企业经营管理制度 页.docx

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1、六、企业业管理、法制管管理项目经理理部管理理办法为规范项项目经理理部的职职能定位位、编制制定员、组建和和解体，保证项项目管理理的正常常有序运运行，特特制定此此管理办办法。项目经理理部以工工程项目目为对象象组建，负责工工程项目目从开工工到竣工工全过程程一次性性的管理理。项目目经理部部随工程程中标而而组建，随工程程竣工而而解体。一、项目目经理部部的组建建1投标标部、市市政部在在收到中中标通知知书三个个工作日日内将复复印件(已中标标，但中中标通知知书暂不不能办回回的，工工程概况况以书面面通知)传递给给企业管管理部和和组织部部。组织织部按照照项目目经理管管理工作作程序的要求求确定项项目经理理部生产产管

2、理班班子；企企管部按按工程项项目名称称给项目目经理部部命名，有条件件的经集集团公司司批准后后可以项项目经理理命名，并根据据工程项项目的性性质和规规模定级级定编。2企管管部给项项目经理理部定级级的依据据是工程程性质、合同工工期、地地理环境境、结构构类型、工程规规模、技技术复杂杂程度等等指标，项目经经理部共共划分为为五个等等级，级级别依次次递减。项目评评价分在在95分以以上的为为一级项项目经理理部；在在85分以以上的为为二级项项目经理理部；在在75分以以上的为为三级项项目经理理部；在在65分以以上的为为四级项项目经理理部；在在65分以以下的为为五级项项目经理理部。3项目目经理部部的定员员编制按按其

3、承担担施工的的工程项项目的级级别及其其施工组组织方式式确定。除整体体分包项项目外，一级项项目经理理部编制制40-45人，二级项项目经理理部编制制35-40人，三级项项目经理理部编制制30-35人，四级项项目经理理部编制制25-30人，五级项项目经理理部155-255人。 4项项目经理理部的命命名、等等级标准准及编制制定员一一经确定定，报经经理办公公会讨论论通过后后，项目目经理部部正式成成立文件件由公司司总经理理签发执执行。二、项目目经理部部的机构构设置和和岗位定定员(一)管管理机构构1三级级(含三三级)以以上项目目经理部部可按管管理职能能和业务务分工设设立经营营管理室室、成本本核算室室、施工工

4、管理室室、技术术质量室室、物资资设备室室。2三级级以下及及整体分分包项目目经理部部原则上上不设立立管理室室，根据据实际需需要和业业务分工工，设置置业务主主管或业业务岗位位。(二)岗岗位设置置1项目目经理部部的管理理和业务务岗位按按项目经经理部的的级别大大小和实实际工作作需要设设定。2三级级(含三三级)以以上项目目经理部部生产管管理班子子由项目目经理、副经理理和主任任工程师师组成。3三级级(不含含三级)以下及及整体分分包项目目经理部部生产管管理班子子由项目目经理、副经理理等组成成。4设立立业务部部门的设设部门负负责人，不设业业务部门门的设置置业务主主管岗位位。5项目目经理部部的业务务管理岗岗位，

5、按按业务要要求设置置，可一一人一岗岗，也可可一人多多岗。6整体体分包的的项目经经理部必必须设置置施工、技术、质量、预算、财务及及现场管管理岗位位。7项目目经理部部的党、团、工工会岗位位设置按按公司党党委、团团委、工工会管理理办法执执行。三、项目目经理部部人员的的聘任1项目目经理由由公司总总经理聘聘任。2项目目副经理理、三主主任师由由业务系系统推荐荐，项目目经理提提名，按按公司聘聘任程序序实施。3部门门负责人人(业务务主管)由业务务系统推推荐，项项目经理理聘任。4业务务人员由由业务系系统推荐荐，项目目经理聘聘用。5必要要的专业业技术工工人在内内部劳务务市场或或向社会会招用。四、项目目经理部部人员

6、配配置1项目目经理部部在定员员编制范范围内，根据实实际需要要自主动动态配置置人员。2富余余人员退退回业务务系统，但应提提前3天通知知相应的的业务系系统。公公司抽调调项目经经理部的的人员亦亦应至少少提前33天通知知项目经经理部。五、项目目经理部部与公司司机关及及公司内内部其它它单独核核算单位位的关系系1与公公司为隶隶属关系系，项目目经理部部为公司司一次性性的工程程项目管管理组织织，直属属公司管管理，业业务上直直接接受受机关业业务部门门的指导导、监督督。2与内内部各市市场为供供需关系系，内部部市场按按照项目目经理部部的人、财、物物需求计计划，提提供资源源保障。3与内内部其它它单独核核算单位位，围绕

7、绕工程施施工所发发生的关关系，均均为总分分包关系系，通过过总分包包合同履履行职责责。六、项目目经理部部外部关关系的协协调和处处理1与业业主：项项目经理理以公司司总经理理委托代代理人的的身份直直接与业业主建立立工作与与业务关关系，参参加公司司与业主主经济合合同的洽洽谈和签签订、工工程结算算等，接接受业主主的现场场指导，并就现现场随时时发生的的各种情情况与业业主办理理经济签签证、索索赔及工工期顺延延等手续续。2与工工程监理理单位：项目经经理部是是被监督督方，应应自觉接接受监督督，主动动配合。3与当当地街道道办事处处：主动动建立关关系，服服从和尊尊重街道道办事处处的意见见。4与当当地派出出所：项项目

8、经理理部进场场后应及及时将人人员情况况、工程程性质向向派出所所汇报，并经常常主动联联系。5与环环保、消消防部门门：在施施工组织织设计中中有环保保措施、消防平平面布置置图，并并分别报报本地区区环保、消防部部门批准准，平时时主动配配合并接接受各项项检查与与测定。七、项目目经理部部的解体体(一)项项目经理理部解体体的必要要条件1所承承建的工工程项目目全部竣竣工并通通过四方方核验、质量监监督管理理部门备备案。2工程程结算完完成或具具备结算算条件并并全部报报结工作作，各项项手续完完备。3债权权债务清清晰。(二)项项目经理理部解体体的实施施1项目目经理部部在工程程项目全全部竣工工核验通通过后115日内内向

9、公司司企业管管理部提提交项目目经理部部解体报报告，同同时向各各业务系系统工作作委员会会提交本本部善后后留用人人员和解解除上上岗合同同书人人员名单单。项目目经理部部解体报报告由公公司经理理办公会会批准后后实施。2项目目经理部部解体前前要成立立以项目目经理为为首的善善后工作作小组，其留用用人员由由技术、预算、财务、材料各各一人组组成。善善后工作作小组主主要负责责剩余材材料、机机具设备备、办公公用品的的处理，工程结结算及工工程尾款款的收取取，清理理债权债债务，技技术、财财务帐目目等各种种资料的的整理和和移交，以及解解决与业业主有关关遗留事事宜。3公司司成立由由总经济济师牵头头，各业业务部门门参加的的

10、项目经经理部解解体工作作组，对对解体的的项目经经理部，对口审审查各种种资料并并做出评评估。(三)项项目经理理部解体体后的善善后工作作1工程程保修、回访工工作由公公司施工工管理部部负责。项目经经理部剩剩余材料料由公司司物资管管理部按按质定价价，物资资供应分分公司回回收。机机具设备备由公司司设备管管理部按按相关规规定执行行，对外外出售时时，须经经公司主主管领导导批准。2项目目经理部部计算机机的处理理按信信息化建建设管理理规定执行。其它办办公用品品由公司司相关职职能部门门定价并并回收。3善后后留守小小组应在在三个月月内完成成工程结结算款的的收取、分包款款的支付付以及其其它债权权债务的的处理。如有特特

11、殊情况况，按公公司规定定实施。八、项目目经理部部解体审审计项目经理理部解体体时，公公司审计计部对其其进行综综合效益益审计，解体审审计应在在项目经经理部竣竣工结算算后1个月内内完成并并形成书书面审计计报告，报公司司总经理理审批。九、经济济责任追追究根据审计计结论，项目经经理部出出现亏损损，首先先用该项项目的效效益工薪薪总额弥弥补，弥弥补不足足时，用用项目经经理部全全部管理理和业务务人员的的责任风风险抵押押金弥补补直至抵抵押金全全部扣除除。并根根据亏损损原因和和责任，追究有有关人员员的责任任。业务系统统化管理理办法为进一步步强化系系统管理理，使企企业基础础管理工工作逐步步适应现现代企业业制度的的要

12、求，根据集集团项项目管理理体系文文件规规定和公公司实际际情况，特制定定本办法法。一、系统统的组织织机构1公司司建立业业务系统统管理委委员会。主任由由公司经经理担任任，三总总师任付付主任，成员由由各系统统工作委委员会主主任组成成。委员员会下设设办公室室，日常常工作由由企业管管理部负负责，其其部长兼兼任办公公室主任任。各业业务系统统工作委委员会秘秘书长兼兼办公室室工作人人员。2公司司业务系系统以职职能部门门为依托托设立(按133个系统统考虑)：(1)项项目经理理管理系系统：主主要包括括职业项项目经理理和受聘聘项目经经理人员员，主管管部门为为组织和和人力资资源管理理部。(2)工工程管理理系统：主要包

13、包括工程程管理、安全业业务人员员，主管管部门为为施工管管理部。(3)技技术管理理系统：主要包包括施工工技术、测量、试验、计量、环保、计算机机业务人人员，主主管部门门为技术术管理部部。(4)质质量管理理系统：主要包包括质量量管理人人员，主主管部门门为质量量管理部部。(5)经经营管理理系统：主要包包括预算算、合同同、承包包、分配配业务人人员，主主管部门门为经营营管理部部。(6)物物资管理理系统：主要包包括物资资管理、采购等等业务人人员，主主管部门门为物资资管理部部。(7)设设备管理理系统：主要包包括机械械、设备备管理业业务人员员，主管管部门为为设备管管理部。(8)财财务会计计系统：主要包包括财务务

14、管理、会计、出纳业业务人员员，主管管部门为为财会部部。(9)人人力资源源管理系系统：主主要包括括人事管管理、劳劳动工资资、职工工保险、业务人人员，主主管部门门为人力力资源部部。(10)计划统统计系统统：主要要包括计计划、统统计人员员，主管管部门为为施工管管理部和和经营管管理部。(11)企业管管理系统统：主要要包括企企管、标标准化管管理和法法制管理理人员，主管部部门为企企业管理理部。(12)行政保保卫系统统：主要要包括行行政管理理、消防防和保卫卫人员，主管部部门为行行政保卫卫部。(13)劳务管管理系统统：主要要包括劳劳务管理理人员，主管部部门为劳劳务管理理部。3各业业务系统统成立工工作委员员会，

15、由由主任、副主任任、秘书书长等55-7人人组成，并通过过业务系系统全体体工作人人员通过过民主选选举产生生。属于于多部门门组成的的系统工工作，其其工作委委员会主主任由公公司分管管领导但但任，常常务副主主任由主主管部门门负责人人担任。属于本本部门专专业系统统工作委委员会主主任，由由主管部部门负责责人担任任。工作作委员会会原则上上每年改改选一次次，凡因因人员中中途变化化超过一一半时，应及时时增选。各系统统工作委委员会人人员的变变动要及及时向公公司系统统管理委委员会办办公室报报告。4各业业务系统统的人员员聘任和和管理程程序：(1)各各业务系系统工作作人员是是以公司司机关各各专业业业务归属属所在部部(室

16、)为单位位，定编编定员定定职为依依据，通通过自荐荐、推荐荐、招标标选聘、岗位竞竞举等方方式。(2)各各业务系系统工作作人员的的聘用、培训、考核、解聘按按业务务工作手手册规规定内容容实施。二、职责责和权限限1公司司业务系系统管理理委员会会主要履履行以下下职责：(1)制制定公司司业务系系统化管管理的规规定、办办法和制制度，并并负责组组织实施施。(2)负负责各业业务系统统的业务务组织、协调、考核等等工作，对工程程项目管管理进行行宏观指指导。(3)协协调业务务系统的的内外关关系，仲仲裁有关关争议和和纠纷。(4)定定期召开开会议，研究解解决业务务系统化化管理中中的重大大问题。2各业业务系统统工作委委员会

17、主主要行使使以下职职责：(1)制制定本业业务系统统管理的的实施细细则、计计划措施施和管理理制度，并负责责组织实实施。(2)负负责本系系统业务务人员的的注册、业绩考考核、业业务培训训、岗位位资质及及职称管管理工作作等。(3)负负责本系系统业务务人员岗岗位风险险抵押金金的管理理，完成成公司业业务系统统委员会会部署的的工作。(4)根根据编制制设岗标标准，向向项目经经理部等等用人单单位推荐荐输送合合格的系系统业务务人员。(5)接接收用人人单位退退回本系系统业务务人员并并妥善安安置。(6)定定期召开开会议，研究解解决本系系统内的的重要问问题。(7)维维护本系系统业务务人员的的合法权权益，参参与公司司业务

18、系系统化管管理的重重大问题题的决策策。(8)接接受公司司的其它它业务管管理。3各业业务系统统工作人人员行使使以下职职责：(1)根根据各业业务系统统管理的的实施细细则，全全面负责责岗位业业务的管管理，对对上编制制呈送报报表和资资料，对对下行使使业务指指导权。(2)严严格遵守守本系统统的各项项规章制制度，积积极参加加机关和和本业务务系统内内所组成成的各项项活动，全面完完成各项项工作指指标。(3)根根据工程程项目经经理部等等基层各各单位及及业务系系统管理理制度和和要求，全面负负责系统统的现场场业务工工作，及及时、准准确地上上报业务务报表及及相关资资料。(4)严严格执行行聘任任合同书书、聘用合合同书、

19、上上岗合同同书和和工作作目标责责任，基层系系统业务务人员还还要向用用人单位位按时如如数地缴缴纳责任任抵押金金，并自自觉接受受本系统统民主管管理委员员会和用用人单位位的“双重考考核”。三、业务务系统的的管理与与考核1各业业务系统统在及时时、全面面完成本本系统工工作的同同时，应应积极、主动地地履行其其对相关关业务系系统的协协作关系系。2业务务系统管管理的考考核，由由业务系系统管理理办公室室负责牵牵头组织织实施，对各业业务系统统实行年年中、年年末全面面考核。考核分分五部分分按百分分计算。(1)子子系统纵纵向业务务工作质质量考评评20分。各子系系统按行行政职责责划分和和协作分分工完成成情况先先自我评评

20、定。(2)业业务协作作考评115分。结合业业务协作作内容和和要求，由相关关的系统统给予考考核打分分，按协协作关系系没有及及时提供供协作内内容的，没完成成一项扣扣5分。(3)领领导纵向向考评220分。(4)基基层逆向向考评220分。(5)公公司系统统管理委委员会专专项考核核25分。3对各各系统的的考核工工作，由由办公室室汇总后后提交公公司业务务系统管管理委员员会审定定，然后后在城城建一公公司通讯讯上或或以其它它形式公公布结果果。4对全全年综合合考评获获首位或或末位的的，经公公司系统统管理委委员会研研究决定定，可给给予该系系统工作作委员会会成员一一次性220000-50000元元奖励或或处罚，对系

21、统统工作人人员人均均奖、罚罚按2000元为为标准。四、系统统业务工工作人员员的管理理与考核核1业务务系统人人员同时时受系统统和使用用单位的的考核。每半年年系统工工作委员员会牵头头组织对对系统人人员履行行岗位职职责的考考核并与与用人单单位考核核相结合合，以各各50的比率率得出总总考核分分，年终终在各季季考核的的基础上上进行综综合考评评，并与与基层单单位系统统业务人人员缴纳纳的岗位位责任抵抵押金兑兑现直接接挂钩，以保证证各系统统业务人人员在各各自岗位位上，发发挥其“服务员员”、“监督员员”、“信息员员”的作用用。2在业业务系统统的考核核中，应应从定性性、定量量两方面面进行考考核，主主要内容容及标准

22、准如下：(1)定定性考核核(200分)工作态度度考核(10分)：能够够按时参参加本业业务系统统组织召召开的各各种会议议并及时时、较好好地完成成业务系系统交办办的各项项工作者者为满分分，无故故不到会会者缺席席一次扣扣1.55分。对对业务系系统交办办的各项项工作视视其完成成质量、是否符符合要求求等酌情情增减分分。业务素质质考核(10分)：业务务系统人人员能否否真正发发挥其“服务员员”、“监督员员”、“信息员员”的作用用与其工工作责任任心、业业务水平平等密切切相关。因此考考核应与与各单位位的业务务工作运运行是否否交圈，信息传传递反馈馈是否及及时，管管理上是是否有明明显漏洞洞等相结结合，由由各业务务系

23、统自自行掌握握，进行行综合考考评。(2)定定量考核核(800分)定量考核核内容、标准及及各项应应得分由由各系统统依据本本系统的的业务工工作内容容和性质质制定具具体办法法。3用人人单位对对各业务务系统人人员的半半年考核核，按公公司系统统管理委委员会安安排实施施。考核核结果报报公司系系统管理理委员会会办公室室备案。4系统统工作人人员年度度考核结结果采取取双挂钩钩方法：(1)用用人单位位对其考考核结果果可列入入经济责责任制一一并同本本人效益益岗位工工资或承承包兑现现直接挂挂钩；(2)业业务系统统年度考考核结果果同本人人抵押金金挂钩，凡高于于90分可可作为评评比先进进的条件件，低于于80分的的按其差差

24、额比例例扣减抵抵押金，低于660分时时解除系系统聘用用合同书书，由人人才市场场按有关关规定安安置。5业务务系统人人员如因因主、客客观条件件造成难难以正常常工作时时，应予予以解聘聘。出现现下列情情况之一一者，系系统工作作委员会会应在一一个月内内完成解解聘工作作：(1)聘聘用期满满，公司司与业务务人员终终止劳动动合同的的；(2)因因工作失失职，造造成公司司重大经经济损失失时，除除按公司司有关规规定承担担相应的的行政、经济责责任外，经系统统工作委委员会决决定可予予以解聘聘；(3)连连续两年年考评未未达到系系统管理理标准或或年考评评低于660分的的；(4)因因伤、病病(经劳劳动鉴定定委员会会鉴定)不能

25、正正常坚持持工作；(5)本本人辞职职、被公公司除名名、开除除及调离离业务系系统的人人员。五、系统统业务人人员人才才储备基基金1公司司建立人人才储备备基金，各单位位均按年年度实发发工资总总额5上缴缴费用。2人才才储备基基金由公公司劳动动人事管管理部统统一掌握握使用，公司系系统管理理委员会会办公室室负责监监督实施施。人才才储备基基金的开开支范围围：(1)业业务系统统储备人人员的岗岗位工资资按公司司有关工工资管理理文件执执行。(2)业业务系统统储备人人员在未未上岗期期间的医医药费等等。(3)业业务系统统储备人人员所需需的教育育经费。(4)其其它需开开支的费费用。六、业务务系统其其他日常常管理工工作1

26、各业业务系统统的人员员变化，应及时时将其名名单及单单位、时时间等基基本情况况报告公公司系统统管理委委员会办办公室和和劳动人人事管理理部，年年考核人人数均按按办公室室和劳动动人事管管理部认认定的在在岗人数数为准。2从非非管理岗岗位进入入业务系系统工作作人员必必须坚持持先试用用考察，后视情情况正式式聘用，试用期期不得少少于三个个月。各各系统、各用人人单位必必须严格格按考察察、聘用用、考核核、解聘聘及内部部流动的的工作程程序办事事，用人人单位凡凡是未按按规定私私自聘用用跨系统统人员，或未履履行聘用用手续而而执行岗岗薪工资资的，除除限期改改正，对对情节严严重的经经公司系系统管理理委员会会研究决决定给予

27、予必要的的行政或或经济处处罚。3业务务系统工工作人员员与系统统、用人人单位和和公司人人才市场场管理职职能部门门工作中中发生纠纠纷时，经双方方协商未未成时，可按以以下原则则处理：(1)用用人单位位和业务务系统工工作人员员发生纠纠纷时，由本系系统按规规定调解解。否则则，由公公司系统统管理委委员会主主任或委委托裁定定。(2)各各业务系系统和用用人单位位之间发发生纠纷纷时，由由公司分分管系统统工作的的领导调调解，否否则，由由公司业业务系统统管理委委员会主主任或委委托裁定定。(3)各各业务系系统、用用人单位位同人才才市场管管理职能能部门发发生纠纷纷时，由由公司业业务系统统管理委委员会主主任裁定定。以上裁

28、定定一经生生效，双双方必须须执行，公司系系统管理理委员会会办公室室负责督督促落实实。七、公司司系统管管理委员员会办公公室负责责日常管管理和本本办法解解释工作作。项目管理理经营工工作协作作程序(机关)一、工程程投标体体系1信息息决策阶阶段(1)投投标部、市政工工程承包包部对工工程信息息初步论论证后对对需参与与投标或或重点公公关的项项目提出出意见报报投标领领导小组组长批准准。(2)对对需要带带资施工工、贷款款、担保保等附加加特殊条条件的工工程，由由投标部部牵头进进行论证证。法律律事务部部负责对对甲方的的资质、资信和和承担法法律责任任的能力力进行调调查；财财会部负负责审查查、核实实甲方的的偿还债债务

29、和融融资能力力，并对对贷款担担保及反反担保提提出意见见。(3)投投标部、市政工工程承包包部负责责将各部部门的调调查核实实结果汇汇总后编编写投标标意见，报公司司投标领领导小组组或组长长研究决决策是否否投标。2资格格预审阶阶段(1)财财会部负负责提供供开户银银行、银银行帐号号、财务务报表等等资料。(2)设设备管理理部负责责提供公公司设备备情况表表。(3)人人力资源源部负责责提供拟拟承担施施工任务务的管理理人员情情况。(4)企企业管理理部负责责提供项项目经理理资质及及去外阜阜投标的的介绍信信。(5)法法律事务务部负责责开具法法人委托托书。(6)投投标部、市政工工程承包包部负责责组织甲甲方对公公司施工

30、工现场及及公司管管理情况况进行考考察。(7)投投标部、市政工工程承包包部负责责组织经经营管理理部、财财会部等等相关部部门对招招标方要要求需事事先签订订的协议议条款进进行商定定。(8)投投标部、市政工工程承包包部汇总总各部资资料，填填写投标标资格预预审表报报送甲方方。3工程程投标阶阶段(1)投投标部、市政工工程承包包部编制制施工组组织设计计，重点点工程的的投标施施组报公公司总工工程师审审核把关关。(2)投投标部、市政工工程承包包部编制制投标概概算，报报公司总总经济师师初审。(3)投投标部、市政工工程承包包部整理理投标辅辅助资料料(质量量部、企企业管理理部、财财会部协协助提供供相关资资料)。(4)

31、财财会部办办理投标标保函及及投标保保证金及及贷款、担保手手续。(5)投投标部、市政工工程承包包部将投投标书(施组、报价、辅助资资料)报报送分管管领导及及投标领领导小组组审批。(6)投投标部、市政工工程承包包部报送送标书。4工程程中标阶阶段(1)投投标部、市政工工程承包包部在收收到中标标通知书书后3个工作作日内，将招标标文件、中标通通知书、投标概概算、答答疑资料料、图纸纸、咨询询协议、承诺书书等相关关资料原原件移交交经营管管理部，以作为为商订施施工合同同、编制制施工预预算、经经济承包包、工程程结算等等相关工工作的依依据。(2)投投标部、市政工工程承包包部在收收到中标标通知书书后3个工作作日内，将

32、中标标通知书书复印件件送交施施工管理理、企业业管理、组织、审计部部，以便便及时组组织施工工交底、现场准准备和组组建项目目经理部部。(3)投投标部、市政工工程承包包部将咨咨询协议议送交财财会部及及承担工工程的项项目经理理部。(4)经经营管理理部牵头头商谈并并签订施施工合同同，并于于3个工作作日内传传递给财财会、项项目核算算、物管管、施工工管理部部和项目目经理部部。(5)施施工管理理部办理理开工审审批表中中施工单单位盖章章手续。(6)对对需先行行施工的的项目，由投标标部、市市政工程程承包部部牵头，经营管管理部组组织，及及公司有有关部门门与甲方方签订施施工协议议。(7)公公司总经经济师主主持、经经营

33、管理理部牵头头组织，投标、市政工工程承包包部、施施工管理理、技术术、质量量、劳人人、劳务务、企管管、物资资、设备备、财会会、项目目核算部部、项目目经理部部相关领领导进行行合同交交底。(8)施施工管理理部牵头头，投标标部、市市政工程程承包部部协助，组织项项目经理理部入场场，并根根据需要要安排开开工的相相关仪式式。二、项目目经理部部组织体体系1项目目经理部部的成立立(1)企企业管理理部接到到中标通通知书或或投标部部的通知知3个工作作日内，就是否否成立项项目经理理部及拟拟成立项项目经理理部的名名称、项项目级别别、定员员编制意意见上报报公司总总经理审审定。(2)总总经理同同意后提提交办公公会讨论论通过

34、，并于33个工作作日内由由公司总总经济师师主持、企业管管理部牵牵头组织织投标、施工管管理、经经营预算算、项目目核算、技术、质量、人力资资源、劳劳务、物物资、设设备、财财会、项项目经理理部相关关领导进进行组建建说明。(3)企企业管理理部在55个工作作日内起起草成立立项目经经理部文文件报经经理办公公室呈总总经理签签发。(4)组组织人事事部门按按干部管管理程序序拟定项项目经理理部领导导班子成成员并提提交党委委会讨论论。(5)人人力资源源部按编编制定员员总量和和项目经经理要求求，按公公司系统统管理办办法规定定协调各各业务系系统配备备项目管管理人员员。2项目目经理部部的解体体(1)项项目经理理部解体体的

35、实施施项目经经理部在在工程项项目全部部竣工核核验通过过后155个工作作日内向向公司企企业管理理部提交交项目经经理部解解体报告告，同时时向各业业务系统统工作委委员会提提交本部部善后留留用人员员和解除除岗位位协议书书人员员名单。项目经经理部解解体报告告由公司司经理办办公会批批准后实实施。项目经经理部解解体前要要成立以以项目经经理为首首的善后后工作小小组，其其留用人人员由技技术、预预算、财财务、材材料各一一人组成成。善后后工作小小组主要要负责剩剩余材料料、机具具设备、办公用用品的处处理，工工程结算算款的收收取，清清理债权权债务，技术、财务帐帐目等各各种资料料的整理理和移交交，以及及解决与与业主有有关

36、遗留留事宜。公司成成立由总总经济师师牵头，各业务务部门参参加的项项目经理理部解体体工作组组，进驻驻解体单单位，对对口审查查各种资资料并做做出评估估。(2)项项目经理理部解体体后的善善后工作作工程保保修、回回访工作作由公司司施工管管理部负负责。项目经经理部剩剩余材料料、机具具设备由由公司物物资管理理部按质质定价，物资供供应分公公司回收收。对外外出售时时，须经经公司主主管领导导批准。项目经经理部计计算机及及其它办办公用品品由公司司相关职职能部门门定价并并回收。善后留留守小组组应在三三个月内内完成工工程结算算款的收收取、分分包款的的支付以以及其它它债权债债务的处处理。三、项目目经济承承包责任任制体系

37、系1编制制施工预预算经营管理理部接到到投标部部移交的的工程图图纸后，根据集集团内部部定额负负责编制制工程施施工预算算(6万平平方米之之内工程程在一个个月内完完成，66万平方方米以上上工程在在二个月月之内完完成，并并在200个工作作日内完完成审核核工作。特殊工工程或有有特定施施工工艺艺要求的的项目，需要项项目经理理部技术术部提供供详细施施工方案案)。施工工预算传传递给项项目核算算部、物物管部、项目经经理部。2提出出项目承承包方案案并进行行论证经营管理理部根据据确定的的施工预预算，进进行两算算对比，提出项项目承包包方案及及技术经经济考核核指标会会签单，审核工工作完成成10个工工作日内内组织公公司相

38、关关部门就就工期、工程质质量、制制造成本本、工程程竣工结结算、工工程款回回收等指指标予以以确定，进行方方案论证证。经营营管理部部汇总报报总经济济师初审审后，提提请总经经理审批批。3组织织签定项项目经济济承包责责任书通过承包包方案论论证7个工作作日内，经营管管理部负负责起草草并组织织签定项项目承包包责任书书。签订订后负责责将承包包责任书书传递给给公司财财会、项项目核算算、审计计、物管管部、项项目经理理部。4项目目工薪的的确定和和核发(1)经经营管理理部根据据项目的的规模、定员编编制、岗岗位设置置及工期期确定项项目的计计划工薪薪总额，以作为为项目管管理人员员岗位工工薪的最最高控制制限额，并传递递给

39、项目目核算部部、财会会部。(2)经经营管理理部按公公司文件件规定标标准，预预核项目目(分公公司)人人员当月月工薪总总额，转转公司项项目核算算部、财财会部、项目经经理部(分公司司)进入入当月(季)成成本。(3)经经营管理理部根据据财会部部按月提提供的项项目上缴缴公司费费用表及及统计完完成产值值情况，按照公公司工资资管理核核算规定定核定项项目(分公司司)月(季)实际应应发基本本工薪，填写单单位工资资核发表表传递给给财会部部、项目目经理部部(分公公司)。(4)季季(年)度根据据项目核核算部提提供成本本核实结结果，经经营管理理部对项项目基本本工薪进进行平衡衡发放和和核发效效益工薪薪的预发发部分。5工程

40、程、劳务务分包(1)工工程、劳劳务分包包招标经营管理理部牵头头，施工工、技术术、物资资、设备备、质量量、企管管、法律律事务、劳务、财会部部和项目目经理部部参与，按集团团项目目管理体体系文件件和公公司规定定进行工工程、劳劳务分包包招标。(2)签签订分包包合同书书。根据招标标定标结结果，经经营管理理部按公公司相关关规定牵牵头起草草并组织织签定工工程、劳劳务分包包合同。分包合合同传递递给施工工、财务务管理、技术、质量、劳务等等相关管管理部门门。6工程程、劳务务分包预预(结)算(1)项项目经理理部填写写工程、劳务分分包预结结算审批批表及预预算书，报公司司经营管管理部。(2)经经营管理理部组织织公司施施

41、工管理理、劳务务、质量量部进行行会签审审定。(3)经经营管理理部根据据分包合合同的约约定和会会签审定定结果，审核分分包工程程或劳务务工程量量的计量量和预算算书，办办理工程程预(结)算并传传递给财财会部和和项目经经理部、分包单单位，以以作为付付款和最最终结算算的依据据。(4)经经营管理理部、项项目经理理部分别别建立工工程、劳劳务分包包预结算算台帐，作为分分包结算算控制依依据。7工程程洽商、索赔和和竣工结结算(1)项项目经理理部按照照合同约约定及公公司的管管理规定定，负责责工程洽洽商、索索赔的资资料的整整理、编编制工作作，并取取得业主主的签证证。工程程竣工验验收后，项目经经理部应应在155个工作作

42、日内向向公司经经营管理理部提交交工程竣竣工结算算方案。(2)经经营管理理部负责责对项目目经理部部商定竣竣工结算算方案。特殊工工程结算算由经营营管理部部组织项项目经理理部和公公司财会会、物资资、法律律事务等等相关部部门审查查并确定定结算方方案报业业主方。(3)经经营管理理部负责责指导、督促、协助项项目经理理部办理理竣工结结算。当当业主对对结算不不予确认认或双方方发生争争议协商商不成时时，可由由经营管管理部牵牵头组织织，与业业主协调调或请求求政府造造价管理理部门调调解(必要时时公司财财务、物物资、法法律事务务部参与与)，否则则按合同同约定的的争议解解决的方方式处理理。(4)项项目经理理部或公公司接

43、到到业主方方审核批批复的结结算书后后5个工作作日内，经营管管理部负负责将结结算资料料复印件件传递给给公司财财会部、审计部部、项目目核算部部。8项目目制造成成本承包包指标的的调整(1)工工程竣工工结算后后，根据据公司经经济承包包责任制制实施办办法的规规定，经经营管理理部按照照公司物物资供应应分公司司与项目目经理部部的三材材结算等等相关资资料对承承包指标标的部分分费用进进行调整整。(2)调调整项目目较多且且数额超超过1000万元元以上时时，经营管管理部组组织物资资、施工工、技术术、财会会、设备备等相关关部门集集体讨论论审核。公司总总经济师师对审核核意见初初审后报报请公司司总经理理审批。(3)经经营

44、管理理部将调调整后的的承包指指标书面面通知公公司财会会部、项项目核算算部、审审计部。9项目目经济承承包责任任制的考考核(1)工工程竣工工结算完完成后，审计部部组织对对项目进进行终结结审计。审计报报告传递递给经营营预算、财会、项目核核算部。(2)经经营管理理部牵头头组织公公司施工工、质量量、财会会、项目目核算等等相关部部门对项项目承包包的各项项经济技技术指标标进行考考核，填填写项目目承包经经济技术术指标考考核表。根据审审计结果果及指标标考核结结果，核核发项目目效益工工薪。承承包奖罚罚提出具具体意见见报公司司总经济济师初审审后，由由公司总总经理审审批或提提交经理理办公会会讨论通通过。(3)经经营管

45、理理部将初初步考核核奖罚结结果，书书面通知知财会部部作有关关财务处处理。(4)项项目工程程款全额额回收后后，公司司财会部部、审计计部向经经营管理理部提供供项目工工程款回回收、上上交公司司利费表表和新增增财务及及成本费费用情况况。经营营部认定定项目最最终效益益成果，实施超超额兑现现奖励或或处罚。10资资料的归归档(1)经经营管理理部对项项目经济济承包责责任制考考核及奖奖罚情况况进行统统计，上上报公司司总经济济师、总总会计师师、总经经理。(2)项项目审计计完结后后，经营营管理部部将项目目的施工工合同、分包合合同、工工程(劳劳务)分分包预结结算审批批表、工工程竣工工结算等等相关资资料整理理交经理理办

46、公室室综合档档案室归归档。四、财务务管理体体系 1成成本管理理(1)成成本设计计投标部部、市政政工程承承包部在在工程中中标后77个工作作日内将将中标通通知书、中标概概算提供供给项目目核算部部。经营管管理部在在工程项项目中标标后将工工程承包包合同、内部承承包预算算、项目目承包责责任书、分包合合同提供供给项目目核算部部。物资管管理部在在工程中中标后将将针对中中标工程程的材料料供应管管理办法法、材料料供应价价格情况况提供给给项目核核算部。设备管管理部在在工程中中标后将将针对中中标工程程的机具具配备及及租赁价价格情况况提供给给项目核核算部。技术部部在工程程中标后后将工程程项目的的施工组组织设计计提供给给项目核核算部。项目核核算部在在接到上上述资料料后汇同同项目经经理部一一起在330个工工作日内内完成项项目工程程的成本本设计工工作，经经项目经经理、项项目三总总师汇签签后报送送经营部部、财会会部各一一份。(2)模模拟总成成本核算算经营管管理部于于次月将将本月各各项目内内部、外外部产值值报表，已批增增减帐，已报未未批、未未报增减减帐、差差价