2022年《组织理论与设计精要》重点总结.docx

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1、精品_精品资料_可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_第一章：组织理论概述组织理论与设计可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_企业组织变革与设计的动因分析：外部环境的变化是企业组织变革与设计的最大诱因. 企业组织变革是适应外部环境变化而进行的,以改善和提高组织效能为根本目的 的活动.组织变革与设计的动因：信息技术革命 ：“十倍速时代”、无边界电子经济、信息悖论、信息化对国企跨过式进展机遇与挑战国际化加剧 ：关税降低、无国界竞争、市场新变化、对国有企业的挑战学问经济挑战 ：学问成为企业的主要资产、学问企业是人本企业、学问企业的灵魂：变革与创新 、市场竞争压力 ：新的竞争对手、

2、新的竞争压力、顾客新需求 ：顾客主导 、顾客需求多样化与个性化、绿色消费需求、顾客需要快速响应可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_全球信息化的技术挑战革命市场竞顾客争的压的新力加剧需求学问经济 的挑战可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_变化、竞争和市场更多的挑战更多的机遇组织变革与设计全球市场环境的变革过程分为三个阶段 ：第一阶段： 1945-1975 年.其次次世界大战后的 30 年, 是一个需求与市场都高度增长的阶段.企业全力追求 生产的规模经济及大批量生产, 以满意大量的市场需求.此时企业的重点在于 对产量及原材料、劳力与成本进行有效率的运用.其次阶段：1975-

3、 1985 年.20 世纪 70 岁月早期至 80 岁月中期, 市场发生了结构上的深刻变化.很多产业都显现 供应过剩 现象.由于这一变化,使得企业的竞争优势转变成 品质的提高、成本的降低及科技的改进.第三阶段：1985- 2022 年.这一阶段中, 新的政治与经济秩序正快速定型.全球化的精髓： 利用国内国际两个市场去赢得竞争优势.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_信息悖论： 信息与技术难以结合学问划分成显性学问和潜性学问显性学问： 指那些易于整理和进行运算机存贮以及沟通的学问.潜性学问：指员工长期在长期工作中累积而习得,集中存贮于员工的脑袋里,难于编码而不易从正式渠道猎取的学问.

4、信息技术的进展对组织集权化的程度的影响：随着现代信息技术的进展和运算机的运用, 既增加了组织集权化的程度, 又为组织的进一步分权化制造了可能.现代信息技术和运算机治理化为组织的的治理者供应了多种多样的挑选,期望集权化的治理者能够运用技术所获得的信息去猎取更多的信息和做出更多的决策.同时, 治理者能够向下属分散信息并且增加员工的参加性和自主性.很多公司的第一线生产工人可以利用运算机网络来跟踪产品的转移, 从而可以自主的支配他们自己的工作、估量产量的增加和执行其他过去属于治理范畴的活动与功能.组织：为了实现某一共同目标或猎取某一共同利益而结合在一起的人群组织.组织理论：主要争论组织结构的设计,而把

5、环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素加以争论.组织的特点：1. 是社会实体;2. 有确定的目标.3. 有细心设计的结构和和谐的活动系统;4. 与外部环境相联系开放的系统开放系统与封闭系统的区分：封闭系统不依靠其外部环境, 是自治的、封闭的、与外界世界隔离的,治理很简洁开放系统必需要和环境相互作用以便生存, 在消耗资源的同时也在向环境输送资源,它不能封闭自己,必需不断的变换并且适应环境.治理很复杂.组织的重要性：1. 组合全部的资源以达到期望的目标和结果2. 有效的生产商品和服务3. 为创新供应条件4. 运用以运算机为基础的现代制造技术5. 适应并影响变化的环境6. 为

6、全部者、顾客和雇员制造价值可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_7. 适应多样性、伦理及雇员的勉励与和谐的进一步挑战组织的构成：高层治理者：为整个组织或主要分部供应方向、战略、目标和政策中层治理者：负责部门层级的执行和和谐技术核心：发挥生产系统的功能,生产组织的产品和服务技术支持人员：负责技术核心中的创新,帮忙组织进行革新和调整, 适应环境行政支持人员：负责组织的顺当运行和保养其次章组织理论的演化一、早期的组织思想亚当 斯密的劳动分工理论怎样设计和治理以便提高生产率, 以帮忙组织获得更大的效率二、古典组织理论泰勒的组织理论 法约尔的组织理论韦伯的组织理论厄威克的组织理论 八项原就泰勒

7、的组织理论：科学治理之父泰勒, 主要争论的是工厂内部生产治理方面的问题,对组织理论作出的主要奉献是：依据劳动分工的原理, 提出单独设置职能机构. 提出例外原就, 实行权力下放.主见实行职能治理制职能工长制.职能工长制的优点是什么：第一,有利于治理人员的训练.其次,实现了治理人员专业化.第三,能够像治理生产者一样对治理者进行治理.霍克斯报告的结论：泰勒制的本质是一种无视工人人格,不断提高劳动强度的制度体系法约尔的组织理论：现代经营治理之父 法约尔 ,以整个企业为争论对象,提出了比较系统的组织理论.主要奉献：指出了治理过程的五个职能,即方案、组织、指挥、和谐和掌握提出了直线职能制提出 14 条一般

8、治理原就提出“法约尔桥” 的设计可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_法约尔的 14 条一般治理原就：纪律公正集权制等级链劳动分工建立秩序合理的酬劳命令统一性指挥统一性保持人员稳固发扬首创精神团结就是力气权限与责任相符雇员利益同整体利益的一样法约尔“等级链”：即从最上级到最下级各层权力联成的等级结构.它是一条权力线, 用以贯彻执行统一的命令和保证信息传递的秩序.“法约尔桥”：克服了可能显现的信息传递延误问题, 而又能遵守等级链原就.马克斯韦伯的行政组织理论：组织理论之父马克斯. 韦伯 .正式组织理论：高效率的组织应当是较正式的组织.抱负行政组织理论：（ 任何组织都必需以某种形式的权力

9、作为基础,人类社会存在的三种权力 传统权力、超凡权力、法定权力,法定权力是行政组织的基础）劳动分工、权益体系、正规挑选、规章制度、非人格化、职业导向主要奉献：明确系统的指出有效维系组织连续和目标达成的基础是合法权力.强调制度、才能、学问的行政组织理论为社会进展供应了一种高效、理性的治理体制.韦伯与泰勒、法约尔同为西方古典治理理论的三位先驱对古典组织理论的评判：奉献：为现代组织理论的进展奠定了坚固的基础, 对以后的组织理论的进展有着深远的影响.其中的很多原理至今仍旧是正确的,为很多组织所应用.批判：主要争论组织结构的本身,而关于人的因素对组织结构运行的影响就争论得较少. 对组织结构的争论仍是孤立

10、的,没有联系环境、战略、技术、规模等条件来进行, 组织理论仍不够充实和完善.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_三、现代组织理论：社会系统学派的组织理论 行为科学学派的组织理论 体会主义学派的组织理论 系统治理学派的组织理论 权变理论学派的组织理论 新组织结构学派的组织理论社会系统学派的组织理论： 代表人物巴纳德新的组织定义为：“两人以上有意识的和谐和活动的合作系统”.权力接受理论 ：权力来自于下级是否接受诱因和奉献平稳论 ： 组织对员工的勉励要与员工对组织奉献平稳信息沟通原就 ：信息交留恋接组织共同目标和个人合作意愿非正式组织：保护正式组织的团结,缩短员工心理距离组织存在和进展必

11、需具备的三个条件（构成组织的三个基本要素）：协作意愿、共同目标、信息沟通行为科学学派的组织理论：代表人物梅奥、马斯洛, 侧重争论治理中人的行为.主要奉献 ：（1） ） 修正和补充古典组织理论,把人的行为因素加了进去.（2） ） 组织结构设计需满意人的社会需求.组织治理过程学派：代表人物哈罗德. 孔茨,提出了健全组织工作的 15 条基本原就：体会主义学派的组织理论：代表人物有：德鲁克、戴尔和斯隆归纳出企业组织结构的基本类型提出了目标治理方法企业组织结构的基本类型（ 德鲁克）：集权的职能性结构分权的“联邦制”结构模拟性分权结构矩阵结构系统结构系统治理学派的治理理论：主要代表人物卡斯特、罗森茨韦克主

12、要理论：组织是一个人造的开放系统.组织本身也是由各个子系统有机联系而组成的一个可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_系统 （依据层次划分为：战略子系统、和谐子系统、作业子系统）系统治理学派对系统的定义：能与其环境超系统划分明确界线的一个有组织的,并由两个或两个以上相互依存的部分、成分或分系统所组成的整个单位.权变学派的组织理论：核心观点：依据情形运用不同的治理原理和方法主要观点：强调组织的多变量性强调外部环境对组织结构设计的影响.通过对影响因素的分析寻求适用于不同类型企业的组织结构新组织结构学派的组织理论 ：主要代表人物是明茨伯格主要奉献;结构类型主导和谐机制关键构成部分分权形式简洁

13、结构直接监督战略高层纵向和横向的集权机械官僚制工作过程标准化技术专家结构有限的横向分权专业官僚制技能标准化工作核心层纵向和横向的分权分部制结构成果标准化直线中层有限的纵向分权专家掌握结构相互调整帮助人员或工作核心层有挑选的分权提出组织结构的五个基本构成部分和组织结构的五种类型第三章组织结构的演进一、传统的组织结构企业演化早期阶段中的业主制企业和合伙制企业的内部治理组织结构传统的组织结构的特点：组织规模比较小肯定集权,全部权和经营治理权是合一的.企业经营职能初步分化,通常只包括两个层极.是最简洁的层极组织形状.二、现代的组织结构现代组织结构包括三种基本形式：U型结构、H型结构、M型结构和矩阵型结

14、构.现代的组织结构特点：规模较大资本全部权和经营权发生了分别包含两个以上的决策层极,形成了较为复杂的决策分工体系可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_U 型结构：是一种以权益集中于高层为特点的组织结构.企业内依据生产经营程序设置职能部门, 每个部门直接由企业最高领导指挥.企业治理职能的水平分化与垂直分化产生了治理的职能部门与治理层级,它们构成了企业 U型组织结构的基础.U 型结构详细形式：1. 直线结构.特点：全能治理、直线指挥、统一领导、权责明确、简洁明白2. 职能结构.特点：按职能实行专业分工、职能部门在详细业务范畴内有权向下级发布命令和下达指示、下级必需听从上级领导3. 直线参

15、谋制.是以直线制结构为基础,在各级主管人员的领导下设立相应职能参谋部门,实行主管人员统一指挥同职能参谋部门相结合.特点：这种组织结构把治理部门和治理人员分为两类,一类是直线指挥结构和治理人员.一类是职能参谋机构和治理人员.直线治理人员拥有对下级指挥和命令的权力,并对主管工作全面负责.职能参谋机构是直线治理人员的参谋和助手,无权直接对下级发布命令进行指挥,只能在业务范畴内供应建议和业务指挥U 型结构评判：优点：垂直领导,有利于企业集中有限的资源,投资到最有效的方向上去. 有利于产供销各个环节之间的紧密和谐.缺点：高层经理陷于日常经营活动,无法做好长期性资源安排工作. 不利于综合治理人才的培育.H

16、 型结构：为控股公司结构.H型公司中,母公司持有子公司或分公司部分或全部股份,下属各子公司具有独立的法人资格,所以从事的产业一般关联度不大,从而形成相对独立的利润中心和投资中心.H型结构是实行公司内部分权的一种形式.母公司的掌握权仅仅限于估价各子公司的财务绩效,调配资金, 买进卖出子公司股票调整规模与业绩.控股公司母体内部仍有治理架构.（ H型结构中可能有 U型结构）H 型结构评判：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_优点：缺点：使子公司保持了较大的独立性和自由度规避、分散风险公司战略方案难以实现与贯彻缺乏统一指挥的力气子公司难以利用

17、总部参谋人员各子公司成立股东大会等相应机构,增加治理成本母公司投资和谐困难可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_M 型结构：亦称事业部制或多部门结构,是一种分权与集权相结合的组织结构.M型公司结构中分成三层：公司本部为投资中心, 只负责整体战略、投资、和谐及财务掌握.事业部为半自主的利润中心,负责生产销售,事业部也设职能部门帮助领导工作.工厂为生产成本中心, 只负责接订单生产, 为降低成本提高生产效率而努事业部的划分类型：依据产品：产品事业部依据的区：的区事业部依据产品、的区两类同时划分M 型结构基本特点：优点：M型结构下可包含 U型结构.M型结构是集权与分权相结合的结构, 总部重大

18、决策集权,日常经营就分权.M型结构实现了层级制与市场机制的有机结合.总体是层级的,内部是准市场交易.M型结构使公司高层摆脱日常经营,可考虑战略问题.M型结构有利于加强和谐与掌握.缺点：总部与事业部信息不对称可能加剧不利于事业部之间横向联系事业部间和谐困难机构重复,治理成本上升矩阵结构： 横向是职能系统、纵向是项目系统在 U 型结构基础上, 再建立一套横向目标系统,把按职能化分的治理机构与按产品划分的项目小组结合起来, 使每一名小组成员既与原职能部门保持业务和组织上的垂直联系,又与按产品或项目划分小组保持横向两系,形成一个矩阵.矩阵结构的特点：优点：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料

19、_加强职能部门的横向联系对外界压力反映敏捷集中调动资源完成任务缺点：双重领导使下属无所适从领导责任不清决策延误组织结构演进的规律：经济学的看法： 组织经济活动以使在有限理性基础上达到最经济, 同时保证在争议中的交易免受机会主义之害治理学的看法： 组织结构的演进是组织为了适应环境的变化、组织内生产经营要求及人员素养变化,提高治理效率和人的积极性并降低治理成本的一种自我调整.“有限理性”：主观上追求理性,但客观上只能有限的做到这一点 “机会主义”：不诚恳的追求私利第四章：组织结构与设计概述组织的有效性： 组织实现其目标的程度.组织的效率：生产一单位产品所消耗资源的数量组织有效性的衡量方法：目标方法

20、系统资源方法内部过程方法利益相关者法目标方法： 衡量组织的产出方面以及组织是否依据期望的水平完成目标.指标： 经营目标有用性：产出目标易衡量挑战： 多重目标问题、主观性指标问题系统资源法：考察组织资源投入及是否能够获得资源并对其进行有效治理指标：交易位置.觉察并精确说明外部环境真实特点的才能. 利用有形资源和无形资源的才能.组织对环境变化作出反应的才能.有用性：在不能和很难使用目标方法和内部过程法时可以使用挑战：没有清晰的确认外部环境中顾客需要和组织之间的关系（ 不能确定获得可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_的资源是否有用）内部过程法：考察内部活动并通过内部活动和效率指标来评估有

21、效性指标：深厚的公司文化和积极的工作氛围团队精神工人与治理者之间的信心、信任和沟通决策靠近信息资源的程度横向沟通和纵向沟通的顺畅程度考核治理者因素：业绩、进展、有效工作团体组织内部各部分之间的相互作用有效性：有效使用资源和内部功能的和谐性可以衡量有效性.挑战：没有评估总的产出量没有明确企业与外部环境的关系内部健康和功能的评判是主观的, 无法定量描述相关利益者法： 考察利益相关者的中意程度指标：利益相关者有效性标准可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_全部者雇员顾客债权人社区供应商政府财务收益率工人满意、薪水、监督产品服务或质量信用的牢靠性对社区事物的奉献中意的交易法律、规章的遵循可编

22、辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_有效性：评判角度更广泛,考虑到外部环境以及组织内部的各种因素.哪种方法衡量组织有效性更有效？答：利益相关者法组织设计：把一个单位的有关组织要素（如战略任务、责权、工作流程等）合理组合并加以制度化的设计过程组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计组织设计的原就：（1） ）专业化分工的原就.治理劳动的专业化分工不仅有助于提高治理者的治理劳动生产率,而且有助于对需要履行不同职能的专职治理人员的培育.从某种意义上来说, 企业组织方案,就是对治理人员的治理劳动进行分工： 部门设计是依据相关性或相像性的标准对不同部门的治理人员的治理劳动进行横向分工,

23、 层级设计就是依据相对集权或相对分权的原就把与资源配置方向或挑选相关的权力在不同层级的治理机构或岗位间纵向的支配.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_（2） ）统一指挥原就.统一指挥原就就是要求每位下属应当有一个并且仅有一个上级,要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链.假如下属有多个上级,就会由于上级可能存有彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从.虽然有时在例外场合必需打破统一指挥原就, 但是, 为了防止多头领导和多头指挥,组织的各项活动应当有明确的区分, 并且应当明确上下级的职权,职责以及沟通联系的详细方式.（3） ）掌握幅度原就.掌握幅度原就是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应当

24、有肯定的掌握限度,并且应当是有效的.（4） ）权责对等原就.组织中的每个部门和部门中每个成员都有责任依据工作目标的要求保质保量的完成工作任务,同时,组织也必需委之以自主完成任务所必需的权力.职权与职责要对等.假如有责无权, 或者权力范畴过于狭小,责任方就有可能会因缺乏主动性,积极性而导致无法履行责任,甚至无法完成任务. 假如有权无责,或者权力不明确, 权力人就有可能不负责任的滥用权力,甚至于助长官僚主义的习气, 这势必会影响到整个组织系统的健康运行.（5） ）柔性经济原就.所谓组织的柔性,是指组织的各个部门,各个人员都是可以依据组织内外环境的变化而进行敏捷调整和变动的.组织的结构应当保持肯定的

25、柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡.组织的经济是指组织的治理层次与幅度,人员结构以及部门工作流程必需要设计合理,以达到治理的高效率.组织的柔性与经济是相辅相成的,一个柔性的组织必需符合经济的原就, 而一个经济的组织又必需使组织保持柔性.其中,专业分工原就是组织设计的基础随着外部环境的变化,单一封闭式的组织设计模式往往会导致组织的僵化, 必需以系统、动态权变式的观点和重新设计新的组织,强敏捷性与适应性.组织设计的目的：通过创构柔性敏捷的组织,动态的反映外在环境变化的要求,并且能够在组织演化成长的过程中,有效积聚新的组织资源, 同时和谐好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系,使员工明确自己

26、在组织中应有的权力和应担负的责任, 有效的保证组织活动的开展,最终保证组织目标的实现.组织设计的任务：设计清晰的组织结构规划和设计组织中个部门的职能和职权确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范畴并编制职务说明书组织设计的维度：结构性维度 描述一个组织的内部特点,它们为衡量和比较组织供应了基础.规范化特的化权力层级集权化职业化人员比率可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_关联性维度 反映了整个组织的特点,包括组织的规模、技术、环境和目标.规模组织技术环境组织的目标和战略组织文化加尔布雷斯的组织设计模型：（1） ） 战略挑选（2） ） 组织模式的打算（3） ） 把个人组合成组织组

27、织设计涉及两方面的内容,在职务设计的基础上进行横向的治理部门设计和纵向的治理层级设计.个体工作设计：即职务设计,指对组织成员个人工作或职务的设计, 是对雇员需要完成的目标与任务的指派.通过工作设计来提高生产率和激发员工的工作热忱的形式：工作轮换 工作丰富化工作扩大化职务设计的维度：专业化： 指分工精细,每人只承担一项任务.自主性： 指一个人在履行职务时,自行打算自己工作的程度职务设计矩阵图：高自主性低高AB可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_专家职务专业化C较高的治理类职务低日常的低技术的操作职务D治理员销售员装配线杂务工等职务可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_影响群

28、体设计的因素：工作流程的特点技术因素人的社会性需要组织结构的概念：企业全体职工为实现企业目标,在治理工作中进行分工协作,在职务范畴、责任、权力等方面所形成的结构体系.这肯定义包括以下几个方面的含义：1、组织结构的本质是职工的分工协作关系.2、设计组织结构的目的是为了实现企业的目标.3、组织结构内涵是人们在职、责、权方面的结构体系.组织结构的三个核心要素：横向差异性：成员之间、部门之间的差异程度复杂性：一个组织中的差异性 纵向差异性：垂直治理层的层级数及其层级之间的差异程度间分布差异性：的区分布上形成的差异程度规范性：组织中各项工作的标准化程度集权性：组织中决策权集中与哪一点上的程度与差异专业化

29、：一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分,并据此形成专业化系统或部门.部门化：对从事相类似的工作的人的活动和为进行和谐和治理的部门.组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、的区分布等要素组织.治理幅度对纵向性差异的影响：治理幅度小 纵向差异大治理幅度大 纵向差异小规范性影响因素： 职能差异、治理层级分权意义：治理者个人才能有限组织发生变革时需要对外界环境作出快速反应通过答应职工参加决策而达到勉励职工的目的（ 参考）描述组织结构的指标：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_复杂性 一个组织内部的专业化分工程度,组织层级,治理幅度以及人员之间, 部门之间关

30、系所存在着的庞大差别性.分工越细,组织层级越多,治理幅度越大, 组织的复杂性就越高. 组织的人员部门越多, 分布越散,人员与事物之间的和谐也就越难.规范性 组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作, 规范性的引导员工的行为.规范的内容既包括了以文字形式表达的规章制度, 工作程序, 各项指令, 也包括了以非文字形式表达的组织文化,治理论理以及行为准就等.组织中的规章条例越多,组织结构也就越正式化.集权性 组织在决策时正式权力在治理层级中分布与集中的程度.当组织的权力高度集中在上层, 问题要由下至上反映, 并最终由最高层决策时,组织的集权化程度就较高. 反之, 一些组织授予下层人员更多决策权

31、益时, 组织的集权化程度较低, 这种授权方式被称为分权.组织结构关键问题：答 案关键问题工作专业化1、任务应当分解细化到什么程度？部门化2、对工作进行分组的基础是什么？指挥链3、员工个人和工作群体向谁汇报工作？治理幅度4、一位治理者可以有效指导多少员工？集权与分权5、决策权应放在那一级？规范化6、应当在多大程度上利用规章制度来指导员工和治理者的行为？组织结构的进展趋势：一是组织内的一般人员更少. 二是结构更加扁平.三是组织设计的思路倾向于顾客或组织的营运过程,而不是职能.组织结构设计：规划或设计组织的各个要素和部门,并如何把这些要素和部门有机的联结起来, 使组织中各个部门和单位有机的和谐运作.

32、组织结构设计的内容：职能设计纵向组织结构设计横向组织结构设计面对全球竞争的组织结构设计职能设计：对企业的治理业务进行总体设计,确定企业的各项经营治理职能及其结构, 并层层分解为各个治理层次、治理部门、治理职务和岗位的业务工作.主要包括: 基本职能的设计、关键职能的设计、职能的分解基本职能设计：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_找出国内外比较先进的同类企业作为参考系, 然后依据组织设计的有关变量因素（ 如环境、战略、技术、规模、人员素养、企业生命周期等特点） 加以调整,确定本企业应具备的基本职能.关键职能：为了达到企业的战略目标必需得到杰出的履行、取得优异的成果, 履行得不佳, 会

33、使企业遭受严峻缺失, 甚至危及企业的生存,表达企业经营宗旨的职能有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上,并没有突出的以一种基本职能为中心, 可能由两个缘由：（1） ） 企业的进展战略仍没有明确, 各项基本职能的重要性相像.（2） ） 组织设计存在缺陷,没有把关键职能放在组织结构的中心位置.职能分解：将已确定的基本职能和关键职能逐步分解,细化为独立的、可操作的详细业务活动.纵向组织结构设计：确定企业应设计多少治理层次以及这些层次之间的相互关系.主要包括：治理幅度的设计方法、治理层次的设计方法、集权与分权的设计组织纵向结构设计的结果是组织的层级化组织的层级化：是指组织在纵向设计中需要确定层级数目

34、和有效的治理幅度,需要依据组织集权化的程度,规定纵向各层级之间的权责关系, 最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式.治理幅度： 一名领导者直接领导的下级人员的人数.影响幅度的因素：（1） ）工作才能. 主管的综合才能、懂得才能、表达才能强,就可以快速的把握问题的关键,就下属的请示提出适当的指导建议,并使下属明确的懂得,从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间.同样,假如下属具备所需要的才能, 受过良好的系统培训, 就可以在很多问题上依据自己符合组织要求的主见去解决,从而可以削减向上司请示的频率.这样,治理的幅度便可以适当宽些.（ 当工作才能较高时,可以适当扩大治理幅度）

35、（2） ）工作内容和性质. 这又可以从主管所处的治理层次、下属工作的相像性、方案的完善程度及非治理事务多少这几个方面来分析.主管人员的治理幅度要较中层和基层人员小.下属从事的工作内容和性质相近, 就治理幅度可以大一些.假如方案不完善, 也会削减有效治理幅度.非治理事务对治理幅度也会产生消极的影响.（3） ）工作条件. 可以从助手的配备情形、信息手段的配备情形、工作的点的相近可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_性来分析.（ 工作的点分布越集中, 治理幅度越大）（4） ） 工作环境. 组织环境稳固与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度.环境越不稳固,各层主管人员的治理幅度越受到限

36、制.（环境越稳固, 治理幅度越大）治理层次： 从企业最高一级治理组织到最低一级治理组织的各个组织等级.治理幅度与治理层次之间存在相互制约的关系,其中起主导作用的是治理幅度.治理层次受到组织规模和治理幅度的影响.它与组织规模成正比, 在组织规模已定的条件下,它与治理幅度成反比.组织层级（ 治理层次） 与组织幅度的互动关系打算了两种基本的组织结构形状： 扁平式与高耸式（锥形式） 扁平型组织结构的评判优点：信息传递速度快、失真少.节约治理费用.便于领导层明白基层情形.有利于解决较复杂的问题.对下属的较多分权,为培育干部制造了良好的条件.缺点：领导人精力分散,难以对下级进行深化而详细的领导.对领导人的

37、素养要求高.主管人员和下属结成较大的集体,难以取得和谐和一样看法.高耸型组织结构的评判：优点：高层治理人精力充足, 能进行全面而深化的领导.不需设副职和助手,领导关系明确.集体规模小,易于团结,便于决策.各级主管职务多,下属晋升的机会多. 缺点：需较多的治理人员,和谐工作量大, 增加了治理费用.信息传递速度慢,简洁发生失真和误会.方案和掌握工作较复杂.最高领导人不易明白基层现状.集体规模小,遇到复杂任务难以胜任（参考）扁平式与锥形式的优缺点：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_扁平式组织结构的优点是：由于治理的层级比较少, 信息的沟通和传递速度比较快,因而信息的失真也比较低.同时,

38、 上级主管对下属的掌握也不会太呆板,这有利于发挥下属人员的积极性和制造性.其缺点是： 过大的治理幅度增加了主管对下属的监督和和谐掌握难度, 同时, 下属也缺少了更多的提升机会.锥形式组织结构的优点是：由于治理的层级比较多, 治理幅度比较小,每一个治理层级上的主管都能对下属进行准时的指导和掌握. 另外, 层级之间的关系也比较紧密, 这有利于工作任务的连接,同时也为下属供应了更多的提升机会.其缺点是： 过多的治理层级往往会影响信息的传递速度, 因而信息的失真度可能会比较大, 这又会增加高层主管与基层之间的沟通和和谐成本, 增加治理工作的复杂性.要以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构.如企业人员

39、素养不高,治理工作较为复杂,很多问题的处理不易标准化,实现日常治理工作科学化和规范化仍需较长时间,生产的机械化、自动化水平不高,适用高耸型组织结构,反之就比较适合扁平型组织结构.集权与分权的设计：确定各层次之间的关系,即职责权限的分工.集权： 把较多的和较重要的经营治理权责集中于企业高层组织.分权： 把较多和较重要的经营治理权责分散下放到企业中下层中去.集权与分权是织层级化设计中两种相反的权力安排方式影响集权与分权的主要因素：（1） ）组织规模的大小. 组织规模增大,治理的层级和部门数量就会增多, 信息的传递速度和精确性就会减低.因此,当组织规模扩大之后, 组织需要准时分权,以减缓决策层的工作

40、压力,使其能够集中精力于最重要的事务.（2） ）政策的统一性. 假如组织内部各个方面的政策是统一的,集权最简洁达到管理目标的一样性.然而,一个组织所面临的环境是复杂多变的, 为了敏捷应对这种局面, 组织往往会在不同的阶段、不同的场合实行不同的政策, 这虽然会破坏组织政策的统一性,却可能有利于激发下属的工作热忱和创新精神.（3） ）员工的数量和基本素养. 假如员工的数量和基本素养能够保证组织任务的完成,组织可以更多的分权：组织假如缺乏受过足够良好训练的治理人员, 其基本素养不能符合分权式治理的基本要求, 分权将会受到很大的限制.（4） ）组织的可控性. 组织中各个部门的工作性质大多不同,有些关键

41、的职能部门,如财务会计等部门往往需要相对的集权,而有些业务部门, 如研发、市场营销等部门, 或者是区域性部门却需要相对的分权.组织需要考虑的是环绕任务目标的实现,如何对分散的各类活动进行有效的掌握.（5） ）组织所处的成长阶段. 在组织成长的初始阶段,为了有效治理和掌握组织的运行,组织往往实行集权的治理方式：随着组织的成长,治理的复杂性逐步增强, 组织分权的压力也就比较大,治理者对权力的偏好就会减弱.过分集权的弊端包括：降低决策的质量可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_降低组织的适应才能降低组织成员的热忱集权与分权的优劣势： 待查授权：是组织为了共享内部权力,勉励员工努力工作,而把

42、某些权力或职权授予下级.这些权力或职权委派给了下级之后,下级可以在某职权范畴内自由决断, 敏捷处置问题, 但同时也负有完成任务并报告上级的责任, 上级仍旧保留着对下级的指挥与监督权.授权的含义有： 派任务,授予权力或职权, 明确责任授权的一般过程： 授权诊断,授权实施, 授权反馈授权的原就有： 重要性原就,适度原就,权责一样原就, 极差授权原就为了有效授权, 组织应供应的条件：（1） ）共享的信息. 组织中的信息作为一种资源具有共享性,组织假如能够使员工充分的获得必要的信息资料,就会大大提高员工的积极性和工作的主动性.（2） ）学问与技能. 组织必需对员工进行准时,有效的培训,以帮忙他们获得必

43、需的学问和技能.这种培训能够有效的帮忙员工进行自主的决策, 提高他们参加组织活动的才能,并为组织的团队合作和组织目标的实现打下扎实的基础.（3） ）权力. 组织如要充分发挥团队的作用, 就必需真正的放权给团队中的各个专家和基层人员, 使每个成员都能依据工作过程实际进行适当的支配,这样, 各种类型的权力才能够得到充分的发挥.（4） ）对绩效的嘉奖. 组织应当制定合理的绩效评估和嘉奖系统,对组织成员的绩效奉献赐予嘉奖.这种嘉奖系统应当既包括工资和利润提成,也包括肯定的股权比例,如职工持股方案（ ESOPs）等.授权与分权的区分：分权是授权的一个基本方面.授权的含义大于分权,授权是上级把权力授予下级

44、, 分权是上级把决策权益安排给下级机构和部门负责人.横向组织结构设计：包括部门设计和横向和谐设计.横向结构设计的结果是组织的部门化劳动分工要求组织活动保持高度的和谐一样性,和谐的有效方法是组织的部门化可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的治理业务加以科学的分类和合理的组合, 形成企业的部门, 并授予该部门从事这些治理业务所必需的治理职权.部门设计依据的是相关性或相像性标准部门化方式：按职能划分部门按产品划分部门按的区划分部门按顾客划分部门按销售渠道划分部门按项目划分部门按项目和职能划分部门以上几种部门化方式中,“职能部门化”是按工作的阶段过程（活动和技能）来划分部门, 其余的各种都是按工作活动的结果（ 产品、的区和销售渠道）来划分部门的.第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济性,以便更好的进展、保护和使用所投入的资源,按这种方式所设计出来的组织,通常称为职能型或功能性组织