电大工商管理学补修课小抄精编毕业设计.docx

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1、一个选择（1970s）目标管理思想在我国一些企业中得到 广泛应用，并在实践中与计划管理、经营管理、 经济责任制等管理制度相结合，形成目标管理体 系具有中国特色。（彼得霍利的第五个练习学习型组织的 艺术与实践在管理界引起轰动。此后，学习型 组织的建立和五个练习成为管理理论和实践的热 点。（工作质量）控制是指企业为保证和提高产品质 量而对业务管理和生产技术进行水平控制。（企业精神）是企业文化的核心。（书而交流）的最大优势在于它是持久的、有形 的和可脸证的。（头脑风暴法）决策法又称思维共鸣法、聊天法。 （ROD反映企业资产创造利泗的效率。（The Hierarchy of Needs Theory）

2、认为，人的需 要从低到高分为五个层次，即生理需要、平安需 要、社会需要、尊重需要和自主实现需要。（有利于企业组织改革）表达目标管理的优越性。 （经营）控制可以反映企业的资金周转情况，进 而使管理者了解企业的管理水平。（总预算）是指组织作为一个整体的总预算，涵 盖了组织的所有收入或支出工程。（组织资源和组织活动）是被管理的对象。“万事如意，假设不预知会失败”，这就是（计划） 的重要性。管理的十四条原那么（亨利法约尔）“管理就是决策”是（西蒙的）观点。1993年，海默和钱皮合着了业务再造一书， 总结了过去几十年世界上成功公司的经脸，提出 了应对市场变化的新方法，即（业务流程再造）。 M型结构，又称

3、多扇区结构，是一个变量（分区结 构）。. 一在按功能进行的各种交流中，（情感交流）起着泗 滑剂的作用。按照组织明文规定的原那么和方法进行信息传递和 交换的通讯方式为（正式通讯）。第二被誉为“组织理论之父”的管理科学家是（马克 斯韦伯）表扬、赞赏、增加工资、奖金和奖品以及分配有 意义的工作是强化理论（正强化）的行为。Porter-Lawler模型以（期望理论）为基础，推 导出更完整的激励模型。不能以实物或金钱交换的标准，如衡量管理者创 新能力、协调能力、责任心的标准，衡量管理者 创新能力、协调能力、贵任心的标准，以及使用 的标准衡量广告效果等，称为（隐形标准）。不属于克服沟通障碍类别的组织行动是

4、（使用反 馈技术）。C采购控制的目标是确保为操作系统提供充足、可 靠和稳定的输入来源，同时（降低采购本钱）。采购本钱高，控制（采购）本钱是降低运营本钱 的重要途径。常见的基于风险的决策方法有（决策树法） 需要成就理论主要用于激励（管理者）。传统的高目标设定过程由企业最高管理层完成， 现代管理提倡（参与式目标设定法）。19世纪至20世纪初，一些西方国家掀起了科学管 理运动，形成了自己的特色经典管理理论。泰勒 的（科学管理理论）就是其中之一。D戴维斯等学者指出。企业目标可分为主要目标、 平行目标和次要目标。（主要目标）由公司性质 决定，是为公司客户做出贡献的目标。当库存周转缓慢且难以出售时，（速动

5、比率）可以 更准确地反映公司归还短期债务的能力。管理者在接待来访者和参加剪彩等社会活动时， 扮演着（精神领袖）的角色。领导面对必须处理的事情时，不应该直接处理， 而是先搁矍一旁，先处理其他问题。这种调整人 际关系的方法是（转移法）。当外部环境存在高度不确定性时，计划应具有指 导性，计划周期应（更短）。当消息接收者对来自消息致者的消息作出响应 时，就会出现反响。反响反映了沟通的（双向） 性质。当预测者有足够准确的数据时，使用（定量预测） 是首选方法。在组织冲突的根源中，（组织中个体差异的客观存 在）是由于组织中每个人的家庭环境、教育背景、 经历和票赋不同。定性预测主要是利用领先的专业人士多年积累

6、的 知识和经验来描述需要进行的相关事物的长期趋 势（长期预测）。各种产品的规格、销量、价格走势的预测是（市 场预测）。在对供应商的评价中，（协作能力）主要涉及供应 商对采购商需求变化的反响能力。对于高层管理人员来说，拥有良好的（概念技能） 是最重要的。对于基层接待来说，有好的（技术能力）是最重 要的。对于营利性组织，（降低本钱）是提高组织经济学 或获得价格优势的基本途径。F法约尔提出的五项管理职能或要素是（计划、组 织、指挥、协调和控制）。G根据弗鲁姆的期望理论公式，一般来说，效价越 高，期望越高，动机水平也越高。根据Hersey-Blanchard的情境领导理论，蔡的 领导风格是一种（高工作

7、一高关系）下属有动力但 缺乏足够技能的情况。根据每个人的能力安排合适的位置。这就是人员 配备（使用数量）原那么。根据强化理论，员工努力工作以防止不希望的结 果，即（负强化）。工作充实的重点是（一般专业人士）。沟通的根本目的是（激励或影响人类行为）。古典管理理论认为人是（经济人）。关于领导者和管理者的权力来源，下面的描述是 准确的（管理者的权力来自职位）。关于企业文化的精神层、制度层和物质层的关系， 正确的描述是（精神层是物质层和制度层的思想 内涵，是企业文化的核心和灵魂。企业）。以下选项中对战略愿景的描述（它指定了可量化 的经济指标）不准确管理的功能构成了一个完整的管理循环，（控制） 永远是一

8、个管理循环的结束和新的管理循环的开 始。管理的主要功能是（计划）。管理功能分为一般功能和（具体功能）管理网格理论提出了五种最具代表性的领导类型，（9 , 1 ）领导者更关心绩效，更少关心人， 属于任务导向型领导。管理网格理论提出了五种最具代表性的领导类型。领导风格（9、9 ）下的领导者最关心下属 和工作条件，属于理想的领导者。,其中（1, 9）也称为俱乐部领袖。在这种领导 风格中，领导者不在乎绩效，而更在乎人，努力 创造一个人人都自在的工作环境。管理科学学院使用的科技方法来源于（军事）。 管理人员在事故发生前采取有效的预防措施，防 止事故发生。这就是（前馈控制）。管理科学家彼得。德鲁克认为，简

9、单地强调利泗 会使管理者迷失方向并危及公司的生存。因此， 他提出商业目的的唯一有效定义是（创造客户）。 管理者的精力和可用资源是有限的。因此，有效 的控制要求管理者关注最重要的问题、活动或方 面。这就是控制原理（控制关键点）。H海尔集团最初以生产冰箱为主，后来引进了空调 生产线，是（相关多元化）开展战喀。赫茨伯格的双因素理论认为，（医疗保健）并不能 作为直接的激励因素，但它可以防止不满。亨利。法约尔是法国西方古典管理理论的杰出代 表。代表作是工作管理与综合管理。他被称为（企业管理之父）。为完成具体任务而制定的计划，如基本建设计划、 新产品试生产计划等，属于（专项计划）。基层管理者常用的控制方式

10、有（直接监督或检 查）。适当的激励方式有利于激发和调发动工的积极 性。哈佛心理学家詹姆斯在他对员工的研究中发 现。小时工的能力只有20席到30% ,而有动力的 工人有能力（80%到90% ）,激励过程是一个连锁反响，从（需求）开始，到 （需求）得到满足时结束。即时控制通常是指（现场控制）。计划的核心局部是（决策）。计划工作的前提是（预测）。规划工作可分为广义和狭义，狭义规划工作主要 是指（制定计划）。规划总是对需要解决的新问题以及可能出现的新 变化和机会做出决定，这就是它的（创新）性质。 进行质量控制，首先要掌握（全面质量管理方法）。 通常可以根据既定程序、治疗和标准做出的重复、 简化的决策是

11、（程序化决策）。实证学派主要通过分析经验来研究管理问题，称 为（案例教学）。就管理的职能而言，法约尔认为（管理就是计划、 组织、指挥、协调和控制）就组织的开展战略而言，可口可乐公司采用（集 约化开展战略）。矩阵组织是一种（有机的）组织结构。有很多机会和随机性，并且没有先例的决策，例 如新产品营销组合计划的决策，属于（非程序化 决策）。决策的第一步是（识别问题）15.影响组织的环境因素有哪些？组织部门的环境是指组织所拥有的资源条件，包 括组织部门的物质环境和文化环境。组织的物质环境是指组织拥有的各种资源，包括 人力资源、物质资源、财力资源和技术资源。 组织文化环境是指在组织的长期实践活动中形成

12、的并为组织成员普遍认可和遵循的价值观、群体 意识、行为规那么和思维模式等组织特征的总和。 16.什么是管理理论丛林？二战后，科学技术的飞速开展和生产社会化程度 的日益提高，使人们更加重视管理理论，管理思 想得到丰富和开展，涌现出许多新的管理理论和 管理理论，许多“学校这些理论从历史渊源和 内容上看，学派与学派相互影响、相互联系，形 成了相互交织、争霸的局面，被称为“管理理论 丛林”。它们包括：管理过程学派、经险学派、系 统管理学派、决策理论学派、管理科学学派和权 变理论学派。17、人际关系理论的主要内容是什么？在霍桑实验的基础上，梅奥开展了人际关系理论。 主要内容有：(1) 工人是“社会人”。

13、(2) 满足劳动者的社会诉求，提高劳动者的士气，是提高生产效率的关键。(3) 企业中有“非正式组织”。18 .什么是计划工作？它有什么样的性质？规划工作可分为广义和狭义。广义的计划工作是 指包括制定计划、执行计划、检查计划执行三个 环节的工作过程。狭义的规划工作主要是指规划 的制定。计划的工作具有以下性质：(1) 目的(2) 支配地位(3) 普遍性(4) 效率(5) 灵活性(6) 创造力.目标的意义和性质是什么？目标的含义：目标是期望的结果。这些成果可能 是个人、部门或组织范围内的努力。目标性质：(1) 组织目标是多方面的(2) 目标是分层的(3) 目标是可变的.确定目标的原那么是什么？(一)

14、实事求是的原那么(2 )主要原那么(3 )定量原那么(4 )协调原那么(5 )权变原那么21、策略的含义和特点是什么？战略是指一个组织在综合分析组织的条件和外部 环境的基础上，为实现长期生存和开展而制定的 一系列总体和长期计划。它具有以下特点：(1) 全球的(2) 长(3) 程序化(4) 客观性(5) 竞争的(6) 有风险.战略管理的意义。战略管理，为了实现长期的生存和开展，在分析 组织资源状况和外部环境的基础上，确定战略目 标和实现目标的有效战略，将战略付诸实施，控 制并控制策略实施过程。动态评估过程。战略管 理是组织最高管理层最重要的职责。22 .战略的要素是什么？有效的组织战略应包括五个

15、基本要素：战略愿景、 目标和目的、资源、业务和组织。23 .企业组织的战略体系有哪些组成局部？ 一个组织的战略分为三个层次，即企业级战略、 业务级战略和职能战略。24 .产业竞争结构根系的主要内容。(1 )现有企业之间的竞争激烈程度(2 )潜在进入者的威胁(3 )买家议价能力(4 )供应商的议价能力(5 )替代品威胁.总体策略有哪些类型？企业战略分为三类：(1) 稳定策略(2) 开展战略(3) 收缩兼略.稳定策略的优缺点是什么？稳定战略的优点如下：(1 )不会因战略突变而 导致资源配置、组织结构和人员安排发生重大变 化，有利于企业的稳定开展。(2 )稳定策略的 风险很小。稳定战略也有弊端：(1

16、 )组织只寻求稳定开展, 可能会失去一些外部环境提供的开展机会。(2 采取稳健的战略可能会促使组织管理固守规那么， 沿袭懒惰思维的老传统，甚至形成冷漠、规避风 险的组织文化，不利于公司的长远开展.组织。28、开展战略的三种基本形式是什么？开展战略，又称扩张战略，是在现有战略起点的 基础上，向更高目标开展的总体战略。主要分为 三个层次：(1) 集约化开展战略(2) 一体化开展战略(3) 多元化开展战喀.紧缩策略的主要形式有哪些？收缩策略是一种减少组织运营规模或范围的策 略。主要有以下三种基本形式：(1) 将资本注入战略(2) 调整策略(3) 放弃策略.三大竞争策略是什么？竞争战略，即企业级战略。

17、Porter教授提出了三 种通用的竞争战略可供选择，即本钱领先战略、 差异化战略和集中化战略。29 .如何理解决定的含义？决策是指为实现某一目标，采用一定的科学方法 和手段，从两个或多个可行方案中选择一个满意 方案的分析判断过程。准确理解决策需要把握以下几个问题：(1) 做出有明确目标的决定(2) 决策必须有替代方案(3) 战略分析(4) 决在科学(5) 决策应遵循满意的原那么32、现代企业管理决策的特点是什么？(一)决策问题越来越复杂，影响越来越大(2 )决策实践要求越来越短(3 )决策所包含的信息量不断增加(4 )决策主体由个人向群体转变33、什么是德尔菲法和头脑风暴法？1950年代初期创

18、造的一种预测和决策方法。这是 一种改进的专家意见方法。它有两个基本点，询 问和反响。使用多轮通信和反响来集中意见并得 出结论。头脑风暴法又称思维共鸣法、聊天法。这是美国 创意科学家AF Osborn首创的一种预测和决策方 法。基本思路是邀请相关专家在开放、不受约束 的气氛中就决策问题自由发言。通过专家之间的 信息交流，引发思维的共鸣，产生连锁效应，从 而引发创造性思维的产生。34、如何理解组织结构的含义？组织结构是反映人员、职位、任务以及他们之间 特定关系的网络。要正确理解组织结构的含义，必须把握三个因素：(1) 组织结构决定了组织中的正式汇报关系(2) 组织结构定义了个人如何分组到部门和部门

19、到整个组织(3) 组织结构包含确保跨部门沟通和将部门重组为整个组织的手段35、组织架构设计的原那么是什么？组织结构设计是指正式组织为实现其长期或阶段 性目标而设计或改变组织结构的工作。组织结构的设计应遵循以下基本原那么：(1) 有效性原那么分工合作原那么(2) 权责平等原那么分级管理原那么(3) t办调原那么弹性结构原理36、组织架构设计的影响因素有哪些？在组织结构设计过程中，必须考虑战略、环境、 技术、组织规模等多种因素的影响。37、线性函数系统、除法系统和矩阵系统的优块 点。(1 )线型职能组织结构是当今业界常见的一种 结构形式,称为“ U型组织”或“单一职能结构”、“单位结构”。它是按管

20、理职能划分部门，由高层 管理人员直接指挥的制度。线性职能组织结构的优点：它既保持了集中统一指挥的线性结构的优点，又 吸收了分工精细、管理专业化的职能结构的优点， 从而有助于提高管理工作的效率。线性职能组织结构的缺点：属于典型的集权结构，下属缺乏必要的自主权； 各职能部门横向联动性差，容易出现脱节和矛盾； 这种组织结构是建立在高度“三权分立”的基础 上的。冲突；信息传递路径长，反响慢。(2)事业部组织结构，又称M型结构或多部门结 构，有时也称为产品事业部结构或战略业务单元。 它是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织 形式。分区的优点： 总行领导可托付日常事务，专心处理重大事 项事业部制实行独立

21、经营、独立核算，能充分 发挥经营管理的积极性，更有利于组织专业化生 产，实现部门协同。业务单元之间存在比拟和竞争，有利于组织 的开展。 促进业务部门的供应、生产和销售职能之间 的协调。 业务部经理要从业务部的整体角度考虑问 题，有利于培养和培养全能型人才。分区的缺点：总部与业务部门职能重叠，造成管理人员浪 贺O业务部门实行独立核算，各部门只考虑自身 利益，影响跨部门协作。 由于科研资源的分散使用，难以开展深入的 研究活动。(3 )矩阵式架构是将按职能划分的部门和按产 品(工程)划分的组组合成一个矩阵，员工既可 以与原职能部门保持组织和业务联系，又可以参 与工作工程组。矩阵结构的优点：结合组织的

22、横向和纵向关系，有利于协同生 产，适应环境变化的需要有利于发挥个人优势，凝聚多方力量，提高 工程竣工质量，提高劳动生产率 各部门人员不规那么组合，有利于信息交流， 增加相互学习机会，提高专业管理水平 矩阵结构的缺点：工程负责人责任大于权利，奖惩不够；员工 面临双重权力关系，容易不知所措和迷茫由于工程组成员来自各个职能部门，任务完 成后又要回到原来的单位，所以很容易产生一时 的想法，会对工作产生一定的影响。 员工需要良好的人际交往能力和强化培训耗时且需要经常开会讨论解决冲突38、人员编制的意义和原那么是什么？人员配备是根据组织规定的岗位数量和要求，适 当、有效地选择、使用、考核和培训所需的各类

23、人员，使组织中的每个岗位配备合适的人员，以 保证组织的正常运作。组织。组织活动和实现组 织既定目标的活动。在人员配备过程中应遵循以下工作原那么：(1) 选择原那么(2) 唯量论(3) 人的动态平衡原理(4) 规划和标准化原那么39、哪些因素会影响管理者需求确实定？ 在确定所需的主管人数时，会考虑以下因素：(1) 组织的现有规模、结构和角色(2) 经理流动率(3) 组织开展需求40、管理者的选拔从何而来？管理者主要来自部门晋升和外部招聘两个方面。 部级提拔是指组织部门成员的能力得到提高和充 分肯定后，被赋予更高的职务，承当更大的责任, 外部招聘是按照一定的标准和程序，从组织外的 大量候选人中，选

24、拔出符合空缺要求的管理人员, 41、提拔管理者有什么好处和坏处？ 部级晋升制度具有以下优点：(1) 有利于调动组织部成员的积极性(2) 有利于吸引外部人才(3) 帮助确保正确的工作选择(4) 帮助新人快速开始工作部级晋升制度也有弊端，如下：(1) 引起同事间的不和(2) 可能导致“近亲繁殖”，抑制组织创新,42、外部管理者的优缺点是什么？外部招聘的优点是：(一)选拔干部有“国外优势”，没有“历史包袱”, 如果他真的有很强的工作能力，他可以很快翻开, (2 )有助于平息和缓和竞争对手之间的紧张关 系O(3 )能给组织带来新的管理方法和经验 外包的弊端主要表达在：(1) 外人很难迅速翻开局面(2)

25、 机构对申请人情况没有深入了解(3) 外部招聘会阻止员工工作格的管理者应满足哪些要求？(1)管理意愿(2)诚信品质(3)创新精神(4)决策能力(5 )沟通技巧(6 )组织协调能力(7 )对应业务知识水平(8 )健康体质44、管理评价的主要内容有哪些？(1 )贡献评价是指管理者在担任一定职务时， 在一定时期内对实现组织目标的贡献程度的评价 和评价。(2 )能力考核是指通过考核管理者在一定时期 内的管理工作，对管理者的实践能力和开展能力 进行考核。45、管理培训的主要内容有哪些？ (一)业务培训(2 )管理理论培训(3 )管理能力培训(4 )沟通技巧与心理素质训练46、领导的权力来源是什么？领导者

26、的权力来源有两种，一种是基于职位的权 力来源：另一个是非职位权力的来源，个人影响 力。(1) 职权分为三种：法定权、奖赏权、惩罚权(2) 自主影响包括性格、知识、能力和情感。47 .领导者应具备哪些个人素质？领导素质是指经常在领导工作中发挥作用的各种 要素的总和。它是在先天身体素质的基础上，通 过后天的实践和学习形成的，是领导者进行领导 的基本条件。活动。主要包括以下几个方面：(1) 政治素质(2) 知识质量(3) 能力和素质(4) 身体素质.使用人的领导艺术在哪里？(一)任人唯贤(2 )董事的委任(3 )认识负责人(4 )勇于选择名气超过自己的人48 . 一个结构良好的领导团队有哪些要求？

27、一个合理的领导团队必须满足以下标准：(1 )年龄结构。不同年龄的人有不同的性格和对 问题的不同看法。老中青三代配置在一起，可以 优势互补，提高管理效率。(2 )知识结构。不同的领导者有不同的知识结 构，应根据工作需要配置不同的领导者。(3 )能力结构。按照能力互补的原那么，将不同能 力、不同专业的干部结合起来，形成领导能力完 备、能力强的领导班子。49 .需求层次理论、二元理论、期望理论、公平理 论等激励理论的主要内容。(1 )需要层次理论。根据这一理论，人类的需求分为五类：身体、安 全、友谊和归属感、尊重和自主实现。普通人按 照这个层次从低到高追求和满足自己的需要。已 经满足的需求不再受到激

28、励。因此，管理者应根 据需要的高低来确定激励行为。(2 )双因素理论该理论认为，有两个因素会影响人们的行为。一 是与工作环境或工作条件有关的因素，即卫生因 素；另一个是与工作能力密切相关的因素，即动 机因素。(3) 期望理论这一理论是由美国心理学家弗鲁姆提出的。他认 为，当人们有需要并有实现目标的潜力时，他们 的热情很高。动机的水平取决于期望和效价的水 平。(4 )公平论公平理论也被称为社会比拟理论。人们认为，激 励的一个重要因素是个人是否得到公平的报酬。51、激励的主要方法有哪些？(1 )物质激励。(2 )精神力量(3 )员工参与管理(4 )工作圆满完成52、如何理解沟通的意义？沟通是两个或

29、更多人交换和理解信息以激励或影 响他人行为的过程。沟通包括两个层次的意义：(1) 沟通涉及信息的传递，如果信息或想法没有传达给接收者，那么意味着没有进行沟通。(2) 沟通涉及对信息的理解。为了使沟通成功，信息不仅需要沟通，还需要被理解。53.有效沟通的障碍是什么？如何克服这些障碍？沟通障碍包括两个方面：(1) 组织障碍：由于地位、目标的差异、绕乏正式的沟通渠道、缺乏协调等造成的沟通障碍。(2) 个人障碍：沟通的某些方面可能会受到选择性感知、信息操纵、情感、语言能力、非语 言暗示、致者的声誉和沟通渠道选择不当的阻碍。 克服障碍的措施：(1) 组织行动：营造开放和信任的组织氛 围，在各个方面开发和

30、使用正式渠道，鼓励使用 正式和非正式的多种沟通渠道。(2) 个人技能：准备沟通，调整心态，使用反响技巧，积极倾听，管理情绪，简化语言，注 意非语言暗示，并确保行动支持沟通。54、组织冲突的具体原因是什么？(1 )不同的目标引起冲突(2 )利益分配引起的冲突(3 )不同执行方式引起的冲突(4 )不同角色造成冲突(5 )强沟通导致冲突(6 )沟通不畅导致冲突55.管理者解决冲突的方法有哪些？管理者化解冲突的主要方法有：f办调解决、强制 解决、建立联络小组、设定远大目标、解决问题。 56.什么是控制？它有什么作用？控制是管理人员监控和检查计划执行情况、如何 发现偏差以及及时采取纠正措施的活动。控制工

31、作如下：(1) 控制是完成计划任务、实现组织目标的有力保障(2) 控制是及时解决问题、提高组织效率的重要手段(3) 控制是组织创新的驱动力57.什么是现场控制？有效现场控制的要求是什 么？现场控制，又称即时控制，是指在某项活动或某 项工作过程中，管理者对现场正在进行的活动或 行为给予必要的监督和指导，以确保活动和行为 在按照规定。遵守规定的程序和要求。管理活动。 有效的现场管控需要具备以下条件：高素质的管 理者、下属的积极参与与配合、适当的授权、层 层管控、各尽其责。58、管控工作应坚持哪些原那么？(一)目标明确的原那么(2 )控制点原理(3 )定时原那么(4 )灵活性原那么(5 )经济原理5

32、9、实现有效控制需要满足哪些要求？(1 )控制工作要有全局观(2 )控制工作应与计划和组织相适应(3 )建立控制工作的客观标准(4 )控制工作要符合管理者的个人情况(5 )控制系统应与组织文化相匹配60、什么是全面质量管理？它包括什么？ 全面质量管理是指企业部门全体成员参与企业产 品质量和工作质量的过程。建立从科研、产品设 计、采购、生产加工到产品销售、售后服务等环 节贯穿企业生产经营全过程的质量管理体系。 全面质量管理包括全员参与的质量管理和全过程 质量管理两个方面。61、如何进行采购控制？(1 )评估供应商(2 )应用经济订货量模型62.什么是零基预算？与传统的预算方法相比，它 有哪些优势

33、？零基预算方法是在每个预算年度开始时重新编制 预算，将所有正在进行的活动视为从头开始。与传统预算管理相比，零基预算的优势在于预算 编制以科学为基础，根据变更后的实际情况考虑 预算的大小，有利于合理分配资金，节约本钱. 63.整体绩效控制的主题是什么？以战略决策者为核心的战略绩效评价小组和部门 经理参与组织实施评价工作。1 .简述泰勒科学管理理论的主要内容。(一)制定科学的工作方法(二)科学选拔和培训工人(三)实行差异化计件制(4)规划与执行职能别离(5)落实职能领班制度(六)在管理中贯彻例外原那么.简要描述马斯洛的需求层次。马斯洛将人的需求按照重要性和顺序分为五个层 次：第一层次的需要是生理需

34、要。包括那些维持人类 生活的必需品o第二层次的需要是对平安的需要。第三层次的需要是对友谊和归属感的需要。第四层次的需要是尊重的需要。第五层次的需要是自主实现的需要。这是最高层 次的需求。2 .信息交流的障碍是什么？(1)沟通方式选择不当，造成沟通障碍。沟通的方 式有很多种，每一种都有自己的优点和统点。未 能选择正确的模型会导致组织沟通效率的下降。(2)沟通各方在技能、知识等方面的差异会影响 沟通效果。技能、知识等方面的差异，可能会使 接收者无法完全理解甚至扭曲致者的意图，或者 致者无法以最容易理解的方式表达自己的意图， 从而降低沟通的有效性。态度和利益障碍。致者的态度和兴趣会影响他 们致的信息

35、的质量。接受者倾向于根据他们的态 度和兴趣有选择地听和看。(4)心境障碍。沟通双方的情绪也会影响沟通的有 效性。因为个人在不同的情绪中对同一个问题有 不同的解释。因此，管理者不应该在情绪化的时 候做决定，以免犯错误。(5)信息过滤。指故意篡改或歪曲事实，使信息接 受者无法收到真实、全面的信息。案例分析案例1丰田的员工管理系统1在此背景下突出了哪些管理功能？答案表达了管理层的激励功能。动机是指人类活 动中的一种心理状态，具有加强和激发引擎的作 用，促进和引导行为使其朝着预定目标前进。一 般认为，心所必须争取的一切有条件的欲望、需 要和动机构成了人的动力，而动力的过程是从需 要开始，到需要得到满足

36、为止的连锁反响。现代 企业常用的激励方式有物质激励、精神激励、员 工参与管理和充实工作。2以丰田为例，谈谈员 工参与管理的重要性。答（1 ）员工参与管理可 以使员工或下属感受到上级的信任、关心和常识， 能够满足归属感和常识的需要。（2 ）员工参与 管理会使大多数人有积极性，这不仅能激励个人， 也能保证组织目标的实现。如1975-1976年为公司 节省了40亿日元。案例2郭宁升任公司总裁后的感想问题1您认为郭宁出任公司总裁后的管理职责有 何变化？他应该如何适应这些变化？ 2您认为郭 宁成为公司总裁最重要的管理技能是什么？你觉 得他有这些技能吗？尝试分析。3 ：如果你是郭 宁，你觉得成为公司总裁后

37、应该弥补哪些缺乏， 让公司取得更好的业绩？提醒一下，实践是培养 管理者的重要组成局部。在郭宁从基层经理晋升 总裁的过程中，他的管理职责逐渐加重。要想成 功担任公司总裁，就必须具备较强的综合分析能 力、人际沟通能力和相应的业务技术能力，并扮 演好联络人、发言人、谈判者三大角色，推动公 司业绩开展。案例3工厂经理比尔的工作问题1试图从管理职能的角度分析比尔的工作。2 尝试用管理者角色理论来描述比尔的工作，完成 计划、组织、领导、控制等无声管理的基本功能。 作为工厂经理，Bi I I在执行各种管理职能的同时 还担任各种管理角色。天空。例如，他在会议中 扮演信息的角色；他在接待访客等时扮演人际关 系的

38、角色。案例4南极公司新产品开发与现有产品改进纠纷 案问题1你认为南极洲的目的是什么？请描述。2如 果你是专家顾问，你会给袁先生什么建议？它提 醒任何商业组织生存、开展并保持强大的竞争力。 除了保证产品的质优价廉之外，更重要的是根据 市场需求的变化不断引进先进技术，不定期推出 新产品。产品，吸引更多消费者，增加市场份额。 一个有远见的管理者不能只看眼前的利益而忽视 企业的长远开展。案例5文化到位寻找新感觉问题1银华公司如何实现企业文化的作用？ 2银 华在企业文化建设方面做了哪些工作？ 3如何理 解企业文化的本质和作用？这说明，自1980年代 以来，企业文化理论被引入中国，但直到现在， 人们的认识

39、仍存在许多误解。比方，有人认为企 业文化是企业形象的宣传，甚至认为企业文化只 是外表现象。事实上，企业文化最根本的就是坚 持“以人为本”。企业文化的作用是“让人兴奋 如果公司的员工被“感动”，他们的积极性被调动 起来，公司就会兴旺兴旺；如果用户被“感动”， 公司的产品就会有市场。正是这样，很多企业家 把企业文化建设作为提升企业核心竞争力的重要 途径。华城银华集团XX公司对企业文化建设认识 清晰，机制健全，方式灵活，投入充足，取得了 显著成效。案例6管理理论真的能解决实际问题吗？问题1你同意谁？他们的观点有何不同？ 2如果 你是海伦，你会如何说服汉克相信权变理论？ 3 您如何看待汉克对动机问题的

40、看法？他的观点属 于哪种管理理论？提示系统管理学派，组织是一 个开放的社会技术系统，由几个相互关联的元素 组成，这些元素受环境影响并反过来影响环境。 因此，组织必须作为一个完整的、相互联系的开 放系统来研究，任何一个环节出现的任何问题都 会影响到整个组织的开展。权变理论学派认为， 由于组织各局部的相互作用和外部环境的影响， 组织的管理没有绝对正确的方法，也没有普遍适 用的理论。采用何种理论和方法取决于组织的实 际情况和环境。任何一种管理理论都需要在管理 实践中不断完善，没有普遍适用的理论。案例7制药公司目标管理问题1这家制药公司可能有什么问题？ 2为什么 设定目标（并将其与工资挂钩）会导致企业

41、部门 的冲突加剧和利涧下降？指出目标管理是一项系 统工程，目标设定的合理与否直接影响目标管理 的实施效果。现代管理提倡参与式目标设定方法, 组织全体员工参与组织目标的制定。对于一个组 织而言，目标设定应该从设定组织的总体目标开 始，然后设定部门目标、个人目标等。而且，在 目标设定中还应该考虑部门之间的关系，目标的 各个部门应该相互联系。此外，制定的目标在实 施过程中应不断细化。案例8某机械厂目标管理实践问题一：目标管理过程中应注意哪些问题？ 2目 标管理的优缺点是什么？ 3您认为，在目标管理 中，培育科学严谨的管理环境和制定自主管理的 组织机制哪个更重要？建议目标管理是一种有效 的管理方法。只

42、要遵循客观规律，科学制定和实 施目标，根据目标进行考核，在实践中不断改进， 就能取得良好的管理效果。机床厂的目标管理方 法是有计划、有步骤、有组织的。目标设定是自 上而下进行的，即先有一个总体目标，然后逐层 分解，最后落实到大家。职责明确，员工的工作 热情势必被激发。科学、严格的规章制度是实现 目标管理的制度保障。只有在这个前提下，才能 实现员工的自主管理。凯斯9K集团新的行业进入战略Q： 1K集团在战略转型中是如何分析彩电市场 的？ 2K集团进军彩电市场面临哪些风险？ 3为 什么K集团进入彩电市场是其企业扩张战略的成 功应用？ 4K集团如何在高速产品结构中扬长避 短？建议K集团在保持国机市场

43、第一的同时，不要 盲目乐观，而应顺势进军大屏彩电。尽管这一战 略决策的实施面临着彩电市场饱和、企业竞争激 烈、K集团资源和技术匮乏等巨大风险，但他们 不仅通过市场细分正确选择了目标市场，而且进 行合理通过技术和资源的整合，在较短的时间内 推出了适销对路的产品，成为进入彭店市场的一 匹黑马，为二次创业打下了坚实的基础。.K集 团进军彩电市场是公司扩张战略的成功应用。案例10将所有“鸡蛋”放入微波炉问题一：格兰仕战略转移的依据是什么？ 2格兰 仕是如何成为微波炉之王的？ 3 “把所有的鸡蛋 放在一颗蓝色的种子里，看看蓝色的种子:这句 话包含了什么样的管理思想？值得提醒的是，格 兰仕根据市场需求的变

44、化做出了果断的战喀转 变，大胆关闭了收入可观的羽绒服生产线，进入 了自己不熟悉、与原服装无关的微波失业失业。. 这确实是一个大胆的决定。虽然也充满风险，但 由于准确把握市场脉搏，引进先进技术，集中企 业资源进行技术和市场开发，公司迅速成长为全 球最大的微波炉制造商。它确实“将所有鸡蛋放 入一颗蓝色种子中并照顾那颗蓝色种子”。案例11精准决策、盲目投资问题1决定的基本内容是什么？其中的关键步骤 是什么？ 2本案中两家公司形成鲜明比照的原因 是什么？ 3科学决策应注意哪些问题？推荐生产 同类产品的国有中型企业。对于本案中的两家公 司，一个是从强到强，一个是从强到衰。这两家 公司的兴衰说明，企业管理

45、者的决策直接关系到 他们是否正确。公司的命运。重大问题的决策要 立足市场需求，采取科学的决策方法，否那么会危 及企业生命平安。案例12 X媒体组织结构问题1X媒体的组织结构是什么？请画出组织架构 图2、您认为X Media的组织架构应该如何调整以 适应市场的开展？提示组织是一群处于正式关系以实现其目标的 人。正式组织是指人的正式的、有目的的工作和 工作结构。管理者应根据工作需要，精心设计组 织架构，明确各岗位的任务、权力、职责及各岗 位之间的关系，沟通信息，使人在过程中实现目 标。释放比合作个人总和更多的力量。组织结构 是由组织要素之间定义的关系形成的。案例13巴恩斯医院问题1巴恩斯医院的官方

46、指挥系统是什么？ 2巴 恩斯医院是否有人越权？ 3戴维斯博士可以做些 什么来改善现状？ 4 “巴恩斯医院的结构没有问 题，问题是戴安娜不是一个有效的主管。你同意 吗？说出你的理由。这促使巴恩斯医院的机构设 竟职责分工不明确，导致多位领导和越权领导， 戴安娜不得不接受多方压力。根据组织架构设置 的原那么，在一个政党的情况下，等级链条中的下 属只接受一个上级的命令，多个命令会使下级不 堪重负。同时，上级领导不得越权指挥，下属不 得越权请示，但可以反映情况，提出超越职权的 建议。当然，如果有问题，各部门可以f办商解决。 案例14某电力公司员工绩效考核问题1您认为自主评估的效果如何？应该如何进 行自主

47、评估？ 2如果你是狄，你会如何安排与王 丽的会面？ 3.你如何评价Dee改变她评估特定 员工的方式？建议绩效考核是总结管理者工作的 关键环节，是决定管理者晋升和薪酬的依据。常 用的评价方法有自主评价、上级评价、公众评价 和专家评价。几种方法各有优抉点，应根据组织 的具体情况和被评价人的情况来确定采用哪种方 法。正确的绩效考核可以激发员工努力工作的积 极性，也可以为企业吸引优秀人才提供保障。如 果评价结果不公平，就会伤害员工的积极性。案例15校办企业乱象问题1校办企业问题的根源是什么？ 2如何解决 这些问题说明从首次聘用高级管理人员到N药业X X公司的聘用制度和薪酬制度都存在不合理的因 素。解决这些问题，应从建立和完善现代企业制 度入手，引入合理的人力资源管理制度。例如， 优化组织结构，合理设置岗位和人员：竞争就业， 择优就业；合理配置机制。高级管理人员的选拔， 还需要按照规定的选拔程序选拔德才兼备的管理 人员。案例15应该和不应该管理问题1校长的陈述与实践2尝试领导权变理论来解 释校长的领导风格。建议学校管理要注意一般的 细节疏漏，一个善于区分“该管谁不该管”的校 长，就是一个能管的睿智校长。根据权变领导理 论，领导风格有多种类型，如集中式、分散式等。 管理实践中的集权与分权，属于负责人不善于区