公司人才培养与梯队建设实施方案.docx

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1、二二本文档为word版本，下载后可任意编辑修改二二公司人才培养与梯队建设方案撰写人：人力资源部*（一）各所辖公司及关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核 作为年度考核的重要组成局部，占年度考核权重的5虬（二）后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升、培训机会 等方面给予优先考虑；考评成绩为“满意”的，可以再给予适当的培 训及轮岗机会，帮助其提升能力；考评结果为“欠佳”的，取消其后 备人才资格，退出后备人才培养计划，并重新选拔。（三）后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升。第五章附那么第十九条 本方案由人力资源中心制订、解释和修订。第二十条 本方案自下发之日起正式实施。人力资源中心 ：XX

2、XXXXXX联系人：XXXXXXXXX 人力资源中心 二。二X年十月十三日某企业人才培养实施方案1、总那么第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培 养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建 立我们公司的人才梯队，为公司的可持续开展提供智力资本支持。第二条原那么坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原那么，并 采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条 人才培养目标公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步 进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管 理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的 人才，综合型管理人才

3、指在本单位或本部门工作领域具备全面知识, 有较高管理水平的人才。第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和各 产品部作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培 养计划的具体实施，人事行政部作为公司人才培养的组织协调部门负 责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象确实定和培 养计划的统筹安排。第五条主要内容本管理方法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、 战略人才的淘汰与晋升。2、战略人才培养体系的构成公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划” 和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个局部组

4、成。由这四个局部共同构 成公司战略人才库。第六条 “雏鹰计划”该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新 入职大学生或在职普通员工的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨 干、业务骨干。第七条“飞鹰计划”该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、 有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门 的负责人。第八条“精鹰”计划该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干 部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、 总监一级的岗位储藏人才。第九条“雄鹰计划”该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物 的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战

5、略扩张作好准 备。通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司 后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来开展所需要的一 些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来开展变化 而储藏的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。3、战略人才的甄选目的目的第十条通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或 专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。第十一条 甄选条件进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工 作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。第十二条 甄选工具1、1、2、3、关键人才推荐表（见附件）个人职业锚（职业倾向）问卷（见附件）管理

6、人员能力评价表（见附件）4、职业满意度测试（见附件）5、职业倾向测验表（见附件）第十三条甄选程序对于公司战略人才，首先由人事行政部根据甄选条件和 甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名 单。4、战略人才的培养模式为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯开展规 划，公司对战略人才采用以下两种培养模式：第十四条复合型经营管理人才培养模式对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式， 即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新工程工作 +继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。第十五条业务/管理型专才培养模式对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理

7、线上深度培养。公司采取线交叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+工程工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培 养。5、战略人才的培养方法为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略 人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。第一局部：对于列入“雏鹰计划”的人员对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、 在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：第十六条 内部导师根据公司内部导师手册（另文件规定）及公司内 部导师管理制度（另文件规定），对列入“雏鹰计划”的人员进行 培养。第十七条在职培训凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按 公司培训积分管理制度完成必须的

8、积分。规定期限内没有积满培 训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。第十八条 外部培训根据公司培训管理制度，凡列入公司“雏鹰计划” 的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订 相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略 人才进行培养。第二局部：对于列入“飞鹰计划”的人员对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、 岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下： 第十九条 内部导师根据公司内部导师手册及公司内部导师管理制度， 对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。第二十条 岗位轮换1、轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员, 所以其岗位轮换

9、的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主 要职责和不同岗位间的配合情况。2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。3、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。4、轮岗周期：轮岗周期原那么上分为三个月和六个月，具 体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批, 公司人事行政部备案。6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理 对其日常工作进行管理。第二H一条内部培训凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须按 公司培训积分管理制度完成必须的积分。规定期限内没有积满培 训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。第二十二条外部培训根据公司培训管理制度，

10、凡列入公司“飞鹰计划” 的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订 相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略 人才进行培养。第三局部：对于列入“精鹰计划”的人员对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、 岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体 内容如下：第二十三条内部导师根据公司内部导师手册及公司内部导师管理制度，对列入“精 鹰计划”的人员进行培养。第二十四条岗位轮换1、轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员 和技术拔尖人才、销售拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其 能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况

11、。2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。4、轮岗周期：轮岗周期原那么上分为三个月、六个月和一 年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副厂长审批，公司 人事行政部备案。6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的 主管领导对其日常工作进行管理。第二十五条内部培训师为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以 及知识自主积累总结能力，凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才， 根据公司内部培训师管理制度，报名参加内部培训师，并完成相 应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成内部培训师管理制 度规定工作的，将不再

12、作为公司战略人才进行培养。第二十六条内部培训凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按 公司培训积分管理制度完成必须的积分。规定期限内没有积满培 训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。第二十七条外部培训根据公司培训管理制度，凡列入公司“精鹰计划” 的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订 相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略 人才进行培养。第四局部：对于列入“雄鹰计划”的人员对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、 内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下:第二十八条岗位轮换1、轮岗目的：由于雄鹰计划主要为公司培养分

13、分厂厂长 级或副厂长人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不 同部门主要职责和不同部门间的配合情况。2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。4、轮岗周期：轮岗周期原那么上分为三个月、六个月和一 年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副厂长审批，公司 人事行政部备案。6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的 主管领导对其日常工作进行管理。第二十九条内部培训师为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以 及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才， 必须根据公司内部培训师管理制度

14、，报名参加内部培训师，并完 成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成内部培训师管 理制度规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。第三十条内部培训凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按 公司培训积分管理制度完成必须的积分。规定期限内没有积满培 训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。外部培训根据公司培训管理制度，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订 相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略 人才进行培养。6战略管理人才的淘汰与晋升第三十二条目的为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司 战略人才积极进取的

15、精神，公司战略人才将实行动态管理，每半年和 公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并 吸收新的优秀人才加入。第三十三条 淘汰经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导 建议，经人事行政部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战 略人才进行培养。在培养过程中，未能到达本制度第十八条、第二十二条、第二十八条 和第三十二条规定和公司签订培训协议的，或未能到达本制度第二十 六条和第三十规定不报名参加内部培训师的，经人事行政部确认不再 作为公司战略人才培养。凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次 进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入 公司战略

16、人才培养计划的资格。公司将根据培训评估管理方法对各层次战略人才的培养工作进行 评估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，人事行政部将根据具 体情况考虑淘汰出战略人才管理库。第三十四条 晋升当公司出现岗位空缺时，将优先从公司战略人才库中选拔适合人选，战略人才库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入 适合人才。7附那么第三十五条本管理方法的拟订和修改由公司人事行政部负责，报公司批准后执行。第三十六条本管理方法由人事行政部负责解释。第三十七条本管理方法自公布之日起执行人才培养与梯队建设方案第一章总那么第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者 和后备人才甄选计划，合理地挖掘、

17、培养后备人才队伍，建立公司的 人才梯队，为公司可持续开展提供人力支持。第二条原那么坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原那么。第三条 人才培养目标坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在工程、 财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本 部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条人才培养组织机构及主要职能（一）集团成立人才开展管理委员会，由集团总裁、副总裁、集 团各中心/部门总监及分管领导、所辖公司总经理组成，负责指导整 个集团人才梯队建设。委员会主任由总裁担任，分管人力资源中心领 导为副主任，其他为委员。（二）所辖公司成立人才开展领导小组，

18、由公司总经理、副总经 理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。组长由总经 理担任，副组长由行政人事分管领导担任，其他为成员。（三）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初 步甄选和人才培养计划的制定与实施，行政人事部作为公司人才培养 的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。第五条适用范围集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行。第二章后备人才的甄选与培养第六条人才梯队与后备人才（一）一级梯队：集团各中心/部门副总监（含）及以上职位、 总工、所辖公司副总经理（含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队 人才。但凡有潜力在3年内开展为一级梯队的人才称为A

19、库人才。（二）二级梯队：各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均 为级二梯队。但凡有潜力在3年内开展为二级梯队的人才称为B库 人才。（三）三级梯队：各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯 队人才。但凡有潜力在3年内开展为三级梯队的人才称为C库人才。（四）A、B、C库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。 关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的 增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、各业务骨干等。（五）重点培养对象为A、B库人才。（六）专业分为经营管理类、财务类、工程类、营销类。第七条后备人才甄选条件（一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色、综合

20、素质较强，并且服众。（二）考核的关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3、计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。（三）其他：1、性格特征2、职业倾向3、健康状况（四）各级后备人才的核心素质：1、A库人才：资源整合能力、事业心、影响力、决策力、系统思考能力等。2、B库人才：团队管理能力、独挡一面的能力、专业及学习能力、敬业及责任 心、目标导向等。3、C库人才：专业与学习能力、解决问题能力、敬业与责任心、环境适应能力、 团队协作意识等。（五）甄选方法：1、基本条件通过个人材

21、料进行分析。2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。第八条甄选细那么（一）人才盘点，确定关键岗位：各中心、部门、所辖公司根据工作需要，对本中心、部门、公司 人才的现状及开展需要进行盘点，并确定需要储藏后备人才的关键岗 位。关键岗位确定后，行政人事部负责建立关键岗位人员档案，记录 其基本信息情况。（二）选拔程序：根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者 正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。后备人才选拔程序：1、由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备 人员，如无合适人选的进行上报并提出原因。一级梯队的报人力资源 中心，二、三级梯队的报各公司行政人事部，由人力资

22、源中心或行政 人事部推荐人选。2、A库人才由集团人力资源中心初审后，报集团人才开展委员 会审定。3、B库人才由对应的各中心总监或分管领导、所辖公司行政人 事部初审，集团的B库人才由集团人才开展委员会审定；各所辖公司 的B库人才由人才开展管理小组审定，并报集团人力资源中心备案。4、C库人才由对应各中心、部门负责人初审后，报对应各中心 总监或分管领导、所辖公司人才开展管理小组进行审定。5、每个关键岗位提供12名后备人才。（三）培养方案：1、各级梯队现职人员本着传、帮、带的原那么，根据各自后备人 才的实际情况，为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案。A库人才及集团B库人才的培养方案报集团人才开

23、展管理委员会审批, 集团C库人才培养方案报人力资源中心审批，所辖公司的B、C库人 才培养方案报人才开展领导小组审批。2、培养方式包括参加培训课程、轮岗培训、继续教育以及其他 方式。3、各种培养方案的制定要始终坚持最少投入、最大收益的原那么。4、各所辖公司行政人事部配合、协助后备人才培养计划的实施、 跟踪和反应，集团人力资源中心负责整个集团的培养计划实施情况的 跟踪与监督。5、培训课题:制定培训课题要形式多样化、实用性及目的性强，并做好培训后 的考核。6、轮岗培训：1.1 复合型人才的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划，按后 备人才的梯队层次有计划的制定部门、跨公司的轮岗锻炼，使其了解 集团的生

24、产经营状况，培养其沟通协调及适应能力，让其积累多个岗 位的工作经验，为后期的职位晋升打下良好的基础。1.2 轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的业务或开展目的。 后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于3个月。6. 3轮岗的审批：7. 3. 1跨单位轮岗的：8. 3. 1. 1A库人才：各级梯队现职人员提出一所辖公司的由人才 开展领导小组初审，集团的由人力资源中心初审一集团人才开展管理 委员会审批。9. 3. 1. 2B库人才：各级梯队现职人员提出一对应公司的行政人 事部初审一所辖公司的由人才开展领导小组审批，集团的由人才开展 管理委员会审批。6. 3.1. 3C库人才：各级梯队现职人员提出一

25、对应的部门负责人初 审一对应的分管领导审批。6. 3. 2跨部门轮岗的：各级梯队现职人员提出一后备人才所在部 门负责人或分管领导初审一人才开展领导小组审批。6. 3. 3部门内部轮岗的：各级梯队现职人员提出一部门负责人或 分管领导审批。6. 4轮岗细那么：岗位轮换人员编制仍属于派出单位或部门，轮岗期间的考 核工作由新单位或部门考核，但必须将考核结果反应给原单位或部门, 作为轮岗结束后，轮岗培训考核的依据。6. 4. 2轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮 岗双方单位。6. 4. 3所有人员的轮岗都必须报行政人事部备案，A、B库人才还 必须报集团人力资源中心备案。7、继续教育：7.

26、1主要根据后备人才的实际需要及储藏的开展方向，选派具有 较高开展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育。7. 2继续教育必须拿到相对应的证书或文凭。7. 3主要适用对象为A库人才。8、其他形式的培养：针对特殊专业的岗位选择合适的培养方式进行，具体根据岗位的 开展需要进行。9、加强建立与对口高校的紧密联系，从高校引进优秀毕业生, 建立C库人才的后备人才，逐步完善内部造血机制。10、建立后备人才培养档案：10.1 集团人力资源中心负责集团本部人才培养档案的建立与管 理，各所辖公司行政人事部负责各自公司的人才培养档案的建立与管 理。10.2 档案建立的原那么为一人一档，需要签定培训协议的按公司

27、 规定签定培训协议。第三章具体实施要求各中心、部门、所辖公司必须将此次人才梯队建设作为重点工作 来抓，认真部署，加强落实，具体按以下4个阶段实施：第九条准备阶段（一周）主要成立相应的各组织机构，明确责任与分工。第十条人才盘点阶段（一个月）按管理类、财务类、工程类、营销类明确关键岗位及任职要求, 清理目前的人员编制情况。第十一条选拔后备人才，建立各级人才库阶段（一个月）根据各关键岗位的任职要求，按选拔流程进行后备人才确实定, 建立人才库。第十二条制定培养方案阶段（半个月）由各级梯队现职人员根据其后备人才的能力现状及开展方向，提 出具体的年度培养方案，并明确每次培养方案的目的。第十三条 培养方案的

28、组织实施（年度工作）由各级梯队现职人员负责，所辖公司行政人事部进行配合，要求做好每次方案实施后的效果评估。第十四条年度总结每年的12月20日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结，提 出后备人才的晋升、变动方案以及次年的工作计划。（注：各阶段的具体实施时间待此方案定稿后进行明确。）第四章考核与评价第十五条考核对象各级梯队现职人员及其对应的后备人才、各所辖公司第十六条考核周期考核周期为一年。第十七条考核内容（一）对所辖公司主要考核后备人才的选拔、培训实施、计划的 落实、人才培养等的实施情况，由集团人力资源中心负责组织，并将 结果报集团人才开展管理委员会核定。（二）对各级梯队岗位人员主要考核其对后备人才培养工作的实 施情况，其中一级梯队由集团人才开展管理委员会负责组织，二级梯 队由人才开展领导小组负责组织，三级梯队由行政人事部负责组织。（三）对后备人才主要考核一年来的工作表现、培养结果及进步 情况，其中A库人才由一级梯队对应的岗位人员及集团人力资源中心 负责组织，并报集团人才开展管理委员会审定；B、C库人才由二、 三级梯队对应的岗位人员及行政人事部负责组织，并报公司人才开展 领导小组审定，其中B库人才的考核结果报集团人力资源中心备案。第十八条考核结果