企业结构化面试技巧9939.docx

《企业结构化面试技巧9939.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业结构化面试技巧9939.docx（11页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、如何选育育用留人人才课程提提纲通过过本课程程，您能能学到什什么？第一讲讲招聘如如何为公公司带来来竞争优优势1.招聘聘如何为为公司带带来竞争争优势2.招聘聘流程及及可能的的误区3.内部部招聘和和外部招招聘的渠渠道与优优缺点第二讲在在招聘过过程中如如何为经经理建立立必备的的技能1.经理理怎样控控制招聘聘成本2.人力力资源部部和部门门经理要要各尽其其职3.为经经理建立立必要的的技能4.招聘聘中的误误区第三讲选选才给公公司带来来的竞争争优势及及选才的的类型1.选才才如何给给公司带带来竞争争优势2.人力力资源部部和其他他部门的的职责3. 面面试选才才的方式式第四讲面面试的每每个流程程及流程程中的注注意事

2、项项1.求职职申请表表的重要要性2.行为为表现和和面试相相结合3.面试试中怎样样区分“事实”和“谎言”第五讲面面试的目目标和围围度1.面试试的目标标和围度度2.考察察销售代代表的目目标及围围度3.考察察部门秘秘书的围围度考察人人力资源源经理的的围度经理怎怎样根据据围度设设定面试试计划怎样做做面试前前的准备备工作第六讲结结构化面面试的步步骤及相相关技巧巧1.面试试准备及及技巧2.面试试开始的的技巧3.结构构化面试试4.结束束面试的的技巧第七讲专专业的结结构化面面试技巧巧1.问行行为表现现的问题题2.做完完整的关关于行为为表现记记录3.倾听听时全神神贯注4.掌握握面试速速度5.维护护候选人人的自尊

3、尊6.非语语言性暗暗示第八讲结结构化面面试之后后的后续续工作1.面试试之后应应首先进进行评估估2.面试试打分中中可能出出现的误误区3.对关关键职位位的面试试者做心心理测评评4.取证证的目的的及如何何进行取取证第九讲培培训的战战略及实实务1.公司司培训发发展战略略的三个个阶段2.培训训怎样取取得预期期效果3.成年年人对培培训的五五个要求求第十讲企企业培训训的流程程及培训训需求分分析1.培训训流程培训训模式2.决定定学员需需求中存存在的四四个障碍碍3.培训训需求分分析第十一讲讲如何确确保培训训中的效效果1.使培培训效果果最大化化的手段段2.培训训成本控控制最适当当的才是是最好的的3.国内内目前的的

4、四种培培训渠道道4.如何何保证学学以致用用第十二讲讲培训效效果的追追踪及培培训中常常见误区区的避免免方法1.培训训效果的的评估2.培训训评估的的方法3.培训训的误区区及避免免方法第十三讲讲新员工工培训经经验介绍绍1.新员员工入职职培训的的目的2.入职职培训应应覆盖的的话题3.入职职培训的的陷阱4.入职职培训实实际操作作第十四讲讲用人的的真谛在在于适才才适岗1.企业业如何使使用处于于不同发发展阶段段的员工工2.员工工根据年年龄分为为不同的的职业发发展阶段段3.企业业用人要要区分不不同的职职业倾向向4.不同同的员工工有不同同的职业业定位第十五讲讲员工的的职业生生涯规划划1.如何何设计员员工的职职业

5、生涯涯2.如何何做好公公司的人人才梯队队计划和和人才测测评第十六讲讲如何使使用和开开发经理理级的人人才1.如何何评估现现有经理理的技能能和潜力力2.如何何培训和和使用经经理人才才第十七讲讲中小型型企业如如何使用用员工和和经理级级人才1.中小小企业用用人四步步曲2.案例例分析诺基基亚、索索尼第十八讲讲员工的的授权1.授权权的模式式2.授权权的误区区和避免免方法第十九讲讲留人的的激励模模式1.马斯斯洛的人人类需求求理论2.赫茨茨伯格的的双因素素理论3.麦戈戈莱伦的的成就需需求理论论4.弗隆隆的期望望理论和和亚当斯斯的公平平理论第二十讲讲其实留留人并不不难1.中国国企业新新旧激励励机制对对比2.激励

6、励机制的的运行流流程3.企业业薪酬福福利系统统4.福利利百宝箱箱第二十一一讲中小小型企业业的留人人方法1.没有有规矩不不成方圆圆制制度留人人2.工作作着是快快乐的事业业留人3.家的的感觉真真好企业文文化留人人4.得人人心者得得天下感情情留人5.有钱钱用在刀刀刃上福利利留人第二十二二讲员工工的离职职管理1.什么么是淘汰汰管理2.员工工离职前前的征兆兆3.专业业的离职职面试第一讲 招聘如如何为公公司带来来竞争优优势 招聘如如何为公公司带来来竞争优优势【自检】人力资源源部的工工作包括括哪些方方面？你你认为哪哪一项工工作最容容易？_通常，在在外部的的人看来来，做招招聘工作作无非就就是筛选选简历、面试、

7、通知上上班就可可以了。而根据据我做110年人人力资源源工作的的经验来来看，其其实在薪薪酬、福福利、员员工关系系、培训训、绩效效考核等等等这些些人力资资源部各各个职能能部门的的工作中中，招聘聘和选才才恰恰是是最难的的。这项工作作给我的的感觉像像一场冒冒险和赌赌博，因因为我们们后面会会有一些些数据告告诉大家家，你如如果做一一个很不不正规的的招聘，比比如说只只拿到他他的简历历，或者者介绍人人一介绍绍，就邀邀请他来来了，坐坐一起聊聊一小时时，然后后就判断断这个人人可用不不可用，那那么这个个招聘的的可信度度是里里面的00.388，也就就是说不不及格。所以，还还要加上上心理测测评，测测评完之之后，如如果是

8、关关键职位位的人还还要到他他原公司司取证，这这样再加加上把整整个招聘聘与选才才的流程程走一遍遍以后，招招聘的成成功率才才是0.66。也即做做足了之之后才刚刚刚及格格。所以以我们说说整个招招聘与选选才的过过程像打打一场仗仗一样。我们为什什么认为为招聘最最难呢？因为公公司的竞竞争优势势来自于于招聘活活动。传统的竞竞争优势势理论认认为公司司的竞争争优势来来自于以以下两点点：成本领领先：换换句话说说就是，东东西卖得得便宜。产品特特色：如如果东西西卖得不不便宜的的话，就就要有产产品特色色。凭着着这两点点公司就就可以在在市场上上站稳脚脚跟。但是，从从人力资资源的角角度来看看，这两两项内容容是谁做做出来的的

9、？答案案是人。给企业业的竞争争增添优优势的，不不是产品品和价格格，而是是人。人人力资源源经理人人的鼻祖祖DDaveeulRRichh，写过过一本书书，叫人人力资源源冠军（hhumaanreesouurceechaampiion），在在这本书书里提出出了的概念念，就是是人力资资源（hhumaanreesouurcee），在在他提出出HR这这个词之之前，人人力资源源部门叫叫人事部部（huumannmannageemennt），或或者叫人人事管理理部门。他认为为在出现现人力资资源这个个概念之之后，在在这个不不断变化化的高科科技驱使使下的商商业环境境下，发发掘和留留住人才才将成为为竞争的的主战场场。正

10、如体育育团体积积极网罗罗最佳的的球员一一样，未未来的公公司，未未来的商商业组织织，也将将为获得得最佳人人才而展展开激烈烈竞争。最后他他重点指指出：成成功的商商家将是是那些善善于吸引引、发展展和保留留具备必必要技能能和经验验的人才才，这样样才能推推进公司司全球的的业务。人是比比产品、价格更更重要的的东西。但是，我我们往往往也发现现什么事事只要一一跟人打打交道，它它就会是是最难的的，因为为它是软软性的，是是摸不着着、看不不透的。所以在在招聘前前，先想想好一件件事，就就是人家家为什么么愿意来来你的公公司？这这个问题题可以先先问问自自己，因因为这些些候选人人换工作作时总会会有理由由，有个个顺口溜溜说得

11、很很形象：“钱多多事少离离家近，位位高权重重责任轻轻。”找找到这种种工作当当然最理理想了，但但是不可可能都落落到一个个人身上上。【自检】作为人力力资源部部主管，你你认为通通常应聘聘者在择择业时最最关注哪哪些问题题？_【参考答答案】应聘者通通常关心心的是：就业安全全感；高工资；股票期权权；参与授权权；培训和技技能开发发；发展的机机会；公平的待待遇。招聘给给公司带带来的竞竞争优势势：提高成成本效率率(CoostEEffeectiivennesss)吸引非非常合格格的人选选通过提提供现实实的工作作预览来来降低流流失率帮助公公司创建建一只文文化上更更加多样样化的队队伍招聘流程程及可能能的误区区图1-1

12、1 招招聘流程程图1如何何识别工工作空缺缺通常，我我们收到到部门经经理的书书面招聘聘需求，说说我要招招人了，你你看总经经理也签签字了。在招聘时时，我曾曾遇到过过一个部部门经理理，他拿拿着招聘聘计划表表进来，我我问他什什么时候候要这个个人？他他笑一笑笑对我说说“Yeesteerdaay”昨天天就要。我们很很理解经经理这种种迫切的的心情，但但我们通通常会告告诉他：请你冷冷静下来来，花一一天的时时间先想想一想招招聘流程程，第一一步就是是识别工工作空缺缺，你必必须去问问自己这这真的是是空缺吗吗？要注意工工作空缺缺并不由由人力资资源部来来判断，因因其并非非部门经经理那个个专业的的行家，不不懂他们们的技术

13、术，所以以没有资资格来判判断他是是否确应应需要这这个人，而而只能请请他想一一想这是是否真是是一个空空缺。2如何何弥补工工作空缺缺我们可以以把它分分成两种种：不不招人就就可弥补补空缺；招人人来弥补补空缺。不招人人的三种种办法加班；工作再再设计；防止跳跳槽；招聘招聘又分分两个分分支：应急的的职位如果这工工作只需需要3个个月，66个月，甚甚至9个个月，哪哪怕是一一年，以以后这个个职位就就没有了了，都可可以把它它叫做应应急的职职位。但但要注意意，建议议财务部部门不要要用任何何的应急急职位，哪哪怕是出出纳或是是普通会会计，因因为这个个行业的的职位实实在太敏敏感了，他他掌握公公司的东东西太多多而对公公司不

14、利利，所以以不要招招那些临临时的人人。除此此以外，都都可以考考虑聘用用临时工工、租用用某公司司的人，或或者完全全把这个个活儿外外包出去去，这样样都可以以解决职职位的空空缺。比比如说你你外包了了一年，或或聘用了了一年临临时工，你你不用付付任何福福利的费费用，334%的的费用钱钱就省下下了，一一年以后后这个职职位就不不需要了了，这是是一个很很省钱的的方法。所以招招聘时一一定要先先问问聘聘应急的的行不行行？核心的的职位核心职位位必须要要招，而而且应招招一个永永久性的的职位。这时，你你首先要要问，内内部招聘聘行不行行？如果果不行的的话，再再外部招招聘。你你看从拿拿到一个个职位的的空缺到到打广告告、参加

15、加招聘会会、从外外部招聘聘，其实实走了很很多的路路，问了了很多的的问题，但但这些问问题正好好能帮助助你有效效地确定定这是否否真的是是一个职职位空缺缺，因而而是必不不可少的的流程。为此我我们建议议：任何何职位空空缺出来来，都应应让内部部的员工工先知道道三天至至一周的的时间，先先让他们们来应聘聘，这叫叫以人为为本。也也就是公公司有职职位空缺缺的时候候，不要要花大价价钱而用用猎头来来马上招招一个职职位，因因为从外外部招聘聘的方式式直接给给公司内内部员工工的信息息就等于于说上级级不注重重他，他他没有希希望了，那那他在此此公司里里还等什什么呢？这样流流失率就就提高了了。所以以建议大大家宁愿愿损失33到7

16、天天的时候候，把空空缺职位位在内部部先公开开，然后后让合适适的人来来应聘，实实在没有有了，再再进行外外部招聘聘。辨认目目标整体体招初级的的工程师师就应该该上大学学校园，招招高级的的副总裁裁则可以以用猎头头公司。什么样样的群体体藏在什什么地方方心里要要有数。通知目目标群体体。可以采用用以下方方法：打广告告找猎头头员工推推荐会见候候选人【自检】尽管我们们大力推推荐内部部招聘，但但你认为为能不能能所有的的职位都都从内部部提拔？为什么么？_【参考答答案】不能。因为，如如果都从从内部提提拔，就就会像轮轮胎公司司似的品品种单一一。公司司里说的的是同样样的语言言，大家家的思维维已经变变得都一一样了，所所以内

17、部部推荐这这个形式式一定要要，但是是这职位位招多少少内部推推荐的人人，经理理一定要要把握好好，要搭搭配着，这这样才有有新鲜血血液。所所以千万万别说以以人为本本就全都都从公司司内部招招，那是是很危险险的事情情。内部招聘聘和外部部招聘的的渠道与与优缺点点表1-11内部招招聘和外外部招聘聘的渠道道和优、缺点比比较表比较项目目招聘方式式招聘渠道道优点缺点内部招聘聘从公司现现有员工工内部选选拔任用用以人为本本，激励励内部员员工的进进取心。容易形成成公司内内部的思思维定势势，导致致整体趋趋同。外部招聘聘招聘会报纸广告告网上招聘聘内部员工工推荐招进来的的人是品品种多样样化的不能保证证他进来来以后一一定能适适应公司司的企业业文化【心得体体会】_