧紧急情况况下，需需要迅速速果断地地作出决决策并要要及时采采取行动动时；例：“有有一份重重要合同同明天就就要与其其他公司司签约了了，你们们部门如如果不管管这件事事，我们们部门就就要管了了”。 在这种情情况下，最好的的策略就就是竞争争。4这时，假如双双方都采采取回避避的策略略，你们们部门不不管，我我们部门门也不管管，势必必会影响响公司按按时签约约，从而而使公司司的利益益受到损损失。4这时，假如其其中一个个部门想想与另一一个部门门进行合合作，但但首先需需要两个个部门进进行沟通通，而沟沟通本身身要花费费时间。在

5、明天天就要签签合同的的紧急情情况下，没有时时间等两两个部门门沟通好好了再来来合作。（2）情情景二：你想要要实施一一项不受受团队成成员欢迎迎的重大大措施时时；例：财务务部决定定缩减公公司开支支，严格格公司报报销制度度。 在这种情情况下财财务部必必须采取取竞争策策略。4对于公公司员工工来说，没有哪哪一个员员工不希希望公司司的规章章制度松松一些，但公司司要缩减减开支就就必须这这样做。4这时假假如财务务部采取取迁就或或妥协的的策略来来对待公公司的财财务制度度，就是是对公司司不负责责任。久久而久之之，必定定会造成成公司制制度的混混乱，甚甚至给公公司带来来财务危危机。（3）情情景三：在你知知道自己己是正确

6、确的情况况下，并并且问题题的解决决有益于于团队，需要对对付那些些从非竞竞争性行行为中受受益的人人。例：在九九月份阮阮经理的的部门有有五名软软件工程程师不能能到岗，工作计计划就要要拖延，整个公公司计划划受影响响，这是是绝对不不允许的的。4如果这这时采取取回避、迁就、妥协的的策略，软件开开发工作作可能就就会被拖拖延，就就会使公公司的利利益受到到损害。【自检】公司与其其他公司司签了一一个重要要的协议议，要交交付一定定的预付付款，必必须在签签协议的的同时将将款项打打入对方方的账户户，因为为已来不不及打报报告，负负责的经经理只好好动用所所有的资资源来筹筹款，以以配合这这个协议议的签订订。这时时候只能能按

7、照这这个经理理的意图图来办，如果非非要按别别人的意意图，必必然要争争出个输输赢来。你是否否同意经经理的意意见？_提示竞争方式式适用于于紧急又又重要的的事情，它能够够节省时时间，节节省决策策的成本本，可以以尽快地地达成一一个结论论，以优优先保证证重要的的紧急的的工作。不紧急也也不重要要的工作作采取回回避的方方式解决决不要以为为回避就就是不负负责任，其实并并非如此此，在实实际工作作中，许许多时候候采取回回避的策策略会得得到意想想不到的的结果。什么情况况下应采采取回避避的策略略呢？（1）情情景一：发生冲冲突的事事情微不不足道，或者是是还有更更紧迫、更重要要的问题题需要解解决；例：行政政部下达达通知，

8、销售部部经理问问：“这个通通知别的的部门都都是十五五日收到到，我们们怎么是是十六日日收到？”（2）情情景二：当你认认识到不不可能满满足你的的要求和和愿望时时；例：我今今年关心心的是涨涨工资，而今天天是评先先进，我我并不感感兴趣，所以我我不关心心自己能能否评上上，也就就没有劲劲头去跟跟他们争争论。（3）情情景三：当收集集信息比比立刻决决策更重重要时；例：我们们感觉销销售部在在东北区区的市场场推广计计划中存存在问题题，没有有按计划划来做。这时如如果直接接指责他他们，会会引起冲冲突，所所以我们们要事先先搞清楚楚是怎么么回事。（4）情情景四：当一个个问题是是另一个个更大问问题的导导火索时时；例：销售售

9、部的销销售奖励励政策大大家都很很不满意意，以前前讨论过过多次要要改，这这时，如如果销售售部经理理提出对对手下的的某一个个特别优优秀的或或特差的的业务员员，采取取特别的的奖励或或惩戒办办法，就就会引起起更大的的冲突。所以肖肖经理不不急于处处理某个个业务员员。（5）情情景五：当你认认为部门门之间职职能划分分不清楚楚，但现现在又不不影响工工作时；例：在一一个新成成立的公公司，财财务部就就年度审审计问题题给各部部门下达达了详细细规范的的要求，但目前前各部门门还没有有搞，双双方不必必现在就就纠缠此此事。这时假如如利用竞竞争的方方式解决决部门之之间的冲冲突，就就不太合合适。因因为公司司刚刚成成立，要要做的

10、事事情很多多，这时时部门职职能划分分与公司司的其他他事情比比起来是是小事，没有必必要在这这点小事事上花费费太多的的时间和和精力。（6）情情景六：当发现现不是解解决问题题的最佳佳时机。例：人事事部经理理没有按按计划为为软件开开发部招招聘到程程序员。软件开开发部经经理正想想去找他他问。走走到路上上，他听听说人事事部经理理正在为为某某事事情生气气呢！于于是决定定不去了了。如果软件件开发部部经理采采取竞争争的方式式与人事事部经理理正面接接触，去去谈为软软件开发发部招聘聘的事，本来人人事经理理心里正正有气没没有地方方撒，搞搞不好会会把矛盾盾引到自自己身上上，甚至至还会产产生更大大的冲突突，会成成为其他他

11、问题的的导火索索。在这这种情况况下，最最好是采采取回避避的策略略，暂时时先回避避一下，以后再再说。【自检】有个职业业经理说说，我需需要做的的沟通工工作太多多，太累累。有个个做ITT的员工工工作有有问题，但他找找的参考考书不对对路，我我得告诉诉他怎么么找书；有个材材料上周周交给关关系部门门了，过过了一周周还没有有答复，我得去去问一问问；部门门的耗材材需要购购买，打打了报告告给行政政部，一一周过去去了也没没有买回回来，我我还要去去问一问问而且且我还有有很多更更重要的的事情，一些问问题只能能先放一一放。你你用什么么办法把把这位经经理从这这么多事事情中解解放出来来？ _提示使用回避避的方法法。在处处理

12、不重重要也不不紧急的的工作的的时候，回避的的效果是是最好的的。有些些没必要要今天去去解决的的事情可可以放到到明天或或更晚一一点。因因为人的的精力是是有限的的，解决决的问题题总要有有个先后后顺序，先解决决重要紧紧急的，其他不不重要、不紧急急的事情情，可以以采取回回避的方方式，先先把它放放一放，等有时时间了再再去处理理。紧急而不不重要的的工作采采取迁就就的方式式解决不要以为为迁就说说明自己己软弱，就是害害怕对方方。迁就就往往是是先退一一步，为为的是后后进一步步。什么情况况下可以以采取迁迁就的策策略呢？（1）情情景一：当你发发现自己己是错的的例：市场场部本月月有好几几次加班班，由于于他们没没有把加加

13、班单及及时交给给人力资资源部，所以加加班费没没有按时时发下来来。这显显然是市市场部的的责任，这种情情况下市市场部应应该去找找人力资资源部说说明是自自己没有有及时交交加班单单引起的的，并承承认错误误。（2）情情景二：当你想想表现出出自己通通情达理理时例：象前前面的例例子，既既然市场场部已经经承认是是自己的的错，责责任在自自身，以以后早点点把加班班单送过过来，人人力资源源部就应应该原谅谅对方，表现出出自己的的通情达达理。(3)情情景三：你明知知这个问问题对别别人比对对你更重重要例：前面面例子中中人力资资源部坚坚持的是是公司的的考勤制制度，制制度是绝绝对不能能随便受受到破坏坏、受到到挑战的的。显然然

14、制度比比几十元元钱的加加班费更更为重要要，你显显然应该该知道不不要向制制度挑战战。这时时，你可可以迁就就人力资资源部的的态度不不好等。（4）情情景四：当别人人给你带带来麻烦烦，但这这种麻烦烦你可以以承受时时例：本月月销售部部交来的的报表，有许多多格式填填得不对对，财务务部人员员想销售售部也不不常犯这这种错，于是他他们就花花了一个个多小时时的时间间改报表表。（5）情情景五：当融洽洽和稳定定至关重重要时例：公司司进行一一项重大大的推广广计划，这项计计划关系系到公司司的生死死存亡问问题，市市场部和和软件开开发部为为谁写这这个产品品说明书书争论不不休，这这是没有有必要的的。这时时采取迁迁就策略略是最恰

15、恰当的。（6）情情景六：当你允允许别人人从错误误中得到到学习和和经验时时例：人力力资源部部收到各各部门报报来的人人员需求求表，看看到上面面填得五五花八门门。这时时，可以以采取迁迁就的办办法，以以后在适适当的时时候再和和他们讲讲清楚应应该怎么么填写。情景七：为了对对以后的的事情建建立起责责任感时时 例：刚刚刚来到到公司的的任经理理为软件件开发部部招聘软软件工程程师，但但由于任任经理对对情况不不熟悉，结果招招来的人人软件开开发部不不满意。任经理理主动上上门检讨讨自己，听取软软件开发发部对招招聘工作作的意见见和要求求。【自检】公司规定定周四报报销，结结果销售售部的肖肖经理周周二就来来报销，这段时时间

16、他一一直在外外面跑，天南海海北的，好不容容易才在在公司里里露上一一脸，明明天还要要到上海海去出差差。柴经经理认为为他确实实很急，就给他他报了账账。柴经经理是否否违反了了原则？_提示一些职能能部门就就是给其其他的部部门提供供服务的的，很多多情况下下采取迁迁就的方方式其实实是一种种变通，这不是是对原则则的违反反，也许许有些规规定本身身就不适适用于所所有的情情况，采采取迁就就的方式式很容易易化解冲冲突。紧急而不不重要的的工作采采取妥协协的方式式解决妥协表面面上看是是双方都都后退了了一步，好象是是双方都都吃了亏亏，实际际上是双双方都达达成了目目标。什么情况况下应采采取妥协协的策略略？（1）情情景一：当

17、目标标十分重重要，但但过于坚坚持己见见可能会会造成更更坏的后后果时例：计算算机公司司的软件件开发一一部、二二部就联联合开发发一种新新软件的的具体合合作事宜宜想达成成一个协协议，由由于种种种原因一一直没有有达成，而双方方又都不不具备独独立开发发的实力力。这时时国家一一项重点点工程正正准备招招标这种种新软件件产品，于是两两个软件件开发部部决定在在双方合合作条件件上各做做出一些些让步，使双方方达成协协议共同同开发这这种新软软件产品品，以便便在竟标标中获胜胜，从而而使双方方获利。4在这种种情况下下，如果果软件开开发一部部、二部部采取竞竞争的策策略，双双方谁也也不让步步，双方方的实力力又都不不够，可可能

18、中标标的就是是其他具具有实力力的公司司。最后后的结局局会是双双方都劳劳民伤财财，而没没有结果果。4如果两两个部门门都采取取回避的的策略。两个部部门谁也也不理谁谁，自己己又都知知道自己己没有竞竞标的实实力，而而默默地地放弃参参加竟标标。这样样两个部部门都会会失去一一次发展展自己公公司的机机会。4最好的的办法就就是双方方都采取取妥协的的策略，你让三三分，我我让三分分。从而而使两个个部门增增加了竞竞标的实实力，使使双方都都能获利利或减少少损失。（2）情情景二：当对方方做出承承诺，不不再出现现类似的的问题时时例：如果果销售部部的报表表需要财财务部花花很大的的力气来来修改，这时如如果销售售部经理理承诺以

19、以后不再再发生此此类问题题，财务务部可以以采取的的办法是是：“好，这这次就算算了，下下不为例例”。（3）情情景三：当为了了对一个个复杂的的问题达达成暂时时的和解解时例：由于于用人部部门对于于职位说说明书的的填写不不准确，往往使使人力资资源部招招来的人人，不能能满足用用人部门门的准确确要求。但是，如果要要解决这这个问题题，就需需要公司司进行整整体的组组织设计计和职位位分析，而这项项工作没没有几十十万元和和几个月月的时间间是完不不成的。这时用用人部门门可以和和人力资资源部达达成暂时时的和解解：由用用人部门门先提出出招聘的的条件，由人力力资源部部进行修修改完善善，再由由用人部部门加以以确认之之后即可

20、可。（4）情情景四：当时间间十分紧紧迫需要要采取一一个妥协协方案时时例：我们们经常在在工作中中会出现现第一套套方案、第二套套方案、第三套套方案，就是为为妥协用用的。不紧急而而重要的的工作采采取合作作的方式式解决合作是五五种冲突突处理策策略中最最好的一一种。通通过事先先的沟通通达成共共识，既既满足了了自己的的愿望，同时也也站在对对方的立立场上为为对方的的利益考考虑。对对于很重重要，但但不是特特别紧迫迫的，有有时间进进行沟通通的问题题，必须须采取这这种策略略。什么情况况下可以以采取合合作的策策略？（1）情情景一：当你发发现两个个方面都都很重要要并不能能进行妥妥协时例：财务务部要出出台新的的财务管管

21、理办法法，这件件事与销销售部、行政部部的关系系最为密密切，因因为销售售部和行行政部在在费用方方面比较较特殊。财务部部事先与与这两个个部门进进行沟通通，为的的是既能能坚持财财务制度度，又便便于这两两个部门门报销费费用。这这两个部部门要考考虑怎样样才能既既使本部部门报销销时方便便又要遵遵守公司司的财务务制度。4在这种种情况下下，如果果采取回回避、迁迁就、妥妥协的策策略来处处理冲突突，都会会使双方方的利益益，以致致公司的的利益受受到损害害，造成成公司的的财务制制度不够够严密，或是销销售部、行政部部的工作作效率被被人为地地降低。（2）情情景二：当你需需要了解解、综合合不同人人的不同同意见时时例：公司司

22、将进行行整体的的品牌推推广，这这件事不不只是企企划部的的事情，它涉及及到产品品开发、市场定定位、销销售、企企业文化化，也也就是说说，需要要听取发发展部、市场部部、销售售部、人人力资源源部的意意见。这这就需要要合作。（3）情情景三：当部门门之间在在主要的的职责上上相互关关联时例：市场场部作一一个大的的推广计计划，这这个计划划的成败败实际上上要在销销售的业业绩上得得到体现现和检验验，而销销售业绩绩又是销销售部工工作的结结果，这这时市场场部不能能离开销销售部。两个部部门的业业绩是相相关的，这时就就必须采采取合作作的方式式。（4）情情景四：当有可可能扩大大双方共共同的利利益时例：前面面例子中中软件一一

23、部、二二部可以以不合作作，各自自有各自自的业务务范围，但是合合作可以以扩大双双方的利利益。对对于软件件一部、二部来来说，及及早建立立合作关关系和战战略，比比应急的的妥协要要好得多多。合作需要要成本，需要时时间和精精力，所所以应该该处理不不紧急的的工作。另外，合作的的方式是是用来解解决原则则性的重重要的工工作，事事先要规规定一些些重要的的内容，把合作作的模式式建立起起来，以以达到更更好的管管理和团团队合作作的目的的。【自检】市场部前前段时间间在华东东区做的的广告效效果不好好，影响响了销售售部的业业绩，由由于这个个区是重重点，所所以销售售部非常常有意见见，销售售部经理理找市场场部找了了多回，也争吵

24、吵了好几几次，像像这种情情况，有有没有合合适的方方式来解解决？_提示企业里面面，类似似这样的的冲突很很多，对对于这种种问题最最好的解解决办法法是采取取合作的的方式。首先，企企业在华华东区投投放了广广告，销销售效果果不好，关键是是要弄清清楚效果果不好的的原因是是不是就就在广告告本身，还是其其它原因因。第二，这这个问题题很重要要，不但但涉及到到销售部部门，而而且涉及及到整个个公司年年度的业业绩，要要慎重地地去处理理。第三，像像这类问问题，要要拿出一一定的时时间来进进行研究究和处理理。所以以，采取取合作的的方式来来处理是是最佳的的一种处处理方式式。而这种重重要的问问题是不不能回避避的，所所以回避避是

25、不可可取的；而采用用竞争的的方式，可以争争一争是是谁的责责任，但但不能解解决问题题，所以以不能使使用这种种方式；另外，市场部部精通广广告，但但不懂销销售，销销售部又又不可能能是广告告专家，是两种种不同的的领域，无法通通过迁就就达成一一致，所所以不能能采用迁迁就的方方法；而而且，这这种事情情根本不不是各自自退让半半步就可可以解决决的，也也不能采采用妥协协的方式式。所以以，这类类重要而而不紧急急的问题题要采用用合作的的方式去去处理。不同情况况下使用用的解决决方式实实例分析析【事例】为了提高高软件部部的开发发能力，阮经理理向人力力资源部部提出了了用人申申请，很很长时间间过去了了，人力力资源部部没有能

26、能够提供供这样的的程序员员。看看看阮经理理和人力力资源部部的任经经理是怎怎么对待待这件事事的？（1）如如果采用用竞争方方式阮经理任经理阮经理当当仁不让让：“开始让让你们招招时，你你们可没没说这么么多，你你们也没没说招不不到。这这么长时时间，才才招到一一个人，真不知知你的人人力资源源部整天天都在忙忙什么！”阮经理生生气地吼吼道：“不管怎怎么说，软件开开发部要要是完不不成任务务，你们们人力资资源部有有不可推推卸的责责任”任经理辩辩解道：“现在做做广告效效果也不不好，人人才交流流会哪有有什么好好人才。请猎头头公司招招，老总总又觉得得费用高高，不同同意。让让我们怎怎么办？”“你们部部门提出出的用人人要

27、求不不对，条条件太高高了，你你们要求求的那种种人以咱咱们公司司的薪资资水平人人家根本本不来。招到人人，你们们又不满满意”。通常的结结果结果一：发生激激烈的争争吵，甚甚至将官官司打到到老总那那里去，让他评评出一个个是非曲曲直，双双方的裂裂缝和矛矛盾不断断加大，可能会会影响到到其他的的合作，甚至因因这次冲冲突会产产生个人人恩怨；结果二：问题得得不到解解决。争争吵半天天，问题题一个都都没解决决，而且且在争吵吵当中，不仅浪浪费时间间和精力力，还造造成新的的问题；结果三：通常只只好由双双方的上上司来“摆平”。如果果人力资资源部上上面有人人事副总总，软件件开发部部上面有有技术副副总或总总工，可可能会产产生

28、高层层之间的的矛盾，由招聘聘的事影影响到业业务推广广的大局局；结果四：也许会会将两个个部门的的各自成成员都拖拖入这场场冲突当当中，引引发更大大范围的的不和；结果五：问题的的根源还还在。即即使老总总采取强强硬或怀怀柔的办办法消除除了这场场冲突，将来在在其他工工作上可可能仍会会出现冲冲突。其其实，这这场冲突突是结果果，不是是原因。（2）如如果采取取回避的的方式阮经理任经理“你们人人力资源源部不能能按时给给我招聘聘到程序序员，我我也不去去找你要要。我该该怎么干干还怎么么干，软软件开发发部现在在有几个个人，我我们就干干几个人人的活，那没办办法，谁谁让招不不来人啊啊！到时时候完不不成任务务公司总总经理问

29、问起来，我也有有的说，是人力力资源部部招不来来人，不不是我们们软件开开发部不不干活。”“我也不不说你软软件开发发部职位位描述不不清楚等等问题。我就按按你提出出的条件件帮你招招，招来来你愿不不愿意留留下，那那是你软软件开发发部的事事。反正正省下招招聘费用用也是公公司的，我自己己一分钱钱也拿不不回家。只要有有人才招招聘会，能给你你招尽量量给你招招，这也也是对工工作负责责任，但但实在招招不到我我也没办办法！到到时候公公司总经经理问起起，我就就实事求求是。现现在人才才市场竞竞争这么么激烈，软件开开发方面面的人才才本身就就少，再再说软件件开发部部要求又又那么高高，招不不来是正正常的。我也尽尽心尽力力了，

30、也也对得起起公司了了！”通常的结结果结果一：矛盾潜潜伏下来来。等到到某一日日回避不不了时，冲突就就爆发了了；结果二：问题一一个也没没解决。有的问问题拖得得时间长长了，本本身就成成为问题题。有些些问题会会带来连连锁反应应，甚至至导致形形成一种种团队规规则；凡凡遇到可可能引起起冲突的的工作都都躲着走走。最终终导致整整个团队队绩效降降低；结果三：解决问问题的时时机错过过或拖延延，增加加了今后后解决问问题的成成本；结果四：公司的的事情没没人管。团队成成员失去去共同的的目标。明哲保保身，不不求有功功，但求求无过。（3）如如果采取取迁就的的方式 阮经理理任经理软件开发发部阮经经理对人人力资源源部不能能按时

31、招招到五位位程序员员，采取取迁就的的态度，在公司司总经理理面前为为人力资资源部任任经理说说好话：“任经理理他们也也不容易易，又是是联系打打广告，又是上上人才交交流会，连星期期六、星星期日都都不能休休息，还还要忙着着面试。虽然只只招到一一个人，也比一一个没招招到强。现在人人才市场场竞争这这么激烈烈，软件件开发人人员本来来就缺乏乏，再加加上咱公公司给的的工资也也不多，哪那么么容易招招？他们们也确实实尽力了了，再给给他们一一个月时时间吧！”任经理对对阮经理理在总经经理面前前为他们们人力资资源部说说好话毫毫不领情情：“我们每每次有招招聘会都都会为你你们招，实在招招不到我我也没办办法，不不用说再再给我一

32、一个月的的时间，你就是是再给我我十个月月的时间间，就是是把我们们杀了，该招不不到也招招不到”。通常的结结果结果一：冲突暂暂时被防防止，也也许以后后不再发发生此类类矛盾，也许以以后又会会重复发发生；结果二：一方总总要作出出牺牲和和让步，这种让让步表面面上看来来是以牺牺牲某个个部门或或某个团团队成员员的要求求、权利利和利益益为代价价，实质质上是牺牺牲了整整个团队队利益，换取了了暂时的的合作； 结果三：管理严严谨的企企业是环环环相扣扣的，一一般很难难作出较较大让步步，或者者说，让让步几乎乎没有余余地。说说明这些些或这个个团队成成员要么么其工作作并不重重要或必必要，要要么说明明整个公公司的管管理是懈懈

33、怠的； 结果四：如果让让步总能能换来安安稳和团团队，谁谁不愿让让步呢？当让步步形成一一种团队队风气或或传统时时，团队队绩效无无疑会不不断下降降；结果五：团队成成员平等等关系破破坏。（4）如如果采取取妥协的的方式阮经理任经理阮经理找找到人力力资源部部任经理理：“你们虽虽然没有有按时为为我们招招到人，我们也也很清楚楚你们也也确实做做了许多多工作。你不知知道，这这一阵要要开发新新软件，每天一一大堆事事，又是是技术问问题，又又是人员员安排问问题，手手底下的的人手又又不够用用，事太太多，真真是忙不不过来！我抽时时间把职职位描述述写得再再清楚点点，这事事就先这这样吧！招来一一个人先先让他干干着，下下个月你

34、你们一定定得尽量量帮我们们招到人人。否则则到时候候完不成成工作任任务，公公司老总总怪罪下下来，我我们谁都都不好交交代。你你说是吧吧？”任经理见见阮经理理很给自自己留面面子，也也表现得得很有风风度：“上个月月没给你你们招到到五个人人，真是是不好意意思，影影响你们们工作了了，我有有责任。你可能能不知道道现在人人才市场场竞争有有多激烈烈，新成成立了许许多软件件公司，你知道道本来软软件开发发人才就就缺乏，再加上上咱公司司给的工工资又不不算高。我说咱咱们用人人这么急急，又想想要水平平高的，就找猎猎头公司司帮我们们招，可可老总又又嫌费用用高！这这个月我我再去找找老总说说说，多多拨点招招聘费，努力一一把争取

35、取这个月月把人招招到。你你看怎么么样？”通常的结结果结果一：起码表表面上，事情得得到了“圆满”的解决决。团队队的团结结与“友爱”得到维维护，一一团和气气，甚至至皆大欢欢喜；结果二：处理冲冲突的成成本较低低，又能能维护团团队成员员的面子子和平等等关系，又能很很快处理理分歧，操作容容易；结果三：可能丢丢失原则则。本来来应该坚坚持的制制度、规规则和目目标要求求等，可可能就在在妥协当当中被放放弃。从从而引起起公司管管理松懈懈、纪律律松弛、目标降降低等一一系列“并发症症”；结果四：以延误误工作为为代价；结果五：问题没没有得到到根本解解决并且且积累下下来，到到双方都都无法妥妥协的时时候，可可能会出出现总爆

36、爆发。（5）如如果采取取合作的的方式阮经理任经理软件开发发部阮经经理抱着着一种为为解决问问题而来来的平和和心态事事先找到到人力资资源部任任经理：“你们人人力资源源部一向向对我们们软件开开发部的的工作很很支持，我们真真是从心心里表示示感谢！可这次次招聘程程序员的的事可能能有些问问题，比比如：软软件开发发部对职职位描述述得不太太清楚，我回去去把职位位描述重重新写一一份。你你看你还还有什么么不太清清楚的地地方，或或是需要要软件开开发部配配合的地地方，你你别不好好意思说说，咱们们不都是是为把工工作做好好吗！”人力资源源部任经经理：“招聘的的职位描描述是写写得简单单了点，其实，这也不不能全怪怪你们。我向

37、搞搞人力资资源管理理的专家家咨询了了一下，关于职职位描述述说明书书的事，应该由由人力资资源部来来组织，总经理理参与，并组成成包括你你们软件件开发部部专家在在内的专专家组来来评议。这件事事我马上上就办。我也向向总经理理请示，这个月月全力以以赴为你你们招人人，为你你们解决决人手不不够的问问题。放放心吧！你们的的任务也也是我们们的任务务。”通常的结结果结果一：问题被被事先预预防或被被消灭在在萌芽状状态；结果二：某个问问题或影影响团队队合作的的某个问问题得到到彻底的的解决或或根除。由于是是从对方方的角度度、从整整个团队队目标的的角度考考虑问题题，本次次的良好好合作将将出现良良好的循循环，此此类问题题也将得得到防止止或大大大降低；结果三：团队价价值得到到提升；结果四：双方的的工作目目标均得得以达成成。【本讲总总结】本讲通过过实例分分析并解解释了各各种处理理团队冲冲突的方方式的优优劣。掌掌握了这这些要点点，可以以在以后后的工作作中针对对不同的的情况选选择有效效的处理理方式，使工作作效果更更好。【心得体体会】_