XX公司绩效考核管理规范.docx

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1、绩效考核核管理规规范编制胡思源日期20055年5月月12日日审核闻平洋日期20055年5月月26日日批准徐洪舸日期20055年6月月22日日流程要素素流程目标标：流程时间间要求流程监控控点数目目流程主要要责任岗岗位流程涉及及职位数数目修订记录录日期修订状态态修改内容容修改人审核人批准人1. 目的1.1. 使考核成成为各级级管理者者有效激激励员工工、进行行精细化化管理的的工具；1.2. 建立良好好的绩效效文化，促使公公司总体体绩效全全面、持持续提升升；1.3. 促进员工工能力不不断成长长，提高高员工的的满意度度和成就就感，实实现公司司目标、个人发发展目标标的高度度结合。2. 适用范围围2.1.

2、深圳公司司除总经经理以外外的所有有在职员员工。2.2. 深圳公司司所有部部门。2.3. 华南区域域管理中中心的部部门及个个人。2.4. 物业公司司借调人人员。3. 术语和定定义4. 职责4.1. 人力资源源部为本本规范的的主要执执行部门门。4.1.1. 人力资源源部负责责本规范范的制订订及维护护、修改改并负责责对本规规范进行行解释。4.1.2. 人力资源源部设立立考核专专员岗位位负责公公司日常常考核的的实施、考核系系统的维维护等工工作，并并在考核核过程提提供各项项必要的的支持。4.1.3. 根据考核核结果提提供提升升绩效所所需要的的各种服服务并依依据考核核结果向向公司提提出奖惩惩建议。4.2.

3、 总经理办办公室、财务管管理部、客服中中心以及及相关部部门参与与提供对对各部门门的考核核数据。4.3. 各级考核核人负责责对下级级（部门门）的工工作进行行考评并并提供相相应的指指导、支支持。5. 工作程序序5.1. 考核原则则：“公正透透明、全全面考察察、及时时跟踪、帮助改改进”5.2. 考核对应应关系：由部门门考核和和个人考考核两部部分组成成。5.2.1. 部门考核核：分管管各部门门的公司司领导为为本部门门工作业业绩的直直接考核核人；周周边（职职能）部部门提供供客观数数据考核核各部门门的客观观指标成成绩； 5.2.2. 个人考核核：个人人的考核核人为直直接上级级或授权权考核人人，依照照人力资

4、资源部每每月发布布的“员工考考核对应应关系”执行。参见66.2考核对对应关系系表，如有调调整，以以人力资资源部最最新发布布为准。 5.2.3. 员工考核核对应关关系表由由人力资资源部考考核专员员根据岗岗位动态态进行调调整。各各部门内内部工作作内容，组织结结构的变变动要及及时知会会考核专专员，共共同确定定考核对对应关系系。5.2.4. 公司总经经理为部部门和个个人考核核的最终终审定人人。5.3. 考核周期期5.3.1. 部门及部部门第一一负责人人（含）以上的的管理人人员考核核为季度度考核。5.3.2. 除上述以以外的个个人考核核采取月月度考核核：职员员上司需需要每月月对下属属月度绩绩效及时时评判

5、、记录并并共同制制定下月月工作计计划。5.4. 考核流程程：见第2、3页部部门、个个人考核核流程图图。说明明如下：5.4.1. 部门考核核由两部部分同时时开始进进行：a) 部门第一一负责人人于每季季度最后后一个工工作日填填写本部部门“工作业业绩考核核表格”，分管管领导于于三个工工作日之之内完成成考评；b) 周边（职职能）部部门于每每季度初初前两个个工作日日之内分分别就各各自负责责的部门门进行“客观指指标”数据考考核，并并提交人人力资源源部；c) 人力资源源部按电电脑程序序对上述述数据汇汇总提交交给部门门及其分分管领导导，如无无异议则则提交给给总经理理；d) 部门或分分管领导导如对考考核结果果有

6、疑问问或异议议，须于于当日提提出，双双方协调调无效则则提交给给上一级级公司领领导。5.4.2. 个人考核核：被考考核人每每月（季季）最后后一个工工作日填填写考核核表格后后提交考考核人进进行考评评；考核核人与被被考核人人就考评评结果进进行沟通通，意见见一致后后将结果果提交给给部门经经理；部部门经理理对本部部门员工工的绩效效进行评评审、排排名（等等级）后后提交给给人力资资源部（以上考考核流程程在五个个工作日日内完成成）。部部门第一一负责人人、公司司高层领领导的考考核程序序雷同，成绩的的最终审审定人为为公司总总经理。5.4.3. 人力资源源部负责责全体员员工考核核成绩的的甄别、汇总，并公布布考核优优

7、秀者成成绩。5.5. 考核的依依据个人及部部门考核核的目标标依据以以下文件件由考核核人和被被考核人人共同制制定。5.5.1. 集团对一一线公司司的经营营指导文文件。5.5.2. 公司发布布的各级级经营计计划。5.5.3. 部门年度度工作执执行计划划。5.5.4. ISO990000规定的的各项制制度规范范及重要要的会议议决议等等。5.5.5. 部门及个个人实际际的业绩绩表现和和结果是是评价的的原则依依据。5.5.6. 对部门考考核须体体现均衡衡记分卡卡的业绩绩（财务务）、内内部流程程、客户户、学习习与成长长四个维维度。5.6. 考核内容容及指标标根据考核核对象分分为三类类：普通通员工类类、管理

8、理类和部部门类考考核表，各由不不同模块块组成，考核表表格参见见7.11和7.2（电电子化考考核系统统中的表表格形式式会有所所不同）。5.6.1. 部门考核核表：考考核内容容包括“工作业业绩绩效效模块”（权重重为800%）和和“客观指指标绩效效模块”（权重重为200%）两两部分，工作业业绩绩效效模块的的考核人人为部门门分管领领导，客客观指标标绩效模模块的考考核者为为周边（职能）部门。详见77.2部部门考核核表。5.6.2. 普通员工工类考核核表：内内容包括括工作绩绩效模块块和行为为绩效模模块两部部分。权权重分别别为700%和330%。5.6.3. 管理类用用考核表表用于对对有下属属的管理理者的考

9、考核，分分为通用用表和部部门经理理用表。a) 管理通用用表在普普通员工工类考核核表的基基础上增增加管理理绩效模模块，三三个模块块的权重重分别为为：工作作绩效模模块700%、行行为绩效效模块110%、管理绩绩效模块块20%；b) 部门经理理考核表表与管理理通用表表结构相相同，但但以其所所在部门门考核的的成绩作作为工作作业绩成成绩。三三部分权权重同样样为700%、110%、20%。5.6.4. 考核指标标：说明明及指引引a) 工作业绩绩绩效模模块是考考核表最最重要的的内容，表述了了个人及及部门工工作的主主要内容容。权重重分别占占个人考考核成绩绩的700% 和和部门考考核成绩绩的800%不等等（具体

10、体由周边边考核部部门的多多少定）。该模模块的组组成及填填写指引引见6.3工工作业绩绩绩效模模块填写写指引。b) 行为绩效效模块综综合体现现了公司司目前重重点关注注的行为为准则，从执行力力、客户户意识、学习与与改进、责任心心、纪律律表现等等五个维维度对员员工的工工作行为为提出基基本要求求及期望望。c) 管理绩效效模块适适用于有有下属的的管理人人员，目目前重点点用团队队管理和和辅导下下属两个个指标对对他们的的管理能能力进行行考核，体现公公司对管管理人员员在管理理技能及及管理效效果方面面的要求求。行为为绩效及及管理绩绩效模块块的内容容说明及及考核指指引详见见6.44行为为、管理理指标标标准及说说明。

11、d) 客观指标标适用于于部门考考核，主主要考核核对公司司经营管管理效果果影响较较大的过过程数据据。该部部分指标标或者对对公司年年度经营营指标有有直接贡贡献，或或者对改改善业务务流程效效果有直直接影响响，由周周边（职职能）部部门提交交相关客客观数据据并进行行评分，人力资资源部进进行汇总总和甄别别。客观观指标的的详细说说明见77.2：部门门考核表表格。行为绩效效模块、管理绩绩效模块块及客观观指标绩绩效模块块的指标标、权重重和标准准相对动动态，人人力资源源部有权权根据公公司内外外形势以以及不同同时期的的相应要要求进行行调整。考核人人也可根根据具体体环境提提出更为为具体的的要求，在“本季度度行为改改进

12、要求求”中明确确，季度度末则根根据以上上标准进进行考核核，并在在此基础础上进行行加分扣扣分。5.7. 评分方法法5.7.1. 工作业绩绩模块评评分方法法为工作作结果达达到既定定基本标标准为775分的的基础上上进行加加减分（可参考考下表）。目标完成成结果分值(XX)超出上级级预期的的业绩；得到公公司表扬扬；完全全可以作作为从事事相似工工作的职职员（或或同级别别职员）的典型型表率。X900独立完成成工作且且达到了了全部标标准要求求，领导导比较满满意；80XX900基本达到到各项要要求，没没有重大大失误，偶尔需需要领导导指导，总体效效果合乎乎要求；70XX800结果与要要求有一一定差距距，需要要领导

13、不不时地指指导，总总体效果果一般但但尚可接接受；60XX700比较难达达到相关关要求，总体效效果不好好，迫切切需要提提高X6005.7.2. 行为、管管理类模模块中的的指标都都对应公公司的基基本要求求，考核核人行为为达到基基本要求求可得到到基准分分数，没没有达标标或出现现扣分行行为的相相应给以以扣分，达到理理想要求求的给予予加分。行为、管理的的基本要要求及加加分扣分分表现见见6.44行为、管理指指标标准准及说明明。考核人对对加分或或扣分超超过5分分的情况况均要结结合具体体事件给给以说明明，方便便员工了了解上级级对其行行为的要要求和评评价。5.7.3. 客观指标标绩效模模块的指指标及评评分办法法

14、：在77.2：部门门考核表表格中中有详细细说明。5.7.4. 考核的总总分的构构成公式式：n 职员考核核总分工作绩绩效得分分70%行为为绩效得得分30%n 管理人员员总分工作绩绩效得分分70%行为为绩效得得分10%管理理绩效得得分20%n 部门总分分=工作作业绩绩绩效得分分80%客观观指标绩绩效得分分(五分分制)2020%5.8. 考核等级级的评定定5.8.1. 一般而言言考核人人根据考考核的总总分确定定被考核核人的考考核评定定等级，分数与与等级的的对应关关系见下下表考核等级级分数范围围条件描述述（必要要条件）备注优秀1.2X 885有非常突突出工作作业绩表表现或受受到公司司的表彰彰，可作作为

15、从事事相似工工作的职职员（或或同级别别职员）的典型型表率，且没有有不良的的行政、纪律表表现。全部满足足条件1.1X800工作业绩绩良好，全部达达到或超超出原定定的工作作目标，业绩表表现在同同部门员员工中排排名在前前25%以内，没有严严重违反反纪律的的行为。全部满足足条件合格1.070XX 880基本达到到各项要要求，没没有重大大失误，偶尔需需要领导导指导，总体效效果可以以接受；没有严严重违反反纪律的的行为。全部满足足条件需改进0.9X 7701、工作作绩效不不良或工工作明显显失误；2、工作作能力、表现与与要求有有一定差差距，需需要领导导不时地地指导；3、总体体效果一一般但尚尚可接受受，但总总体

16、绩效效在部门门内排名名在后115%范范围4、纪律律表现不不良，行行政扣分分较多。符合某单单项条件件0.8X7001、工作作绩效很很不理想想，不能能满足岗岗位需求求，需迅迅速提高高；2、工作作上有重重大失误误，对公公司、部部门造成成较大影影响；3、有严严重违反反纪律或或违反职职员职务务行为准准则的行行为；4、受到到公司通通报批评评。符合某单单项条件件5.8.2. 考核等级级与考核核分数并并非完全全对应，部门经经理可根根据强制制排序的的要求（见5.9.11）、相相应客观观指标限限定、部部门内绩绩效排名名以及重重点工作作完成情情况调整整员工的的考核等等级。5.8.3. 部门的考考核等级级由公司司总经

17、理理做最终终裁定。部门的的分管领领导有建建议权，同时人人力资源源部也将将依据客客观指标标的成绩绩提出建建议。5.8.4. 其他影响响考核等等级评定定的因素素参见相相应的公公司文件件行政政违规行行为记分分办法。5.9. 强制排序序5.9.1. 部门内员员工考核核等级的的分布比比例应满满足255:600:155的比例例，即考考核等级级为1.1及以以上的员员工占部部门人数数的255%；等等级1.0的员员工占部部门人数数的600%；00.9及及以下的的占155%。按按“六舍七七入”的原则则，部门门人数为为7以上上(不含含部门经经理)的的必须有有一名以以上员工工考核等等级为00.9。5.9.2. 部门经

18、理理须将本本部门所所有员工工的考核核分数进进行调整整、平衡衡，消除除考核人人评分标标准不同同造成的的异常差差异，然然后按强强制排序序比例的的要求将将本部门门所有员员工的绩绩效表现现进行排排序，调调整、最最终确定定部门内内员工的的考核等等级。部部门经理理对考核核成绩调调整幅度度较大的的应与员员工及其其考核人人进行沟沟通解释释。5.9.3. 部门经理理将考核核排序结结果提交交人力资资源部甄甄别、汇汇总。部部门内等等级比例例不能达达到要求求的，人人力资源源部有权权进行强强制调整整。5.10. 绩效面谈谈5.10.1. 绩效面谈谈的目的的：通过过坦诚的的沟通，让被考考核人了了解工作作的目标标和标准准，

19、消除除对考评评的误解解，也让让考核人人了解下下属的需需求和困困难，以以便正确确有效地地引导员员工。5.10.2. 绩效面谈谈的频率率：每半半年考核核人与被被考核人人应进行行一次详详细的绩绩效面谈谈（建议议每季度度进行一一次）。因各种种原因不不能及时时进行的的要用其其他形式式沟通，务必明明确目标标，消除除分歧。5.10.3. 面谈内容容建议包包括：对对被考核核人上季季度工作作、行为为的评价价以及考考核的标标准，未未来公司司、部门门以及被被考核人人工作目目标；肯肯定过去去的成绩绩，指出出员工工工作中出出现的问问题以及及改进的的方法；了解被被考核人人的困难难及其对对上级、公司的的支持性性需求。具体的

20、的步骤、内容和和注意事事项可参参考6.5绩绩效面谈谈指引5.10.4. 面谈记录录：进行行公司要要求每年年两次的的绩效面面谈结束束后，考考核双方方须向人人力资源源部提交交简要的的面谈纪纪要，说说明面谈谈的内容容、效果果。纪要要内容作作为评估估考核人人以及相相应部门门成绩的的依据。面谈记记录表格格见7.3绩绩效面谈谈表格5.11. 甄别和申申诉5.11.1. 为保证考考核的公公正性，人力资资源部对对各部门门提交的的考核结结果做有有效甄别别，重点点是对各各部门的的1.11和0.9员工工的确定定。对考考核等级级比例没没有做到到强制排排序要求求的将进进行强制制调整。5.11.2. 员工对绩绩效考核核结

21、果或或执行过过程有异异议可与与其考核核人沟通通解决，若经沟沟通仍有有异议者者，可越越级申诉诉或向员员工关系系专员、考核专专员或人人力资源源部经理理申诉。申诉一一经确认认有效，则公司司可根据据具体情情况，有有权调整整申诉人人及被申申诉人的的考核结结果。5.11.3. 申诉内容容可包括括：不与与员工进进行应有有的绩效效面谈；未事前前明确目目标和标标准；未未将考核核结果及及时反馈馈给被考考核人；拖延考考核；考考核结果果缺乏客客观、公公正性等等等。5.12. 跟踪和评评估5.12.1. 人力资源源部设考考核专员员持续对对考核过过程进行行督导，帮助职职员解答答考核过过程的疑疑问，对对管理人人员的考考核提

22、供供技术方方面的支支持，必必要时对对考核的的指标、标准进进行调整整。同时时会对各各部门的的考核情情况进行行评估，评估结结果作为为部门考考核的指指标之一一。5.12.2. 考核评估估的依据据和手段段为考评评质量、申诉情情况、调调查问卷卷结果、员工访访谈以及及员工提提交的“绩效面面谈纪要要”等。5.13. 考核结果果应用a) 作为员工工工资级级别、内内部福利利级别、季度奖奖金、年年终奖金金分配的的核心依依据之一一。b) 作为职员员任用、发展的的重要因因素：如如竞聘上上岗、专专业级别别评定、轮岗、调动、职位晋晋升、降降职、解解除合同同等的参参考。c) 了解员工工培训需需求，评评估培训训成效。5.14

23、. 年度考核核5.14.1. 个人年度度考核：原则上上参加集集团的统统一考核核方式，流程见见“个人年年度考核核流程图图”，具体体过程参参考个人人平时考考核流程程。a) 年度考核核成绩为为平时112个月月（四季季度）考考核成绩绩（等级级）的平平均值，年终考考核等级级由部门门经理根根据年终终考核成成绩及年年度工作作评议内内容经部部门内排排序后确确定。b) 调动人员员、新入入职员工工原则上上按时间间权重考考核。5.14.2. 部门年度度考核：流程见见“部门年年度考核核流程图图”。考核核依据为为四季度度考核成成绩平均均值、年年度客观观指标及及年度目目标完成成情况。人力资资源部发发出年度度考核通通知后各各部门填填写年度度工作业业绩总结结；各职职能部门门提供年年度客观观指标；人力资资源部汇汇总四个个季度考考核成绩绩。经分分管领导导考核后后报公司司总经理理确定部部门最终终等级。6. 支持性文文件6.1. 行政违违规行为为记分办办法6.2. 考核关关系对应应表6.3. 工作业业绩绩效效模块填填写指引引6.4. 行为、管理指指标标准准及说明明6.5. 绩效面谈谈指引7. 相关记录录7.1. 个人考核核表格7.2. 部门考核核表格7.3. 绩效面谈谈表格