人力资源中涉及到的各种规则原则12536.docx

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1、工具一：面试的的STAAR原则则招聘面试试是HRR经理的的一项重重要工作作内容，每每个成功功的经理理人都必必须具备备高超的的招聘面面试技巧巧，使合合适的人人在合适适的岗位位上，创创造岗位位高。所谓STTAR原原则，即即Sittuattionn(背景景)、TTaskk(任务务)、AActiion(行动)和Reesullt(结结果)四四个英文文单词的的首字母母组合。在对应应聘人员员进行面面试的时时候，不不妨试试试STAAR原则则。STTAR原原则是面面试过程程中涉及及实质性性内容的的谈话程程序，任任何有效效的面试试都必须须遵循这这个程序序。在与应聘聘人员交交谈时，首首先要了了解应聘聘人员以以前的工

2、工作背景景，即所所谓的背背景调查查(Siituaatioon)，然然后着重重了解该该员工具具体的工工作任务务(Taask)都是哪哪些，每每一项工工作任务务都是怎怎么做的的，都采采取了哪哪些行动动(Acctioon)，所所采取行行动的结结果如何何(Reesullt)。通过以以上四个个步骤，HHR经理理基本可可以控制制整个面面试的过过程，招招聘到合合适的人人才。SATRR原则是是经理招招聘面试试的一个个好工具具，里面面蕴涵着着大量的的技巧，HHR经理理应该在在招聘工工作中不不断摸索索，提高高能力。工具二：职责管管理的66W1HH原则职责清晰晰是管理理工作的的基本准准则，任任何的管管理都是是从管理理

3、职位开开始的。但是，在在实际管管理中，职职责不清清，权责责不明的的现象还还大量存存在。作作为一个个HR经经理，必必须对这这个问题题做更为为深入的的思考，有有效地加加以解决决，使员员工都能能明确自自己的职职责所在在。要想使员员工的职职位说明明书更加加准确，职职责更加加清晰，经经理就必必须懂得得6W11H这个个重要的的原则。所谓66W1HH，即是是：1.Whho工工作的责责任者是是谁？2.Foor whoom工工作的服服务和汇汇报对象象是谁？3.Whhy为为什么要要做该项项工作？4.Whhat工作是是什么？5.Whheree工作作的地点点在哪里里？6.Whhen工作的的时间期期限？7.Hoow完完

4、成工作作所使用用的方法法和程序序是什么么？只有对上上述问题题逐一做做出了回回答，员员工才能能对工作作清楚，才才更愿意意负责，更更敢于负负责。工具三：目标管管理的SSMARRT原则则实施目标标管理不不但有利利于员工工高效地地工作，更更是为绩绩效制定定目标和和考核标标准，使使考核更更加科学学化、规规范化，更更能保证证考核的的公开、公平与与公正。制定目目标看似似一件简简单的事事情，但但是如果果上升到到技术的的层面，经经理必须须学习并并掌握SSMARRT原则则。所谓SMMARTT原则，即即是：S代表具具体(SSpeccifiic)，指指绩效考考核要切切中特定定的工作作指标，不不能笼统统；M代表可可度量

5、(Meaasurrablle)，指指绩效指指标是数数量化或或者行为为化的，验验证这些些绩效指指标的数数据或者者信息是是可以获获得的；A代表可可实现(Atttainnablle)，指指绩效指指标在付付出努力力的情况况下可以以实现，避避免设立立过高或或过低的的目标；R代表现现实性(Reaalissticc)，指指绩效指指标是实实实在在在的，可可以证明明和观察察；T代表有有时限(Timmebooundd)，注注重完成成绩效指指标的特特定期限限。无论是制制定的工工作目标标还是员员工的绩绩效目标标都必须须符合上上述原则则，五个个原则缺缺一不可可。制定定的过程程也是HHR经理理能力不不断增长长的过程程，H

6、RR经理必必须和员员工一起起在不断断制定高高绩效目目标的过过程中共共同提高高绩效能能力。工具四：有效管管理的PPDCAA原则所谓PDDCA，即即是计划划(Pllan)、实施施(Doo)、检检查(CChecck)、调整(Adjjusttmennt)的的首字母母组合。无论哪一一项工作作都离不不开PDDCA的的循环，每每一项工工作都需需要经过过计划、执行计计划、检检查计划划、对计计划进行行调整并并不断改改善这样样四个阶阶段。对对HR经经理来说说，这是是一个有有效控制制管理过过程和工工作质量量的工具具。采用用PDCCA可以以使你的的管理向向良性循循环的方方向，通通过实施施并熟练练运用，HHR经理理一定

7、能能在工作作中不断断提高效效率，更更加有效效地驾驭驭工作。工具五：经理职职业化的的MKAASH原原则所谓MKKASHH原则，即即是：1.动机机(Mootivvatiion)：积极极的动机机对成功功有巨大大的性作作用。人人事经理理应不断断调整自自己的心心态，以以积极的的动机面面对工作作和挑战战，不断断激励与与超越自自我，在在积极动动机的引引领下去去实现所所制定的的目标和和远景。2.知识识(Knnowlledgge)：职业化化必须以以专业化化为基础础和背景景。做任任何一项项工作，首首先要具具备的就就是应对对那份工工作的专专业知识识，要做做的好还还得具备备与其相相关的其其他知识识，以形形成完整整的知

8、识识体系，支支持工作作的开展展和拓展展。3.技能能(Skkilll)：技技能是经经理赖以以开展工工作的必必要手段段。只有有知识，没没有技能能，寸步步难行。试想，一一个经理理如果不不具备沟沟通的技技能，怎怎么与人人沟通，怎怎么开展展工作？没有人人际交往往技能，怎怎么和下下属建立立河蟹的的人际关关系？技技能的锻锻炼应该该提高到到与知识识同等的的高度，不不断将知知识转化化为能力力。4.行动动(Acctioon)：高效能能的经理理必须具具备快速速行动的的能力，强强劲的执执行力。有的人人方方面面面都比比较优秀秀，知识识水平很很高，能能力很强强，可就就是做不不出出色色的工作作业绩，原原因就出出在行动动能力

9、的的欠缺上上。汤姆姆?彼得得斯说：“快速速制定计计划并采采取行动动应该成成为一种种修养”。要想成成为一个个职业化化的人才才，就必必须改掉掉犹豫不不决，瞻瞻前顾后后，拖拖拖拉拉的的办事作作风，在在自己认认准的事事情上认认认真真真地采取取行动，用用行动来来证明一一切，不不断提高高自己的的执行力力。5.习惯惯(Haabitt)：有有人说性性格决定定命运，而而习惯则则是性格格的外化化，是性性格的体体现，所所以也完完全可以以说是习习惯决定定命运。上面汤汤姆彼彼得斯的的话：“快快速制定定计划并并采取行行动应该该成为一一种修养养”，应应该把“修修养”改改成“习习惯”。作为HHR经理理人更要要有良好好的工作作

10、习惯，如如建立工工作备忘忘录、用用笔记事事、制定定工作计计划、赞赞美他人人等。一、战略略管理工工具1、Swwot分分析矩阵阵它是指企企业外部部环境和和内部条条件分析析，从而而寻找二二者最佳佳可行战战略组合合的一种种分析工工具。“SS”代表表企业的的优势或或长处（SStreengtths)，“WW”代表表企业的的劣势或或弱点（WWeakknesssess），“OO”代表表外部环环境中存存在的机机会（OOppoortuunittiess），“TT”代表表外部环环境多构构成的威威胁（TThreeatss）。进进行这种种分析的的步骤是是：1.进行企企业外部部环境分分析，列列出对于于企业来来说外部部环境

11、中中存在的的发展机机会和威威胁；22.进行行内部环环境分析析，列出出企业目目前具有有的长处处和弱点点；3.绘制sswott矩阵4.进行组组合分析析。2、决策策树决策树(deccisiion treee)一一般都是是自上而而下的来来生成的的。每个个决策或或事件（即即自然状状态）都都可能引引出两个个或多个个事件，导导致不同同的结果果，把这这种决策策分支画画成图形形很像一一棵树的的枝干，故故称决策策树。3、五力力模型五力分析析模型是是迈克尔尔波特(MMichhaell Poorteer)于于80年代代初提出出，对企企业战略略制定产产生全球球性的深深远影响响。用于于竞争战战略的分分析，可可以有效效的分

12、析析客户的的竞争环环境。五五力分别别是：供供应商的的议价能能力、购购买者的的议价能能力、潜潜在竞争争者进入入的能力力、替代代品的替替代能力力、行业业内竞争争者现在在的竞争争能力。五种力力量的不不同组合合变化最最终影响响行业利利润潜力力变化。4、波士士顿矩阵阵法制定公司司层战略略最流行行的方法法之一就就是BCCG矩阵阵。该方方法是由由波士顿顿咨询集集团（BBostton Connsulltinng GGrouup, BCGG）在上上世纪770年代代初开发发的。BBCG矩矩阵将组组织的每每一个战战略事业业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SB

13、Us是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。二、组织织管理工工具5、扁平平化组织织所谓组织织扁平化化，就是是通过破破除公司司自上而而下的垂垂直高耸耸的结构构，减少少管理层层次，增增加管理理幅度，裁裁减冗员员来建立立一种紧紧凑的横横向组织织，达到到使组织织变得灵灵活，敏敏捷，富富有柔性性、创造造性的目目的。它它强调系系统、管管理层次次的简化化、管理理幅度的的增加与与分权。6、学习习型组织织学习型组组织（

14、LLearrninng OOrgaanizzatiion），美美国学者者彼得圣吉（PPeteer MM. SSengge）在在第五五项修炼炼（TThe Fiffth Disscipplinne）一一书中提提出此管管理观念念，企业业应建立立学习型型组织，其其涵义为为面临变变遭剧烈烈的外在在环境，组组织应力力求精简简、扁平平化、弹弹性因应应、终生生学习、不断自自我组织织再造，以以维持竞竞争力。知识管管理是建建设学习习型组织织的最重重要的手手段之一一。7、知识识型组织织“知识型型组织”(Knoowleedgeebaasedd Orrgannizaatioon)一一词最早早由瑞典典企业家家与财经经分析

15、家家卡尔-爱瑞克克斯威比比(Kaarl-Eriik SSveiiby)博士于于19886年提提出ISS。通通过对知知识型上上市企业业的分析析，斯威威比博士士发现“知识型型组织”有一个个共同特特点，即即在战略略上都涉涉及到如如何在人人类所拥拥有的知知识与诀诀窍的基基础上建建立持久久性组织织。在此此基础上上，他开开创性地地对知识识型组织织的组织织特征、生命周周期、治治理结构构和成功功要素等等进行了了系统研研究。8、丹尼尼森组织织文化模模型衡量组织织文化最最有效、最实用用的模型型之一是是由瑞士士洛桑国国际管理理学院（IMD）的著名教授丹尼尔丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文化

16、模型。丹尼森认为理想企业文化的四大特征：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性三、人力力资源规规划管理理9、德尔尔菲法德尔菲法法也称专专家调查查法，是是一种采采用通讯讯方式分分别将所所需解决决的问题题单独发发送到各各个专家家手中，征征询意见见，然后后回收汇汇总全部部专家的的意见，并并整理出出综合意意见。随随后将该该综合意意见和预预测问题题再分别别反馈给给专家，再再次征询询意见，各各专家依依据综合合意见修修改自己己原有的的意见，然然后再汇汇总。这这样多次次反复，逐逐步取得得比较一一致的预预测结果果的决策策方法。10、定定员定额额法定员定额额法是指指在特定定的生产产技术条条件下，为为保证企企业生产

17、产经营活活动的正正常运行行，对企企业各岗岗位所需需配备的的具有一一定素质质的各类类人员所所预先设设定的限限额。11、管管理人员员接续计计划法管理人员员接续计计划法是是对现有有挂历人人员的状状况进行行调查评评价后。列出未未来可能能的管理理人选的的一种人人员供给给预测方方法。该该方法被被认为是是把人力力资源规规划和企企业战略略结合起起来的一一种有效效的方法法。12、马马尔科夫夫模型马尔可夫夫链模型型主要是是分析一一个人在在某一阶阶段内由由一个职职位调到到另一个个职位的的可能性性，即调调动的概概率。该该模型的的一个基基本假设设就是，过过去的内内部人事事变动的的模式和和概率与与未来的的趋势大大体相一一

18、致。实实际上，这这种方法法是要分分析企业业内部人人力资源源的流动动趋势和和概率，如如升迁、转职、调配或或离职等等方面的的情况，以以便为内内部的人人力资源源的调配配提供依依据。四、工作作分析与与评价管管理工具具13、观观察法在人力资资源管理理中，观观察法指指工作分分析人员员直接到到现场，亲亲自对特特定对象象（一个个或多个个工作人人员）操操作进行行观察、收集、记录有有关工作作的内容容，工作作间的相相互关系系，人与与工作的的作用，以以及工作作环境、条件等等信息，最最后把取取得的职职务信息息归纳整整理为适适用的文文字资料料。14、工工作日志志法现场工作作日记法法也称为为工作日日志法，是是在企业业主管人

19、人员的领领导下由由员工本本人自行行进行、按活动动发生的的先后顺顺序随时时填写的的一种职职务分析析方法。此方法法所获得得的信息息可靠性性很高，有有利于管管理人员员了解员员工实际际工作的的内容、责任、权利、人际关关系及工工作负荷荷。现场场工作日日记记录录的内容容不但对对职位分分析有用用，而且且也是自自我诊断断的工具具。15、关关键事件件法关键事件件法是由由美国学学者福莱莱诺格（JJohnn C. Fllanaagann）和伯恩恩斯（Baarass）在19954年年共同创创立的，它它是由上上级主管管者纪录录员工平平时工作作中的关关键事件件：一种种是做的的特别好好的，一一种是做做的不好好的。在在预定的

20、的时间，通通常是半半年或一一年之后后，利用用积累的的纪录，由由主管者者与被测测评者讨讨论相关关事件，为为测评提提供依据据。16、职职位分析析问卷职位分析析问卷法法（Poosittionn Annalyysiss Quuesttionnnaiire,PAQQ），是是一种结结构严谨谨的工作作分析问问卷，是是目前最最普遍和和流行的的人员导导向职务务分析系系统。它它是19972年年由普渡渡大学教教授麦考考密克(E.JJ. MMcCoormiick)、詹纳纳雷特(P. R. Jeaanneerett)和米查查姆(R.C. Mecchamm)设计开开发的。设计者者的初衷衷在于开开发一种种通用的的、以统统计

21、分析析为基础础的方法法来建立立某职位位的能力力模型，同同时运用用统计推推理进行行职位间间的比较较，以确确定相对对报酬。目前，国国外已将将其应用用范围拓拓展到职职业生涯涯规划、培训等等领域，以以建立企企业的职职位信息息库。17、管管理职位位描述问问卷法所谓MPPDQ（mannageemennt pposiitioon ddesccripptioon qquesstioon）指指利用工工作清单单专门针针对管理理职位分分析而设设计的一一种工作作分析方方法。它它是一种种管理职职位描述述问卷方方法，它它是一种种以工作作为中心心的工作作分析方方法，是是国外近近年的研研究成果果。这种种问卷法法是对管管理者的

22、的工作进进行定量量化测试试的方法法，它涉涉及管理理者所关关心的问问题、所所承担的的责任、所受的的限制以以及管理理者的工工作所具具备的各各种特征征，18、职职能工作作分析法法职能工作作分析法法是由美美国劳工工部提出出的，由由美国培培训与就就业服务务机构开开发。后后来，法法因（SSinddeyAFFinee）对职职能工作作分析作作了某些些修改和和详细说说明，其其中包括括对任务务描述方方式的特特殊规定定。19、职职位说明明书职务说明明书是工工作分析析人员根根据某项项职务工工作的物物质和环环境特点点，对工工作人员员必须具具备的生生理和心心理需求求进行的的详细说说明。它它是职务务分析的的结果，是是经职务

23、务分析形形成的书书面文件件。20、岗岗位排列列法岗位排列列法是有有关人员员组成合合格的专专门机构构，如岗岗位评定定委员会会；根据据岗位调调查资料料或岗位位说明书书做出简简洁的、易于对对比的岗岗位描述述；确定定评定标标准，对对各个岗岗位打分分；评定定结果汇汇总，计计算平均均得分，进进而得出出个岗位位的综合合相对次次序。这这种方法法易出现现主观倾倾向，应应通过培培训提高高评价人人员的价价值判断断力，或或可通过过重复评评价三次次取平均均值来消消除主观观误差。21、岗岗位分类类法岗位分类类法需事事先确定定工作等等级标准准，并给给出明确确定义，然然后将各各岗位工工作与这这一设定定的标准准进行比比较，从从

24、而将待待评估岗岗位确定定到各等等级中去去。22、因因素比较较法因素比较较法最初初是评分分法的一一个分支支。19926年年由高速速交通股股份公司司的EJ本本奇和他他的助手手们最先先提出，他他们是在在试图完完善评分分法时创创立了因因素比较较法的最最初形式式。因此此，因素素比较法法仍然体体现了评评分法的的一些原原则，但但两者的的主要区区别在于于因素的的配分形形式和工工作等级级转换成成工资结结构的方方法不同同。从某某种程度度上讲，这这种方法法是一种种混合方方法，兼兼有岗位位排列法法和岗位位评分法法的特征征。23、因因素计点点法因素计点点法是通通过若干干因素来来评定各各个职位位的价值值大小，由由于其具具

25、有较高高的准确确性与适适当的成成本，是是目前国国内咨询询公司中中最广泛泛使用的的岗位评评估方法法。24、海海氏评价价法海氏评价价法又称称“指导图图表形状构构成法”，是由由美国工工资设计计专家爱爱德华海（Eddwarrd HHay）于于19551年研研究开发发出来。这一方方法有效效地解决决了不同同职能部部门的不不同职务务之间相相对价值值的相互互比较和和量化问问题。五、招聘聘面试管管理工具具25、胜胜任素质质模型19733年，麦麦克里兰兰博士发发表了“测测量胜任任特征而而不是智智力”一一文，他他从相关关人员调调查的第第一手材材料中直直接发掘掘出真正正影响工工作业绩绩的个人人条件和和行为特特征，后后

26、来这些些条件和和特征被被定义为为胜任能能力26、心心理测验验法心里测验验是指通通过一系系列手段段将人的的某些心心里特征征数量化化，以此此来衡量量应聘者者的智力力水平和和个性差差异的一一种科学学测量方方法。27、笔笔试笔试是一一种与面面试对应应的测试试，是考考核应聘聘者学识识水平的的重要工工具。这这种方法法可以有有效的测测量应聘聘人的基基本知识识、专业业知识、管理知知识、综综合分析析能力和和文字表表达能力力等素质质及能力力的差异异。28、压压力面试试压力面试试（Sttresss IInteerviiew）是是指有意意制造紧紧张，以以了解求求职者将将如何面面对工作作压力。面试人人通过提提出生硬硬的

27、、不不礼貌的的问题故故意使候候选人感感到不舒舒服，针针对某一一事项或或问题做做一连串串的发问问，打破破沙锅问问到底，直直至无法法回答。其目的的是确定定求职者者对压力力的承受受能力、在压力力前的应应变能力力和人际际关系能能力。29、行行为事件件访谈法法行为事事件访谈谈法（Behhaviioraal EEvennt IInteerviiew,简称BEEI），是是一种开开放式的的行为回回顾式探探索技术术，是揭揭示胜任任特征的的主要工工具。这这是一种种结合JJohnn C. Fllanaagann的关键键事例法法（Crritiicall Innciddentt Teechnniquue，CITT）与主

28、主题统觉觉测验（Thematic Apperception Test，TAT）的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例。30、结结构化面面试法标准化面面试又称称结构化化面试，它它通过设设计面试试所涉及及的内容容、试题题评分标标准、评评分方法法、分数数等并加加以规范范化和标标准化的的对面试试者进行行系统的的面试。其主要要目的是是评估应应聘者工工作能力力的高低低及是否否能适应应该岗位位工作，同同时也是是对工作作情况的的预先介介绍，进进行企业业形象宣宣传。31、公公文筐测验法法文件筐检检测，又又称公文文处理测测验，是是指被检检测者扮扮演（

29、模模拟）某某一角色色，在规规定的时时间内对对面前的的一系列列文件和和信息进进行处理理。这些些文件盒盒信息可可能包括括信函、邮件、电话记记录、报报表等。32、无无领导小小组讨论论法无领导小小组讨论论（Leeadeerleess Grooup Disscusssioon）是是评价中中心技术术中经常常使用的的一种测测评技术术，采用用情景模模拟的方方式对考考生进行行集体面面试。它它通过一一定数目目的考生生组成一一组(669人人)，进行行一小时时左右时时间的与与工作有有关问题题的讨论论，讨论论过程中中不指定定谁是领领导，也也不指定定受测者者应坐的的位置，让让受测者者自行安安排组织织，评价价者来观观测考生

30、生的组织织协调能能力、口口头表达达能力，辩辩论的说说服能力力等各方方面的能能力和素素质是否否达到拟拟任岗位位的要求求，以及及自信程程度、进进取心、情绪稳稳定性、反应灵灵活性等等个性特特点是否否符合拟拟任岗位位的团体体气氛，由由此来综综合评价价考生之之间的差差别。33、内内部竞聘聘内部竞聘聘是指在在本单位位按照规规定的程程序，通通过公开开报名、考试、考察，选选拔任用用相关岗岗位的一一种方式式。34、校校园招聘聘校园招聘聘（Caampuus RRecrruittmennt）是是一种特特殊的外外部招聘聘途径，狭义是指招聘组织（企业等）直接从学校招聘各类层次的应届毕业生；广义是指招聘组织（企业等）通过

31、各种方式招聘各类层次的应届毕业生。35、猎猎头招聘聘“猎头”特特指猎夺夺人才，即即发现、追踪、评价、甄选和和提供高高级人才才。在国国外这是是一种十十分流行行的人才才招聘方方式。六、培训训与开发发管理工工具36、职职业锚所谓职业业锚，又又称职业业系留点点。锚，是是使船只只停泊定定位用的的铁制器器具。职职业锚，实实际就是是人们选选择和发发展自己己的职业业时所围围绕的中中心，是是指当一一个人不不得不做做出选择择的时候候，他无无论如何何都不会会放弃的的职业中中的那种种至关重重要的东东西或价价值观。是自我我意向的的一个习习得部分分。个人人进入早早期工作作情境后后，由习习得的实实际工作作经验所所决定，与与

32、在经验验中自省省的动机机、价值值观、才才干相符符合，达达到自我我满足和和补偿的的一种稳稳定的职职业定位位。职业业锚强调个个人能力力、动机机和价值值观三方方面的相相互作用用与整合合。职业业锚是个个人同工工作环境境互动作作用的产产物，在在实际工工作中是是不断调调整的。37、教教学系统统设计模模型教学系统统设计IISD（Insstruuctiionaal SSysttem Dessignn），它它是以传传播理论论、学习习理论、教学理理论为基基础，运运用系统统理论的的观点和和知识分分析教学学中得问问题和需需求并从从中找出出最佳的的一种理理论和方方法。38、教教学计划划开发模模型教学计划划开发（Deve

33、lop a Curriculum，简称DACUM），是指通过职务分析或任务分析确定某一职业所要求具备的各种综合能力及相应专项技能的系统方法。39、职职务轮换换法职务轮换换(Joob RRotaatioon)，也也称岗位位轮换，是是企业有有计划的的按照大大体确定定的期限限，让员员工或管管理人员员轮换担担任若干干种不同同工作的的做法，从从而达到到考察员员工的适适应性和和开发员员工多种种能力的的目的。职务轮轮换是通通过横向向的交换换，使管管理人员员或员工工从事另另一岗位位工作。使他们们在逐步步学会多多种工作作技能的的同时，也也增强其其对工作作间、部部门间相相互依赖赖关系的的认识，并并产生对对组织活活

34、动的更更广阔的的视野。40、角角色扮演演法角色扮演演法是指指让受训训者扮演演某个与与工作相相关的角角色，以以感受所所扮角色色的心态态和行为为，并帮帮助自我我发展和和提高行行为技能能的一种种有效培培训方法法。其原原理是通通过情景景和问题题的设置置使受训训者扮演演实际工工作中的的角色，并并运用受受训者已已有的经经验与技技能进行行表演，一一部分受受训者充充当观众众，表演演结束后后，扮演演者、观观察者等等共同对对整个情情况进行行讨论。41、案案例教学学法案例教学学法源于于哈佛大大学的工工商管理理硕士教教学。培培训师需需要事先先对学员员情况进进行深入入了解，确确定培训训目标，针针对培训训目标编编写案例例

35、或选用用现成的的案例，这这些案例例一般都都是实际际工作中中得背景景材料，而而且是没没有标准准答案的的。案例例一般用用书面、投影42、敏敏感性训训练法敏感性训训练法（SenstivityTraniing，简称ST）又称T小组法。敏感性训练要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反应。43、拓拓展训练练法拓展训练练愿意为为一艘小小船驶离离平静的的港湾，义义无反顾顾地驶向向未知的的旅程，去去迎接一一次次的的挑战。后来，拓拓展训练练的对象象也由最最初的海海员扩大大到军人人、学生生、工人人、工商商业人员员等各类类群体。训练目目标也由

36、由单纯的的体能、生存训训练扩展展到心里里训练、人格训训练、管管理训练练。44、沙沙盘模拟拟培训沙盘模拟拟培训是是一种先先进的体体验培训训方式，它它将军事事沙盘推推演创造造性地用用于企业业管理，具具有很强强的实战战性和操操作性。45、柯柯氏四级级培训评评估模型型柯氏四级级培训评评估模式式(Kiirkppatrrickk Moodell)由国国际著名名学者威威斯康辛辛大学（Wisconsin University）教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。七、绩效效考核管管理工具具4

37、6、目目标管理理法目标管理理（Maanaggemeent by Objjecttivees, MBOO）源于于美国管管理专家家彼得德鲁克克（Peeterr Drruckker）的的著作管管理的实实践，他他在本书书中首先先提出了了“目标标管理和和自我控控制的主主张”。47、排排序法排序法是是指将员员工的工工作绩效效进行比比较，从从而确定定每一员员工的相相对等级级或名次次。等级级或名次次可从优优至劣或或从劣至至优排列列。员工工工作绩绩效的比比较标准准可根据据员工绩绩效的某某一方面面（如出出勤、事事故率、优质品品率）确确定，一一般情况况下则是是根据员员工的总总体工作作绩效进进行综合合比较。48、行行

38、为锚定定等级评评价法行为锚定定等级评评价法也也称行为为定位法法，行为为决定性性等级量量表法或或行为定定位等级级法是由由美国学学者史密密斯（PP.C.Smiith）和和德尔(L.KKenddalll)于六十十年代提提出。行行为锚定定等级评评价法是是一种将将同一职职务工作作可能发发生的各各种典型型行为进进行评分分度量，建建立一个个锚定评分分表，以以此为依依据，对对员工工工作中的的实际行行为进行行测评级级分的考考评办法法。49、图图尺度评评价法图尺度评评价法（graphic rating scale）也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素

39、（质量，数量，或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满意”到“非常优异”）。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。50、要要素评定定法要素评定定法是常常用的考考核方法法之一，它它是在等等差图表表法的基基础上形形成的。要素评评定法考考虑了考考核要素素的权重重因素，将将不同的的考核项项目赋予予了不同同的权重重，并使使重要性性程度通通过各自自的分值值范围体体现出来来，它有有条理地地愤青了了各评定定要素之之间的关关系。51、3360度度考核法法360度

40、度绩效评评估是指指由员工工自己、上司、直接部部属、同同仁同事事甚至顾顾客等全全方位的的各个角角度来了了解个人人的绩效效：沟通通技巧、人际关关系、领领导能力力、行政政能力通过过这种理理想的绩绩效评估估，被评评估者不不仅可以以从自己己、上司司、部属属、同事事甚至顾顾客处获获得多种种角度的的反馈，也也可从这这些不同同的反馈馈清楚地地知道自自己的不不足、长长处与发发展需求求，使以以后的职职业发展展更为顺顺畅。52、关关键绩效效指标考考核法企业关键键绩效指指标(KKPI：Keyy Peerfoormaancee Inndiccatoor)是是通过对对组织内内部流程程的输入入端、输输出端的的关键参参数进行

41、行设置、取样、计算、分析，衡衡量流程程绩效的的一种目目标式量量化管理理指标，是是把企业业的战略略目标分分解为可可操作的的工作目目标的工工具，是是企业绩绩效管理理的基础础。KPPI可以以使部门门主管明明确部门门的主要要责任，并并以此为为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。53、平平衡计分分卡考核核法平衡计分分卡(TThe Ballancced ScooreCCardd，简称称BSCC），就就是根据据企业组组织的战战略要求求而精心心设计的的指标体体系。按按照卡普普兰和

42、诺诺顿的观观点，“平衡计计分卡是是一种绩绩效管理理的工具具。它将将企业战战略目标标逐层分分解转化化为各种种具体的的相互平平衡的绩绩效考核核指标体体系，并并对这些些指标的的实现状状况进行行不同时时段的考考核，从从而为企企业战略略目标的的完成建建立起可可靠的执执行基础础”。54、5532绩绩效考核核模型532绩绩效考核核模型中中的“5322是是指将单单件商品品的销售售提成假假设为“10，其中中个人获获益部分分为“5”，小小团队(个人所所在部门门或小组组)获益部部分为“33”，大大团队(整个公公司或事事业部)获益部部分为“22”；5322绩效考考核模型型就是按按照个人人“5”，小小团队“3”，大大团

43、队“22”的比比例对个个人、部部门、分分公司进进行考核核的一种种利益捆捆绑方案案。55、PPDCAA循环戴明循环环或称PPDCAA循环、PDSSA循环环。戴明明循环的的研究起起源于220世纪纪20年代代，先是是有着“统计质质量控制制之父”之称的的著名的的统计学学家沃特特阿曼德德休哈特特（Waalteer AA. SShewwharrt）在在当时引引入了“计划-执行-检查（Plaan-DDo-SSee）”的雏形形，后来来有戴明明将休哈哈特的PPDS循循环进一一步完善善，发展展成为“计划-执行-检查-处理（PPlann-Doo-Chheckk/Sttudyy-Acct）”这样一一个质量量持续改改进

44、模型型。戴明明循环是是一个持持续改进进模型，它它包括持持续改进进与不断断学习的的四个循循环反复复的步骤骤，即计计划（PPlann）、执执行（DDo）、检查（Check/Study）、处理（Act）。56、鱼鱼骨图分分析法鱼骨图分分析法是是由日本本管理大大师石川川馨先生生所发明明出来，故故又名石石川图分分析法，它它是一种种发现问问题“根本原原因”的方法法，也可可以称之之为“IIshiikawwa”或或者“因果图图”。鱼骨骨图分析析法原本本用于质质量管理理领域，后后来在企企业的绩绩效管理理中也经经常应用用。57、杜杜邦分析析法杜邦分析析法是利利用主要要的财务务比率之之间的关关系来综综合地分分析企业

45、业的财务务状况，这这种分析析方法最最早是由由美国杜杜邦公司司使用，故故名杜邦邦分析法法。它是是一种用用来评价价企业赢赢利能力力和股东东权益回回报水平平，从财财务角度度评价企企业绩效效的经典典方法，其其基本思思想是将将企业净净资产收收益率逐逐级分解解为多项项财务比比率积，这这样有助助于深入入分析和和比较企企业经营营业绩。58、雷雷达图分分析法雷达图分分析法是是从企业业的生产产性、安安全性、收益性性、成长长性和流流动性五五个方面面对企业业财务状状况和经经营现状状进行直直观、形形象的综综合分析析与评价价的图形形，因其其形状59、66管理理法六西格玛玛（Sixx Siigmaa）是在在九十年年代中期期

46、开始被被GE从一一种全面面质量管管理方法法演变成成为一个个高度有有效的企企业流程程设计、改善和和优化的的技术，并并提供了了一系列列同等地地适用于于设计、生产和和服务的的新产品品开发工工具。继继而与GGE的全全球化、服务化化、电子子商务等等战略齐齐头并进进，成为为全世界界上追求求管理卓卓越性的的企业最最为重要要的战略略举措。六西格格玛逐步步发展成成为以顾顾客为主主体来确确定企业业战略目目标和产产品开发发设计的的标尺，追追求持续续进步的的一种管管理哲学学。60、HHPT模模型HTP（Humman Perrforrmannce Tecchnoologgy）模模型即绩绩效干预预模式，通通过确定定绩效差

47、差距设计计有效益益和效率率的干预预措施，获获得所有有期望的的人员绩绩效。它它涉及行行为心理理学、教教学系统统设计、组织开开发和人人力资源源管理多多学科理理论。61、标标杆分析析法标杆分析析法是指指通过分分析先进进的行事事方式，以以其作为为标杆和和基准，对对本企业业的产品品、服务务、过程程等涉及及企业成成功的关关键因为为进行改改进或改改革，以以使之成成为同行行业最佳佳。八、薪酬酬管理工工具62、薪薪酬调查查薪酬调查查，就是是通过一一系列标标准、规规范和专专业的方方法，对对市场上上各职位位进行分分类、汇汇总和统统计分析析，形成成能够客客观反映映市场薪薪酬现状状的调查查报告，为为企业提提供薪酬酬设计

48、方方面的决决策依据据及参考考。薪酬酬调查是是薪酬设设计中的的重要组组成部分分，重点点解决的的是薪酬酬的对外外竞争力力和对内内公平性性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。薪酬调查就如同行军打仗要搞好情报工作一样，在激烈的市场竞争中，企业要想保证吸引优秀的员工，企业工资水平就必须和当地的流行工资额相近，只有做到知已知彼，两只眼睛看世界，才能百战百胜，而若要发挥工资的激励作用，首先要搞好薪酬调查工作。63、绩绩效薪酬酬绩效薪酬酬是对员员工超额额工作部部分或工工作绩效效突出部部分所支支付的奖奖励性报报酬，旨旨在鼓励励员工提提高工作作效率和和工作质质量。它它是对员员工过去去工作行行为和已已取得成成就的认认可，通通常随员员工业绩绩的变化化而调整整。其中中包