施工项目管理手册范本.docx

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1、施工项目目管理手手册目 录概 述述(11)第一章 项目目经理(33)第二章 项目目经营管管理(55) 第第三章 项目目合同管管理(77)第四章 项目目财务管管理(110)第五章 项目目预结算算管理(112)第六章 项目目人力资资源管理理(115)第七章 项目目分包管管理(116)第八章 项目目施工技技术管理理(221)第九章 项目目施工质质量管理理(223)第十章 项目目安全、环境和和职业健健康管理理(226)第一节 项目安安全管理理 (266)第二节 项目保保卫管理理 (277)第三节 项目后后勤、环环境卫生生管理 (229)第十一章章 项项目生产产资源管管理 (332)第一节 项目目材料管

2、管理 (322)第二节 项目目设备管管理 (344)第十二章章 项项目形象象管理(335)第十三章章 项项目信息息管理(336)第十四章章 项项目审计计管理(337)第十五章章 其其 他(388)施工项目目管理手手册为了进一一步适应应市场竞竞争和企企业生存存发展的的需要，根据公公司“严格管管理、热热情服务务、实现现双赢”的总承承包管理理原则，本附件件汇编了了上海市市住安建建设发展展股份有有限公司司(以下下简称公公司)作作为施工工项目总总承包管管理方，在项目目各项生生产经营营活动中中的管理理目标、实施要要求和具具体方法法。概 述 1、在在以公司司为施工工总承包包方的施施工项目目中，公公司在时时间

3、上涵涵盖了从从建设项项目的开开工至竣竣工以及及保修服服务的全全过程，在范围围上涵盖盖了参与与项目建建设的施施工各方方及一切切有关的的管理活活动。2、按照照生产经经营管理理的特点点，公司司施工总总承包管管理项目目（以下下简称施施工项目目）可以以有以下下三种形形式，即即传统型型项目、管理型型项目和和合作型型项目。3、公司司在施工工项目管管理中作作为施工工总承包包方的地位。3.1 是与建建设方（以下简简称业主主）直接接签订施施工总承承包合同同的承包包商，主主承包部部分或全全部工程程内容，并根据据合同要要求负责责整个项项目的施施工管理理。3.2 是按施施工总承承包合同同约定、具有项项目承包包主体资资格

4、的当当事人。3.3 是施工工总承包包合同的的履约主主体，承承担施工工项目生生产经营营活动全全过程策策划和实实施的责责任。3.4 公司和和业主是是合同关关系，公公司按照照施工总总承包合合同的约约定对业业主负责责。3.5 公司和和施工项项目的监监理单位位是被监监理与监监理的关关系。4、公司司在施工工项目中中管理的的主要依依据是：4.1 建设工工程项目目管理规规范（中中华人民民共和国国国家标标准）。4.2 与业主主签订的的施工总总承包合合同。4.3 与分包包商签订订的合同同。4.4 公司的的企业业管理大大纲。5、 公公司在施施工项目目中管理理的主要要方法和和手段是是：5.1 目标管管理：对对各分包包

5、商提出出项目管管理的总总目标和和阶段目目标，在在目标明明确前提提下，对对各分包包商进行行管理。5.2 跟踪管管理：对对各分包包商的生生产经营营活动进进行全过过程跟踪踪管理，及时发发现和解决问问题，确确保管理理目标的的实现。5.3 平衡管管理：对对项目施施工中可可能发生生的矛盾盾要有预预控，并并采取相相应的措措施，确确保项目目施工管管理的全全过程能能有重点点、有条条理的进进行。5.4 计算机机辅助管管理：大大力推广广计算机机技术，收集、处理项项目施工工的大量量信息，提高管管理水平平和决策策能力。6、公司司在施工工项目中中管理组组织的设设置。6.1 项目经经理部6.1.1项目目经理部部是公司司设置

6、的的项目管管理机构构，承担担项目管管理和目目标实现现的责任任。6.1.2项目目经理部部的管理理人员由由公司任任命或委委派。6.1.3 项项目经理理部由项项目经理理领导，项目经经理部的的各项管管理工作作必须按按照本管理手手册的的要求，纳入公公司的管管理范畴畴，遵循循公司的的管理秩秩序，接接受公司司部门的的指导、监督、检查、服务和和考核，并负责责对项目目资源进进行合理理使用和和动态管管理。6.1.3.11项目经经理部应应严格执执行公司司部门发发出的各各项指令令，不得得以任何何借口不不予执行行或者擅擅自改变变部门的的指令，对于不不执行或或者擅自自改变部部门指令令的项目目，部门门有权提提出处罚罚意见。

7、6.1.3.22项目经经理部对对公司部部门发出出的指令令有异议议时，可可以向发发出指令令部门的的部门经经理反映映，也可可以向公公司主管管副总经经理、总总经理办办公室或或者监察察部申诉诉。（总总经理办办公室以以下简称称办公室室）6.1.3.33项目经经理部对对部门管管理人员员的作风风有意见见时，可可以向主主管部门门的部门门经理反反映，也也可以向向公司主主管副总总经理、人力资资源部或或者监察察部投诉诉。6.1.4项目目经理部部在项目目开工前前组建，在项目目竣工验验收、公公司审计计和应收收、应付付余款清清晰后或或者按照照合同的的约定解解体。6.2项项目经理理6.2.1公司司实行项项目管理理的基本本制

8、度是是项目经经理责任任制，其其核心是是项目经经理承担担实现项目管管理责任任目标考考核任务务书所所确定目目标的责责任。6.2.2 项项目经理理由公司司法定代代表人授授权公司司总经理理任命，并根据据法定代代表人授授权的范范围、期期限和内内容，履履行管理理职责，对项目目实施全全过程、全面管管理。6.2.3 因因特殊原原因需要要撤换项项目经理理时，公公司将进进行审计计并按有有关总承承包合同同规定报报告相关关方。6.3 公司对对项目经经理部的的管理岗岗位不作作统一规规定，但但必须按按照下列列管理要要求落实实相应的的管理人人员，不不能出现现职能的的缺口或或者重叠叠。6.3.1 项项目经理理6.3.2项目目

9、经营管管理6.3.3项目目合同管管理6.3.4项目目财务管管理6.3.5项目目预结算算管理6.3.6项目目人力资资源管理理6.3.7项目目分包管管理6.3.8项目目施工技技术管理理6.3.9项目目施工质质量管理理6.3.10项项目安全全、环境境和职业业健康管管理6.3.11项项目生产产资源管管理6.3.12项项目形象象管理6.3.13项项目信息息管理6.3.14项项目审计计管理第一章 项目目经理1、在公公司部门门的指导导和支持持下,项项目经理理负责组组建项目目经理部部，是落落实公司司企业业管理大大纲总总纲部分分第五章章第四节节关于项目经经理部职职责规规定的第第一责任任人。2、公司司根据项目管管

10、理责任任目标考考核任务务书,对项目目经理和和项目经经理部的的工作进进行考核核。3、 管管理职责责3.1 根据建设工工程项目目管理规规范（GB/T 5503226-220066）和公公司企企业管理理大纲的要求求，确保保项目目管理责责任目标标考核任任务书中的各各项管理理目标的的实现。3.2 根据招招投标文文件，施施工项目目总承包包合同的的内容组组织实施施项目目管理责责任目标标考核任任务书，落实实项目管管理责权权。3.3 负责项项目施工工全过程程的管理理。4、 工工作内容容4.1根根据招投投标文件件、施工工项目总总承包合合同和公公司编制制的合合同履行行要点等文件件，参与与公司对对项目经经济成本本指标

11、的的预测分分析和项项目经济济利润指指标的测测算工作作。4.2 参加公公司对项项目总承承包合同同及项项目管理理责任目目标考核核任务书书的交交底，了了解公司司对项目目经济利利润测算算方案和和分阶段段结算的的节点与与要求。4.3 与公司司签订项目管管理责任任目标考考核任务务书。4.4 负责项项目施工工全过程程中所发发生的所所有往来来文件、签证、记录等等资料的的汇编整整理，并并建立台台帐。4.5 每周召召开项目目经理部部工作例例会。落实公公司有关关指令,协调项项目的各各方面工工作,研研究解决决施工中中出现的的问题。会议必必须有书书面记录录。4.6 按照公公司、部门发发出的会会议通知知要求，认真做做好相

12、关关资料的的准备，准时出出席会议议。4.7对对公司各各专业条条线召集集的项目目管理人人员会议议，应督督促相关关人员做做好资料料准备，准时出出席会议议。4.8 对公司司组织的的综合或或者专项项工作检检查，应应根据检检查要求求做好相相关准备备工作。 4.9 按照分分阶段结结算的要要求，收收集整理理各项技技术指标标完成及及项目盈盈亏情况况，并与与相应数数据对照照分析后后上报公公司经济济部和预预算部。4.100每月组组织项目目成本分分析活动动，在发发现异常常情况时时，应及及时报告告公司经经济部和和财务部部。4.111 当项目管管理责任任目标考考核任务务书中中有关事事项的约约定发生生变更时时，应做做好资

13、料料收集及及核算的的同步调调整。4.122 项目目竣工以以后，根根据项项目管理理责任目目标考核核任务书书各项项管理目目标的实实现情况况，编写写项目目施工总总结报报办公室室。4.133 项目目经理部部公章的的管理和和使用4.133.1项项目经理理在接到到公司关关于启用用本项目目经理部部行政公公章和工工程技术术专用章章的文件件后，由由项目经经理到公公司办公公室办理理领取项项目经理理部行政政公章和和工程技技术专用用章各一一枚的手手续，其其中项目目经理部部行政公章章保存在在档案室室，项目目经理部部工程技技术专用用章由项项目经理理领取保保管。4.133.2 项目经经理部行行政公章章和工程程技术专专用章的

14、的使用，按照公公司 (20005)第第14号号关于于加强对对施工项项目行政政公章管管理的若若干规定定执行行。4.133.3 在项目目竣工后后，项目目经理部部工程技技术专用用章必须须连同工工程竣工工资料一一并送交交公司质质量部归归档。4.144 对行行政文件件(含一一体化管管理手册册所属文文件)的的管理，按照一一体化管管理手册册第三章章和程序序文件中中关于文件控控制程序序的规规定执行行。4.155在接受受工商、税务、社保、综合执执法等政政府及社社会部门门稽查工工作时，按照公公司20006年年8月228日下下发的关于在在接受工工商、税税务、社社保、综综合执法法等政府府及社会会部门稽稽查工作作中加强

15、强请示汇汇报的通通知的的有关精精神执行行。4.166因管理理行为受受到市、区级政政府有关关部门行行政奖励励或者新新闻媒体体表彰的的应在当当天即时时上报公公司相关关部门。4.177因施工工管理行行为受到到市、区区级政府府有关部部门行政政处罚或或者新闻闻媒体曝曝光的应应立即采采取有效效整改措措施，并并即时上上报公司司相关部部门。特别提示示：任何项目目和个人人不得擅擅自刻制制项目经经理部公公章和工工程技术术专用章章。第二章 项目目经营管管理1、施工工项目的的经营管管理是在在项目经经理的领领导下，执行公公司经营营部的指指令，具具体落实实施工经经营管理理的各项项要求。2、 管理职责责2.1遵遵守中中华人

16、民民共和国国合同法法和中华人人民共和和国建筑筑法，认真贯贯彻建建筑工程程项目管管理规范范（GGB/TT503326-20006）和和公司编编制的合同履履行要点点，并按照照企业业管理大大纲的的要求，履行项项目的各各项管理理目标和和工作要要求。2.2对对施工总总承包合合同履行行过程中中发生的的问题及及时报告告公司经经营部及及相关业业务部门门, 如如需签订订变更施施工总承承包合同同(补充充协议)的,配配合公司司经营部部做好合合同变更更工作。2.3对对专业分分包、劳劳务分包包、项目目采购等等合同履履行过程程中发生生的问题题及时报报告公司司生产资资源部及及相关业业务部门门。如需需签订变变更专业业分包、劳

17、务分分包、项项目采购购等合同同(补充充协议)的,配配合公司司生产资资源部做做好合同同变更工工作。2.4 做好施施工总承承包合同同、劳务务分包合合同的合合同备案案及核销销工作。3、工作作内容3.1施施工准备备阶段3.1.1参与与公司组组织的施施工总承承包合同同的编制制与签订订。3.1.2在经经营部根根据生效效的施工工总承包包合同进进行网上上登记后后，应业业主委托托，项目目经理部部负责到到工程项项目所在在地的建建管部门门办理总总承包合合同备案案手续。备案手手册原则则上存放放于经营营部。3.1.3参与与公司组组织的施施工分包包合同（施工协协议书）、专业业分包合合同、劳劳务分包包合同的的编制与与签订。

18、3.1.4在经经营部根根据生效效的专业业分包合合同、劳劳务分包包合同进进行网上上登记后后，项目目经理部部负责到到工程项项目所在在地的建建管部门门办理分分包合同同备案手手续。3.1.5落实实人员（包括该该项目分分包方的的相关人人员）参参加由经经营部召召集的项项目交底底会议，并保存存会议纪纪要复印印件。3.2施施工阶段段3.2.1在施施工过程程中发生生因合同同主体、工作量量增减、工期变变化等涉涉及到需需要对总总承包合合同进行行变更的的情况时时，应及及时向业业主和经经营部提提出书面面报告，并附上上原始记记录。3.2.2参与与总承包包合同变变更资料料的编制制和与业业主的洽洽谈。3.2.3按生生效的总总

19、承包合合同补充充协议落落实相关关的条款款,并参参与分包包合同中中相应条条款变更更的洽谈谈.3.2.4在施施工过程程中因分分包合同同主体,合同约约定条款款发生变变化,涉涉及到需需要对分分包合同同进行变变更时，应及时时向经营营部提出出书面报报告, 并附上上原始记记录。3.2.5参与与分包合合同变更更资料的的编制和和与分包包方的洽洽谈。 3.2.6按生生效的分分包合同同补充协协议落实实相关的的条款。3.3竣竣工阶段段工程竣工工后，项项目经理理部负责责到工程程项目所所在地的的建管部部门办理理施工总总承包合合同、专专业分包包合同、劳务合合同等合合同的核核销。特别提示示：在施工过过程中要要密切关关注合同同

20、履行情情况的变变化，及及时办理理相关手手续，做做好原始始资料的的收集整整理。 第第三章 项目目合同管管理1、施工工项目的的合同管管理是在在项目经经理领导导下，执执行公司司管理部部门有关关合同管管理方面面的指令令，具体体落实合合同履约约全过程程的各项项管理要要求。2、管理理职责2.1遵遵守中中华人民民共和国国合同法法和中华人人民共和和国建筑筑法，根据国国家、省省、市颁颁布的规规范、标标准和公公司企企业管理理大纲以及公公司与业业主签订订的施工工总承包包合同或或者公司司与分包包商签订订的合同同要求，并按照照公司编编制的合同履履行要点点，确确保合同同约定的的各项条条款实现现。2.2 负责对对合同履履约

21、全过过程动态态资料的的收集和和管理，并在第第一时间间向公司司合约部部和分管部门门反馈。2.3合合同的管管理包括括合同订订立、履履行、变变更、索索赔、解解除、终终止、争争议解决决以及控控制和综综合评价价等内容容。3、 工作内容容3.1合合同的计计划管理理3.1.1根据据公司和和业主签签订的总总承包合合同、公公司编制制的合合同履行行要点和设计计单位对对项目的的设计交交底、图图纸会审审记录,以及项目管管理责任任目标考考核任务务书,在编制制施工工组织设设计、专项项施工方方案的的同时,编制项目履履行总承承包合同同的管理理计划,报送送公司施施工技术术部。项目履履行总承承包合同同的管理理计划应包括括项目实实

22、施总体体安排，分包策策划、合合同实施施保证体体系的建建立，以以及必要要的合同同实施工工作程序序等内容容。3.1.2按照照公司审审批同意意后的项目履履行总承承包合同同管理计计划落落实项目目管理责责任人。特别提示示：项目履履行总承承包合同同的管理理计划必须明明确关键键的控制制节点和和责任人人。3.2合合同实施施的全过过程控制制3.2.1合同同实施的的全过程程控制包包括合同同签订后后至合同同终止的的全部合合同管理理内容。3.2.2根据据招投标标文件和和施工项项目总承承包合同同，参与与总承包包补充协协议、专专业分包包、劳务务分包、项目采采购等合合同文件件的签订订，具体体工作内内容详见见第二章章项目经经

23、营管理理、第七七章项目目分包管管理和第第十一章章项目生生产资源源管理。3.2.3对合合同的实实施要组组织跟踪踪和诊断断。3.2.3.11定期召召开协调调会议。参加业业主、监监理方等等召开的的工程协协调会议议。保存存相应完完整有效效的会议议记录。3.2.3.22定期对对合同履履行情况况进行诊诊断，诊诊断内容容应包括括合同执执行差异异的原因因、责任任分析，实施趋趋向预测测以及提提出有关关意见和和建议。诊断情情况应在在工程程信息周周报中中反映。3.2.3.33在施工总总承包合合同或者者专业分分包、劳劳务分包包、项目目采购等等合同在在履约全全过程中中发生违违反合同同内容的的异常情情况时，应立即采取相相

24、应措施施，并向向业主或或有关方方提出交交涉，同同时向公公司分管管部门和和合约部部报告情情况和处处理意见见。并按按公司论论证确认认的应对对方案执执行。3.2.4合同同的变更更是指合合同成立立以后履履行完毕毕之前由由双方当当事人依依法对原原合同内内容所进进行的修修改和补补充。项项目要按按照公司司有关合合同变更更处理的的程序落落实具体体工作。 3.2.4.11负责总总承包合合同，专专业分包包、劳务务分包、项目采采购等合合同变更更管理。具体工工作内容容详见第第二章项项目经营营管理、第七章章项目分分包管理理和第十一一章项目目生产资资源管理理。3.2.4.22负责向向公司施施工技术术部、预预算部、审计室室

25、提供完完整有效效的技术术签证、经济变变更单和和工期变变更单等等。变更更单必须须符合时时间、内内容、数数额、时时效、双双方确认认签章等等要求，对各项项变更应应按规定定分类整整理，并并由专人人保管。3.2.4.33当合同同履约过过程中合合同的约约定发生生变化、合同的的法律主主体变动动或者合合同中止止或提前前终止时时，项目目经理部部要按照照公司确确定的应应对方案案，在做做好现场场形象进进度查勘勘、实物物盘点、索赔、对帐、资料交交接等善善后工作作以后，向公司司有关部部门和合合约部汇汇报。3.2.5索赔赔管理3.2.5.11负责索赔赔信息收收集、提提出索赔赔理由，整理索索赔证据据，计算索索赔值并并提出索

26、索赔意向向，在确确保相关关合同约约定索赔赔有效的的前提下下，提前前7天按按索赔性性质分别别向公司司预算部部、施工工技术部部、合约约部等管管理部门门书面报报告后，按公司司审核意意见处理理。3.2.5.22负责对对业主、分包方方、供应应单位的的反索赔赔管理，对收到到的索赔赔报告进进行核实实分析、收集证证据、复复核索赔赔值、整整理反驳驳材料、提出反反索赔意意向，在在确保相相关合同同约定索索赔有效效的前提提下，提提前7天天按反索索赔性质质分别向向公司预预算部、施工技技术部、合约部部等管理理部门书书面报告告后，按按公司审审核意见见处理。特别提示示：1、对定定期或不不定期召召开的各各类协调调会议，应留存存

27、完整有有效的会会议记录录或记要要以及相相应的会会议资料料。2、施工工过程中中发生的的特殊情情况及其其处理的的方案应应有书面面纪录，并由监监理方的的监理工工程师签签署。3、施工工过程中中所有涉涉及到双双方的各各种文件件或者资资料的来来往，都应办办理完整整有效的的交接手手续。3.3项项目合同同的终止和和评价3.3.1合同同履行结结束即合合同终止止后，要要及时组组织对合合同的履履行情况况进行评评价，总总结合同同签订和和执行过过程中的的经验教教训，并并在项项目施工工总结中反映映。3.3.2项目目负责合合同执行行情况的的评价，应包括括该合同同总体执执行结果果和预期期效果的的比较，在执行行中出现现的特殊殊

28、情况、采取的的防范措措施、避避免或减减少的损损失，合合同风险险控制的的利弊得得失以及及各个相相关合同同在执行行中的协协调问题题等内容容。第四章 项目目财务管管理1、施工工项目的的财务管管理是在在项目经经理领导导下，执执行公司司财务部部的指令令，具体体配合落落实财务务管理工工作的各各项要求求。2、管理理职责2.1 贯彻执执行会会计法和国家家及地方方财政部部门制订订的各项项规章制制度，根根据公司司企业业管理大大纲要要求及公公司财务务部的相相关规定定，负责责本项目目所有会会计资料料、会计档档案的收收集、整理和和保管。2.2根根据总公公司各类类经济活活动和竣竣工审计计的要求求,及时时准确提提供相关关资

29、料。2.3按按照与业业主、承承包商和和供应商商等签定定的合同同条款及及相关约约定，管管理使用用好资金金。2.4项项目财务务管理过过程中,发现问问题应及及时向公公司财务务部汇报报,并根根据情况况告知有有关部门门。3、工作作内容3.1传传统型项项目3.1.1依据据财务部部项目目总包、分包合合同主要要条款一一览表的要求求核算，并对项项目的资资金和成成本进行行控制。3.1.2每月月组织“三同步步”,即项项目经理理召集统统计核算算、业务务核算、会计核核算，将将每月内内发生的的各项成成本及费费用与主主营收入入相互匹匹配，使使其符合合配比原原则的经经济活动动。3.1.3按照照工程程项目完完成一览览表和和成本

30、核核算要求求进行工工程量收收入的报报量。3.1.4每月月将项项目职工工工资汇汇总单、劳劳务人员员劳动报报酬发放放及结算算汇总单单送财财务部。 3.1.5每月月按收入入成本配配比原则则计提分分包成本本，要求求以分包包单位名名称、分包合合同编号号来划分分明细，逐一核核算并送送公司财财务部。3.1.6每月月机械费费按合同同约定或或实际发发生额计计提或摊摊销后送送公司财财务部。3.1.7分包包核算中中除工程程款以外外的各项项代付、垫付费费用及调调拨的费费用要及及时确认认，送公公司财务务部转帐帐。3.1.8每月月将项项目材料料月报表表及材材料入库库单、暂暂估单、报耗单单和调拨拨单等原原始单据据送公司司财

31、务部部，并根根据项项目材料料月报表表做应付材材料款往往来单位位明细月月报，以材料料供应单单位名称称来划分分明细，逐一核核算后送送公司财财务部。3.1.9收到到业主工工程款后后,按要要求编制制工程程款收入入明细表表（按按照土建建工程、设备安安装工程程、其他他专业工工程、业业主指定定工程等等分类）。3.1.10在分分包、项项目采购购合同执执行过程程中发生生变更时应应及时通通知财务务部，并并把变更更后的资资料包括括增补合合同或协协议等送送财务部部。3.1.11与与业主之间间的有关工工程造价价、费用变变更、以及甲甲供料等等方面的的资料，应及时送送财务部部。3.1.12根根据公司司各类经经济活动动和竣工

32、工审计的的要求,准确提提供全部部资料。3.1.13每每季度要要与往来来单位核核对应收收应付款款(包括括业主、分包和和供应商商)，确确认函送送财务部部一份备备案。应应收应付付确认资资料应包包括项项目在建建应收应应付确认认函和和项目目竣工应应收应付付确认函函。3.1.14每月月项目管管理费用用报销的的原始凭凭据要符符合财务务部费用用报销的的规定，并且在在报销后后及时送送公司财财务部。超支及及非常项项部分报报销要提提前向有有关部门门审批，经书面面同意后后报销。3.1.15项项目支付付工程款款、材料款款等款项项前，要办理理公司规规定的相相关手续续和附上上财务部部规定的的原始凭凭据，送送财务部部审核。3

33、.2管管理型项项目和合合作型项项目3.2.1依据据财务部部项目目总包、分包合合同主要要条款一一览表的要求求核算，并对项项目的资资金和成成本进行行控制。3.2.2确认认联合合施工项项目管理理费支付付联系单单后交交财务部部。3.2.3按照照工程程项目完完成一览览表和和成本核核算要求求进行工工程量收收入的报报量。3.2.4每月月将项项目职工工工资汇汇总单、劳劳务人员员劳动报报酬发放放及结算算汇总单单送财财务部。 3.2.5每月月按收入入成本配配比原则则计提分分包成本本，要求求以分包包单位名名称、分分包合同同编号来来划分明明细，逐逐一核算算并送公公司财务务部。3.2.6分包包核算中中除工程程款以外外的

34、各项项代付、垫付费费用及调调拨的费费用要及及时确认认，送公公司财务务部转帐帐。3.2.7编制制应付付材料款款往来单单位明细细月报，应以材料料供应单单位名称称来划分分明细，逐一核核算后送送公司财财务部。直管材材料按实实进材料料费，非非直管材材料进分分包成本本。3.2.8依照照分包合合同有关关约定及及经济部部项目目经济指指标测算算表的的内容,正确计计算经营营成果。3.2.9收到到业主工工程款后后,按要要求编制制工程程款收入入明细表表（按按照土建建工程、设备安安装工程程、其他他专业工工程、业业主指定定工程等等分类）。3.2.10在分分包、项项目采购购合同执执行过程程中发生生变更时时应及时时通知财财务

35、部，并把变变更后的的资料包包括增补补合同或或协议等等送财务务部。3.2.11与与业主之之间的有有关工程程造价、费用变变更、以以及甲供供料等方方面的资资料，应应及时送送财务部部。3.2.12根根据公司司各类经经济活动动和竣工工审计的的要求,准确提提供全部部资料。3.2.13每每季度要要与往来来单位核核对应收收应付款款(包括括业主、分包和和供应商商)，确确认函送送财务部部一份备备案。应应收应付付确认资资料应包包括项项目在建建应收应应付确认认函和和项目目竣工应应收应付付确认函函。3.2.14每每月项目目管理费费用报销销的原始始凭据要要符合财财务部费费用报销销的规定定，并且且在报销销后及时时送公司司财

36、务部部。超支支及非常常项部分分报销要要提前向向有关部部门审批批，经书书面同意意后报销销。3.2.15项项目支付付工程款款、材料料款等款款项前，要办理理公司规规定的相相关手续续和附上上财务部部规定的的原始凭凭据，送送财务部部审核。特别提示示：1、财务务部支付付款项的的原则：是本地地企业的的分包、供应商商要求全全额发票票；是异地地企业的的，可暂暂时用收收据替代代，但必必须有期期限。如如果逾期期不换，将暂停停支付余余款。2、项目目竣工后后，项目目部与业业主，各各分包单单位的决决算资料料要及时时送财务务部。3、所有有送财务务部的书书面资料料必须有有单位盖盖章、经经办人签签字和经办日日期。第五章 项目目

37、预结算算管理1、施工工项目的的预结算算管理是是在项目目经理领领导下,执行公公司预算算部的指指令,具具体落实实项目预预结算管管理工作作的各项项要求。2、管理理职责2.1项项目经理理按照总总承包合同同条款及及相关的的约定和和公司企业管管理大纲纲的要要求,对对项目预预结算实实施全过过程的管管理。2.2按按照总承承包与分分包签订订的合同同条款及及相关的的约定和和公司企业管管理大纲纲的要要求,对对分包方方的预结结算工作作实施全全过程的的监督与与控制管管理,行行使总承承包的管管理职能能。2.3具具体落实实项目预预结算管管理工作作的各项项要求, 全过过程参与与预结算算的核对对(审核核)等相相关工作作,保证证

38、企业目目标的实实现。2.4及及时办理理和收集集项目竣竣工结算算的相关关资料,负责资资料的完完整性和和有效性性,按照照公司企业管管理大纲纲的要求求,向公公司预算算部及各各相关部部门提供供竣工结结算资料料。2.5严严格执行行和控制制项目工工程的预预算文件件,发现现问题应应及时上上报公司司预算部部及分管管部门。3、预结结算资料料的管理理内容3.1编编制工程程预结算算的资料料依据一一般有以以下几个个方面：(1)合同文文件。(2)竣竣工图纸纸和工程程变更文文件。(3)有有关技术术核准资资料和材材料代用用核准资资料。(4)工工程计价价文件、工程量量清单、取费标标准及有有关调价价规定。(5)双方确确认的有有

39、关签证证和工程程索赔资资料。3.2项项目经理理部在预预结算资资料的连连接与传传递中的的工作3.2.1 经经营部在在开工前前向项目目经理部部提供总总承包合合同、招标图图纸、招招标文件件、投标标文件、投标交交底记录录、分包包合同及及补充协协议或补补充合同同等相关关资料。3.2.2在开开工前向向施工技技术部提提供施工工图纸、设计交交底记录录等相关关资料。3.2.3在施施工过程程中及时时办理工工程联系系单、技术核核定单、技术签签认单、会谈备备忘录等等相关资资料的确确认手续续。3.2.4在施施工过程程中向施施工技术术部及时时提供经经确认的的工程联联系单、技术核核定单、技术签签认单、会谈备备忘录等等相关资

40、资料。3.2.5在分分阶段节节点施工工完成后后的一周周内向施施工技术术部提供供有关分分阶段结结算的阶阶段竣工工图与工工程联系系单、技术核核定单、技术签签认单、会谈备备忘录等等阶段结结算的相相关工程程资料;向预算算部提供供有关分分阶段结结算的材材料核价价单、费费用签订订单、甲甲供料情情况及材材料采购购价格等等相关经经济资料料。3.2.6在施施工完成成后向施施工技术术部及时时提供有有关竣工工结算的的竣工图图与工程程联系单单、技术核核定单、技术签签认单、会谈备备忘录等等竣工的的相关资资料。3.2.7在施施工过程程中向预预算部及及时提供供有关竣竣工结算算的材料料核价单单、项目核核价单、费用签签认单、甲

41、供料料情况及及材料采采购价格格等相关关资料。4、预结结算的操操作程序序4.1预预算操作作程序4.1.1传统统型项目目:预算算员由公司委委派,公公司委派派的主管管预算员员负责编编制施工工图预算算及日常常工作。4.1.2管理理型项目目: 预预算员由由分包方方委派,分包方方委派的的主管预预算员应应常驻现现场并具具体负责责编制施施工图预预算及日日常工作作,在规规定的时时间内报报送预算算部;公公司委派派的主管管预算员员负责对对分包方方预算日日常工作作的监督督与管理理。4.1.3合作作型项目目: 预预算员由由合作方方委派,合作方方委派的的主管预预算员应应保证常常驻现场场并具体体负责编编制施工工图预算算及日

42、常常工作,在规定定的时间间内报送送预算部部;公司司委派的的主管预预算员负负责对合合作方预预算日常常工作的的监督与与管理。4.2月月度报量量操作程序序4.2.1传统统型项目目: 由由公司委委派的主主管预算算员负责责编制月月度报量量预算及及日常工工作,在在规定的的时间内内报送有有关部门门。4.2.2管理理型项目目: 分分包方委委派的主主管预算算员具体体负责编编制月度度报量预预算及日日常工作作,在规规定的时时间内报报送有关关部门;公司委委派的主主管预算算员负责责对分包包方月度度报量日日常工作作的监督督与管理理。4.2.3合作作型项目目: 合合作方委委派的主主管预算算员具体体负责编编制月度度报量预预算

43、及日日常工作作, 在在规定的的时间内内报送有有关部门门;公司司委派的的主管预预算员负负责对合合作方月月度报量量日常工工作的监监督管理理。4.2.4按资资金报量量项目: 项目目经理部部按月度度收取工工程款金金额报公公司财务务部,公公司预算算部按财财务部提提供的月月度收取取工程款款金额编编制月度度资金报报量。4.3分分阶段结结算操作作程序4.3.1传统统型项目目: 项项目经理理部按合合同约定定的节点点收集整整理分阶阶段结算算的资料料,在节节点完成成后的一一周内送送预算部部,公司司委派的的主管预预算员负负责编制制分阶段段结算及及日常工工作,编编制完成成后进入入分阶段段结算流流程。4.3.2管理理型项

44、目目: 项项目经理理部按合合同约定定的节点点向分包包方收集集整理分分阶段结结算的资资料,在在节点完完成后的的一周内内送预算算部; 分包方方委派的的主管预预算员具具体负责责编制分分阶段结结算及日日常工作作,在规规定的时时间内报报送预算算部;由由公司委委派的主主管预算算员负责责对分包包方分阶阶段结算算及日常常工作的的监督与与管理,编制完完成后进进入分阶阶段结算算流程。4.3.3合作作型项目目:按总总、分包包合同约约定条款款实施。4.4竣竣工结算算操作程序序4.4.1传统统型项目目: 项项目经理理部按合合同约定定的时间间收集整整理阶段段结算的的资料,在竣工工完成后后的一周周内送预预算部,由公司司委派的的主管预预算员负负责编制制竣工结结算及日日常工作作,编制制完成后后进入竣竣工结算算流程。4.4.2管理理型项目目: 项项目经理理部按合合同约定定的时间间向分包包方收集集整理竣竣工结算算的资料料,在竣竣工完成成后的一一周内送送预算部部; 分分包方委委派的主主管预算算员具体体负责编编制竣工工结算及及日常工工作,在在规定的的时间内内报送预预算部;公司委委派的主主管预算算员负责责对分包包方竣工工结算及及日常工工作的监监督与管管理,编编制完成成