企业战略-利用战略管理执行系统赢得企业可持续竞争优势.docx

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1、文档资源近年来，国内外外各大 企业 集团公公司对于于 发展展 战略略、战略略规划、战略执执行与战战略管理理的十分分重视。特别是是国内外外的管理理书籍与与企业管管理热点点 问题题 均在在谈论战战略、执执行与细细节，但但是这些些 理论论 在企企业实际际运行过过程中没没有真正正从根本本上解决决企业管管理的本本质问题题。如何何在竞争争日趋激激烈的市市场环境境中实现现企业的的持续发发展，如如何增强强企业适适应环境境的能力力，已经经成为许许多企业业必须面面临的战战略焦点点。从 目前 业界流流行的组组织变革革、战略略转型等等话题中中可以看看出，越越来越多多的企业业决策者者与管理理者们已已经意识识到，仅仅仅重

2、视视常规的的业务投投资与运运营管理理，已经经难以确确保企业业能够适适应环境境变化和和可持续续发展。同时也也日益意意识到企企业自身身的战略略竞争力力和可持持续竞争争优势等等要素的的重要性性。我们们认为在在企业发发展战略略规划与与战略执执行的过过程中，其竞争争的强弱弱是决定定企业能能否持续续成长的的关键，而企业业发展战战略规划划目标的的实现主主要依靠靠地是战战略管理理执行系系统与相相关资源源配置作作为基本本的保障障体系。 一、明确确企业发发展战略略目标 如果企业业要定战战略，首首先必须须要有明明确的战战略目标标，企业业有了战战略规划划，企业业未来有有了其战战略发展展的方向向，那么么目标则则是指导导

3、企业各各部门及及个体活活动的最最终目的的。目标标在企业业中占有有举足轻轻重的地地位。管管理大师师德鲁克克认为：“并不是是有了工工作才有有目标，而是相相反，有有了目标标才能确确定每个个人的工工作。”所以企企业的使使命和任任务必须须转化为为目标。如果企企业没有有目标的的话，那那战略就就没有依依托点，所以战战略也是是从目标标一走到到目标二二的一个个过程。从目标标一走到到目标二二，中间间需要战战略。在在整个过过程里面面，企业业要解决决很多课课题，归归纳起来来基本上上包括六六个方面面：1、做什么么，企业业必须明明白要做做什么才才能够顺顺利从目目标一走走到目标标二；22、为什什么做，企业家家每天琢琢磨的就

4、就是两件件事，做做什么和和为什么么要做，如果这这两个问问题搞不不清楚的的话，企企业的老老总就没没法当了了；3、到哪里里去做，在亚洲洲 金融融 风暴暴没有发发生之前前，如果果美国和和欧洲的的公司要要到东南南亚投资资，选中中了印尼尼的话，不管他他们做什什么都是是没用的的，因为为地方选选错了；4、何何时做，这个很很重要，某些东东西做得得太早，可能达达不到目目的，但但如果做做得太慢慢，又会会被别人人抢得先先机；55、谁去去做，就就是到底底该由谁谁去执行行任务；6、怎怎么做，这是完完成目标标的最后后一步。所以说说，企业业应有明明确的战战略目标标，然后后建立 科学 而又明明确的企企业发展展战略及及战略规规

5、划。 二、建立立科学的的企业发发展战略略及战略略规划 要想办好好一个企企业，并并非轻而而易举的的事情。企业应应制订长长远的发发展战略略与战略略规划，而确定定一个远远大的发发展战略略，其战战略应制制定得科科学而又又高明些些，这样样以来企企业经营营者们才才会有动动力和压压力，其其潜能才才能得以以充分地地发挥。那么，企业究究竟如何何发掘和和培育企企业自身身的战略略竞争力力、构建建自身在在产业领领域的竞竞争优势势呢？这这就取决决于企业业战略管管理执行行系统的的连续性性和目标标一致性性等问题题。进一一步讲，就是要要求企业业必须对对宏观环环境、行行业竞争争、市场场空间、自身资资源与业业务能力力等要素素进行

6、前前瞻性的的、系统统的 分分析 、计划性性，制定定出企业业明确可可行的近近期、中中期及远远期的运运营目标标与事业业发展方方向，而而这种分分析、评评估、预预测与计计划的过过程就是是所谓发发展战略略规划。而只有有拥有系系统的战战略规划划，才能能确保企企业在日日常运营营与决策策的连续续性及目目标一致致性。 可见，我我们必须须清楚这这样的逻逻辑关系系：企业业要想达达到持续续的增长长盈余，必须在在产业领领域里具具备相对对于竞争争对手的的竞争优优势，而而竞争优优势取决决于企业业自身独独特的战战略竞争争力，企企业只有有保持运运营与管管理的一一贯性、连续性性和目标标一致性性，才有有可能逐逐步培育育自身未未来战

7、略略竞争能能力。否否则企业业今天干干这项机机会业务务，明天天又干那那种赚钱钱的业务务，似乎乎靠这种种利润机机会就可可以获得得眼前满满意的利利润。但但关键的的是，明明天是否否还具备备这些机机会？明明天其他他人是否否没有发发现这些些机会(行业新新进入者者)？明明天的机机会您能能否抓住住(自身身的资源源能力是是否匹配配)？ 要知道，缺少时时间与行行业经验验的积累累，企业业的核心心能力如如何培育育？没有有核心能能力，何何谈战略略竞争力力？因此此，做企企业还得得做长远远打算，这种长长远“打算”就是发发展战略略规划！只有基基于明确确的事业业方向指指引下，实实在在在地发发展和培培育自身身的战略略竞争力力，在

8、行行业里拥拥有强大大的竞争争优势，企业才才有可能能确保自自己基业业常青！ 目前国内内许多企企业对“运营与与管理决决策”这个环环节比较较重视，毕竟，这个环环节直接接可以给给企业带带来“眼见为为实”的“真金白白银”，与企企业的收收入成本本有着直直接的关关联，直直接决定定企业能能否继续续生存！为此，不少企企业管理理人员说说“我们企企业目前前最大的的问题就就是生存存，还跟跟我谈什什么战略略？”，显然然是一种种“就事论论事”解决问问题的惯惯性思维维。究其其然，难难道还会会认为战战略是“虚无缥缥缈”的概念念吗？企企业出现现生存危危机，就就说明企企业在这这个行业业没有战战略竞争争力与竞竞争优势势。 而企业一

9、一旦不清清楚自身身的战略略竞争力力在哪里里的时候候，也就就谈不上上有真正正意义上上的发展展战略规规划了。要知道道，所谓谓企业的的发展战战略规划划，必须须要围绕绕企业的的自身独独一无二二的资源源与能力力这个灵灵魂来进进行规划划。否则则，企业业的发展展战略规规划只是是一些图图有其表表的分析析文字或或者是一一些强词词夺理的的数据的的文本而而已。 那么，企企业如何何制定长长期经营营计划，应有以以下几个个步骤：1、确确立经营营观念，设定公公司目标标。这一一步的关关键在于于不仅要要把经营营观念或或信条确确定下来来，而且且要使其其具体化化，将总总体目标标分解细细化，使使其成为为指导各各部分业业务工作作的方针

10、针和努力力的方向向。2、进行预预测。不不管经营营者的主主观意向向如何，公司实实际上是是为客观观环境所所包围。公司如如果忽略略了对客客观环境境的分析析预测，长期发发展计划划则成为为空中造造楼。33、构想想经营计计划概要要。经营营计划是是根据公公司的“主观意意向”和所处处的客观观环境而而加以确确定的。为了实实现公司司的目标标，必须须突破客客观环境境的*。为此，必须决决定用何何种手段段和如何何实现公公司目标标的计划划体系。这一决决定是建建立在个个别计划划与阶段段计划基基础上的的。4、设立个个别计划划。也就就是确定定各个部部门的具具体计划划。如技技术部门门的产品品研制计计划，财财务部门门的资金金计划，

11、生产部部门的盈盈利计划划等。55、设立立阶段计计划。重重要的一一点是要要认识到到：“计划的的本质在在于选择择”。6、编制预预算。以以预算形形式表现现出来的的经营计计划即可可交付具具体实施施。三、建立立战略管管理部门门是 企企业 发发展 战战略与战战略规划划目标实实现的重重要保证证 战略执行行是提升升企业的的发展态态势、提提升企业业生命力力，以适适应 社社会 环环境、市市场环境境及其他他环境变变化，所所以战略略管理体体系并不不如经营营管理体体系那样样清晰和和庞细，而是座座落在最最高层次次上，即即企业的的战略管管理是决决策层的的职责及及牵引执执行层实实现战略略目标的的手段。企业的的战略发发展部门门

12、隶属于于董事会会，战略略发展部部作为董董事会的的参谋机机构，承承担着战战略管理理的主要要职能。战略管管理体系系的具体体职能，包括战战略 研研究 、战略情情报、战战略组织织、战略略控制等等。 1、战略略研究职职能包括括战略研研究和战战略性研研究两个个方面。战略研研究是针针对未来来环境的的变化研研究企业业发展的的战略目目的、战战略和战战略规划划。 目目前 企企业战略略研究的的这部分分较多与与经营目目标、经经营计划划、经营营措施混混同了。 战略性研研究是在在战略研研究的指指导下，针对变变化的某某个方面面、某个个层次、某个局局部，研研究指导导应对的的政策和和策略。毛主席席讲“政策和和策略是是党的生生命

13、”，即是是讲政策策和策略略是否正正确，决决定了党党的纲领领和战略略、方针针能否实实现，它它们具有有战略性性。目前前大多数数企业没没有专门门研究政政策和策策略的机机构，常常常是某某方面工工作出现现失误或或不适应应变化了了，在总总经理工工作会上上提出某某项政策策。这种种情况一一方面反反映了企企业缺少少内在的的主动权权，常常常会制约约外在竞竞争的主主动性；另一方方面，提提出的政政策和策策略之间间易产生生抵触。企业的的政策和和策略研研究作为为战略性性研究必必须纳入入战略发发展部组组织，各各经营部部门参与与。 2、战略略情报职职能不同同于企业业经营信信息管理理。战略略情报的的范围不不限于市市场环境境，还

14、包包括社会会环境和和其他环环境。针针对不同同环境的的相互作作用对企企业发展展的直接接作用和和间接作作用，针针对竞争争搏弈对对企业未未来发展展的作用用。战略略情报不不仅是调调查正在在发生的的变化，还要预预见可能能发生的的新变化化，因此此战略情情报的职职能不仅仅是收集集信息、调查情情况，还还包括更更多的研研究方面面。市场场信息常常常只是是战略情情报的一一个 参参考 。战略情情报中包包括了预预见调查查和预测测调查，也包括括了不同同调查 方法 的设计计研究。 3、战略略组织是是通过组组织方方方面面的的关系和和资源，包括可可控和不不可控的的企业内内外的各各种力量量和要素素，协同同进行战战略项目目，以创创

15、造或取取得新的的机会。 目前 中中国 企企业战略略组织功功能较弱弱，除了了在一些些大的公公关宣传传活动或或者近年年来的反反倾销活活动中有有一些，大多带带经营性性的，由由于缺少少条件，较少开开展战略略组织活活动。但但从国际际上的大大的并购购活动或或抢占大大的商机机时，都都可以看看到有实实力的大大企业或或战略组组织活动动非常多多，甚至至持续数数年，按按照庞大大的细致致计划实实施。中中国若出出现真正正的大集集团参与与大的国国际角逐逐时，这这种战略略组织协协同会出出现。 4、战略略控制包包括规划划控制、组织控控制和战战略成本本控制、宣传控控制等。 规划控制制是由战战略部署署和战略略规划制制约的。 组织

16、控制制即公司司治理结结构。目目前我国国讨论的的公司治治理结构构容易脱脱离实际际，对于于不同的的公司，或者对对一个公公司的不不同发展展时期，战略是是不同的的，若出出现战略略同质化化，则企企业在竞竞争中（非竞争争除外）必死无无疑。企企业的未未来十年年或十年年以上发发展战略略不同，公司治治理结构构的依据据不同，治理结结构也应应不同，从而才才能起到到组织控控制的作作用。脱脱离发展展战略，只从经经营规模模的量的的增加出出发讨*司治理理结构，就不可可能适应应变化，永远也也治理不不完。 战略成本本控制不不是直接接针对经经营的，而是针针对企业业发展态态势、发发展主动动权的，比如发发展中度度的关系系。企业业发展

17、的的速度和和规模对对于企业业发展的的态势和和主动权权有直接接 影响响 ，但但是在变变化的环环境中，尤其是是快速变变化的环环境中，速度和和规模的的发展不不一定起起正作用用，还可可能起负负作用，可能使使优势变变劣势，在这次次宏观调调控中已已出现了了许多实实例，新新疆德隆隆也是如如此。尤尤其在企企业实行行多元化化时，战战略成本本更为重重要，否否则常常常以失败败告终。 战略管理理体系的的四个主主要功能能是交织织在一起起的，不不可能机机械性分分开的。 四、建立立战略管管理执行行系统，有利于于保障企企业战略略目标的的实现 目前中国国大部分分公司的的执行经经理在企企业的日日常运营营管理上上存在的的主要 问题

18、 有：缺缺乏有针针对性的的经营计计划与预预算，依依靠老板板的感觉觉打仗而而不是靠靠脑子打打仗；缺缺乏明确确的岗位位责任与与职能分分工，依依靠老板板的感觉觉用人而而不是靠靠业绩用用人；缺缺乏对经经营过程程的制度度化管理理，依靠靠老板的的感觉经经营而不不是靠 科学 的管理理经营；缺乏一一套科学学、有效效的绩效效考核方方法，依依靠老板板的权威威与亲情情而不是是靠制度度和文化化凝聚人人。 要真正地地提高企企业的执执行力，使企业业的运营营高效快快捷，对对市场的的反应灵灵敏，企企业就必必须建立立起一套套强有力力的独立立执行系系统4R管管理模式式。4RR系统的的具体构构成是：R1（Reaady-alll）执

19、行的的计划与与预算系系统；RR2（RRespponssibiilitty）执行人人的岗位位职责系系统；RR3（Reevieew）执执行效果果的检查查系统和和R4(Reesullt)执执行结果果的考核核系统。这是保保障战略略执行力力有利的的制度系系统。只只有这种种制度建建立好了了，战略略才能真真正实现现目标。具体 内容 如下： 1、执行行的计划划与预算算系统 计划与预预算系统统的目的的是落实实战略规规划，它它在执行行系统中中起到一一个驱动动的作用用。具体体的步骤骤如下：公司层层制定年年度规划划目标，主要经经营业绩绩指标及及业绩的的期望指指标，并并将指标标分解到到各个业业务层面面；业务务层根据据公

20、司总总体指导导思想和和要求制制定年度度预算规规划；在在年度计计划下做做详细的的季度业业务规划划和月度度业务规规划；以以公司层层和业务务层为单单位进行行，业务务规划中中最主要要是生产产、销售售计划与与关键成成功措施施两个部部分；根根据经营营预算计计划与关关键措施施，各业业务层、销售点点制定关关键行动动措施表表、进度度时间表表及资源源需求计计划，将将计划具具体落实实到具体体的行动动上；根根据经营营预算目目标编制制财务预预算，如如经营管管理财务务费用、利润、资金需需求预算算、经营营额收入入预算等等。2、执行人人的岗位位职责系系统 岗位职责责系统的的目的是是“靠业绩绩用人而而不是靠靠领导的的感觉用用人

21、”，如何何做到这这一点，关键是是强调岗岗位与业业绩的关关系，具具体的步步骤是：根据预预算计划划明确公公司所需需的关键键岗位；设定关关键岗位位工作职职务权限限；明确确部门岗岗位设置置；各个个部门设设多少职职位，什什么职位位，这些些职位到到底是干干什么的的；根据据岗位评评估进行行岗位职职责说明明；明确确业务层层面的考考核指标标；明确确各个岗岗位的考考核指标标；责任任书签订订：通过过制度化化明确双双方的责责任和义义务。 3、执行行效果的的检查系系统 业绩跟踪踪系统的的目的是是要做到到以科学学方法管管理企业业，而要要做到这这一点，关键是是要做到到事前管管理，即即建立周周期性的的总经理理监督和和指导体体

22、系。针针对企业业经营过过程中出出现的问问题，找找出原因因改进行行动、优优化管理理。具体体的内容容和步骤骤是：业业绩跟踪踪由总经经理主持持的月度度质询、季度质质询、半半年、全全年度质质询四部部分组成成；质询询业绩跟跟踪的内内容不仅仅包括财财务类的的目录，同时也也包括重重要措施施的完成成情况，通过流流程管理理的办法法事前了了解和解解决计划划执行中中遇到的的问题，从而将将部门和和员工的的关键行行动措施施纳入公公司目标标管理系系统；“质询会会”使业绩绩跟踪不不只局限限于“汇报工工作”，更重重要的是是发现差差距，找找出原因因，并提提出提高高业绩的的方案。 4、执行行结果的的考核系系统 通过业绩绩考核方方

23、案，将将业绩与与薪酬挂挂钩，保保证多劳劳多得，并提拔拔明星员员工，淘淘汰不及及格员工工。考核核的标准准应该是是建立在在企业和和员工都都满意的的“双赢”基础上上。具体体的步骤骤是：在在年初层层层签订订责任制制合同；在年末末根据指指标完成成情况，决定每每个员工工的工资资增与减减幅以及及奖金；按业绩绩与企业业归属感感两大因因素，将将所有员员工纳入入企业人人力资源源发展中中，实行行10%优者重重奖，55100%劣者者尾数淘淘汰（辞辞退）。 4R系统统帮助企企业从传传统的功功能管理理向流程程管理过过渡，整整个4RR业务管管理系统统贯穿流流程管理理的思想想，围绕绕年度经经营目标标和战略略目标旋旋转，一一年

24、运行行一圈，保证战战略转变变成行动动并推动动业绩的的增长。发挥战战略竞争争力的执执行系统统功能。五、战略略落地与与 企业业 运作作有效结结合 1、聚焦焦战略的的思维点点 企业除了了要掌握握构建战战略的总总体框架架，还应应当有聚聚焦战略略思维的的思维点点：一是是基于行行业规则则把行业业看透， 研究究 行业业的容量量和集中中度，研研究自身身在行业业价值链链中的位位置；二二是基于于企业的的 历史史 以及及路径依依赖确定定下一步步的 发发展 。路径依依赖就是是过去做做过什么么、有什什么优势势，企业业一方面面要借助助路径依依赖，借借助已有有优势，另一方方面要超超越成功功陷阱，不能把把成功原原因必然然化，

25、要要在原有有的能力力基础之之上做选选择，改改变行业业习性，建立 学习 型组织织。三是是在战略略抉择时时要基于于资源与与能力，一方面面要基于于组织内内生能力力，如企企业内部部的治理理结构、企业家家、资源源等；另另一方面面要基于于企业家家的认知知，战略略能做多多大取决决于企业业家的认认知和抱抱负。战战略既是是 科学学 又是是 艺术术 ，不不能从一一个极端端走到另另一个极极端，过过去是企企业家主主观判断断，现在在走入另另一极端端，请国国外咨询询公司，搞得非非常复杂杂，没有有了行业业敏感性性。 2、战略略落地 所有的战战略最终终要回归归到企业业的实际际运作中中，所谓谓战略落落地，就就是企业业要在能能力

26、与资资源的基基础上，把企业业的内部部能力与与资源转转化为现现实的战战略竞争争力，避避免战略略与运营营系统脱脱节。 战略落地地，第一一，有制制度安排排。战略略走向会会 影响响 权力力的再分分配，虽虽然对整整个企业业有利，但对某某些人不不利。当当初实达达战略转转型失败败，是因因为其整整个决策策机制缺缺乏权威威，叶龙龙不能撑撑控局势势，资源源是倾向向于非战战略方向向的，因因此其战战略不可可能实现现。 中中国 的的战略具具有更广广泛的范范围，特特别要考考虑制度度因素，一定要要有好的的制度配配合。 第二，有有组织支支撑，组组织支撑撑不是简简单地画画个组织织结构图图，而是是基于战战略研究究组织的的定位、组

27、织的的结构、组织内内部运行行的游戏戏规则、组织的的权利和和利益分分配体系系以及组组织的业业务流程程等 问问题 。 第三，战战略落地地最终要要落实到到产品上上，企业业要明白白自己的的产品战战略是什什么，产产品组合合、客户户战略是是什么，要在研研产销一一体化的的基础上上统一于于客户，在内部部价值链链上寻求求竞争优优势，形形成战略略竞争力力，提升升一体化化运作的的能力，发挥战战略竞争争力的优优势。 第四，企企业学会会运用资资本杠杆杆，要研研究什么么样的资资本投资资战略、什么样样的并购购模式能能支撑战战略的实实施。 第五，企企业战略略转型的的核心是是人与文文化的转转型，取取决于人人的素质质的提高高、企

28、业业基于战战略的核核心人才才以及人人力资源源系统。文化是是企业竞竞争力的的源泉，文化上上要落地地，最重重要的在在于企业业家与职职业经理理人要有有战略性性的系统统思维，而且在在战略上上要身体体力行。 六、建立立与企业业发展战战略相结结合的战战略情报报系统&nbss*战略管理理属企业业高层管管理活动动，其核核心是战战略决策策。战略略决策必必须根据据企业的的宗旨和和目标，在对企企业的内内部优势势和薄弱弱环节、外部威威胁和市市场机会会进行系系统化 分析 基础上上制定的的。在这这一过程程中，需需要大量量的竞争争情报。而竞争争情报的的研究是是企业战战略管理理的基础础。因此此，企业业竞争情情报及研研究就是是

29、以战略略管理为为目的的的关于竞竞争环境境和竞争争对手的的信息活活动。竞竞争情报报一般指指搜集、处理、分析和和利用反反映竞争争环境和和竞争对对手的各各要素和和事件的的状态、变化及及其相互互联系的的数据或或信息的的过程，这一过过程的目目的是向向企业的的管理人人员描绘绘出一个个全面的的、动态态的竞争争环境的的图景，以使企企业充分分地准确确地估计计自身的的竞争能能力、竞竞争对手手的实力力和外部部环境所所蕴藏的的各种机机会和威威胁，从从而制定定和实施施正确的的竞争战战略，创创建和保保持持久久的竞争争优势。从这一一意义上上说，竞竞争情报报是战略略管理的的基础，无论是是战略的的制定，还是战战略的实实施和评评

30、价，都都需要对对企业的的竞争环环境、竞竞争对手手和竞争争战略进进行基于于信息的的搜集、研究和和分析的的过程。 1、战略略管理的的情报研研究过程程 战略管理理的情报报研究的的目的是是能够提提供所需需的信息息和信息息加工能能力，使使企业能能够执行行其所期期望的在在市场中中取胜的的战略。选择和和制定企企业的竞竞争战略略是竞争争情报研研究的最最关键环环节，是是在竞争争环境及及竞争对对手的情情服研究究基础上上开展的的，关系系着企业业参与市市场竞争争的结果果。2、战略略管理的的情报研研究的主主要问题题 战略管理理的情报报研究是是体现信信息活动动价值和和效用的的重要环环节，是是体现竞竞争情报报“智力性性”、

31、“谋略性性”的主要要过程。竞争战战略管理理情报研研究的主主要 内内容 涉涉及的问问题有：在特定定的环境境及竞争争对手分分析的情情况下，企业能能否进入入新的或或改变原原有的地地域、行行业和部部门？进进入的标标准有哪哪些？在在企业现现有的资资源实力力的基础础上，企企业在战战略改变变过程中中如何定定位？在在战略制制定过程程中有哪哪些战略略可以选选择？在在可选择择的战略略中企业业能够和和最期盼盼实施的的战略是是什么？在竞争争策略实实施的过过程中还还需要进进一步监监测的环环境及竞竞争对手手的因素素有哪些些？影响响战略选选择和决决策的关关键信息息要素有有哪些？ 上述这些些问题是是竞争策策略情报报研究的的出

32、发点点，围绕绕这些问问题开展展的企业业竞争环环境和竞竞争对手手的信息息搜集、加工、分析和和研究就就是企业业竞争战战略情报报研究的的具体活活动和内内容。 参考 文文献 1牛牛晓玲：成长长的关键键MM，中中国商业业出版社社，20004版版。 2陈陈春花等等：领领先之道道MM，中中信出版版社，220044版。 3毕毕胜然：赢得得优势M，中国国商业出出版社，20004版。 4汤汤明哲：战略略精论M，清华华大学出出版社，20004版。 5*：危危机管理理MM，中中国 经经济 出出版社，20004版。 6余余世维：赢在在执行M，国际际文化出出版公司司，20004版版。 7万万明坚：系*必胜M，中信信出版社

33、社，20004版版。 8曾曾鸣：略胜一一筹M，机械 工业 出版社社，20004版版。 9郎郎咸平：运作作MM，东东方出版版社，220044版。 10贺宏朝朝：平平台M，机械工工业出版版社，220055版。 11余来文文：战战略决定定成败M，蓝天天出版社社，20005版版。更多相关关文档谈:战战略设计计与企业业价值 (48877字字)论:关关于在企企业实行行预算管管理的探探讨 (195554字字)谈新时时期我国国工业企企业全面面预算管管理改革革 (227911字)刍议当当前我国国建筑企企业财务务风险及及其防范范 (227200字)浅析我我国绿色色会计核核算制度度的实施施 (332266字)浅析节

34、节约型社社会建设设中我国国民用天天然气管管理 (29006字)浅析我我国石化化集团物物业管理理发展与与应对措措施 (26882字)论新时时期我国国中小企企业实行行绿色管管理的重重要性 (24413字字)提高企企业班组组长培训训效果的的对策分分析 (30883字)储运企企业如何何向第三三方物流流转变 (41107字字)本站资料料来于互互联网，我们不不对内容容的准确确性和合合法性承承担任何何保证责责任,如如有信息息存在侵侵权行请请Emaail我我们，我我们会即即时删除除!收藏到书书签里： Emaail:hxddoc1266.coom 站站长统计计 链分析的的条件下下实施预预算，都都将使预预算管理理

35、的效果果大打折折扣。要要想解决决预算管管理中存存在的问问题，确确保预算算工作的的顺利进进行，使使预算管管理工作作取得预预期的效效果，我我国企业业必须树树立实施施预算管管理工作作的新理理念。 1、确确立“以企业业战略为为基础实实施预算算管理”的新理理念，使使日常的的预算管管理成为为企业实实现长期期发展战战略的基基石。预预算管理理是对计计划的数数字化反反映，是是落实企企业发展展战略的的有效手手段。因因此，企企业在实实施预算算管理之之前，应应该认真真地进行行市场调调研和企企业资源源的分析析，明确确自己的的长期发发展目标标，以此此为基础础编制各各期的预预算，使使企业各各期的预预算前后后衔接起起来，避避

36、免预算算工作的的盲目性性。 22、确立立“面向市市场搞预预算”的新理理念，使使预算指指标经得得起市场场的检验验。企业业总预算算的基础础是销售售预算，只有预预计的销销售额确确定了，一定时时期的生生产预算算、采购购预算、直接材材料预算算、直接接人工预预算、间间接制造造费用预预算、期期间费用用预算、预算资资产负债债表、预预算损益益表和预预算现金金流量表表等才能能最终确确定下来来。销售售预算又又是由预预计的销销售额和和销售单单价决定定的，可可见整个个企业预预算体系系的基础础是对市市场情况况的预测测与分析析。而且且，为了了应对市市场的变变化，企企业制定定的预算算指标值值应该具具有一定定的弹性性，为预预算

37、工作作的顺利利开展留留有余地地，减少少过大的的预算钢钢性给预预算管理理工作带带来的风风险。总总之，企企业制定定的预算算指标要要经得起起市场的的检验，否则，企业的的预算工工作会因因此而失失败。 3、确确立“面向未未来和基基干活动动分解搞搞预算”的新理理念，使使预算指指标客观观公正，易于被被企业的的员工接接受。企企业的活活动是收收人的源源泉和成成本费用用的动因因，企业业未来 ，的活活动则是是企业预预算数值值大小的的直接决决定因素素，以企企业未来来活动的的预测为为基础，并将这这些活动动在各部部门之间间进行合合理的分分解，才才能使企企业的预预算指标标接近实实际状况况，使预预算管理理工作的的控制与与激励

38、作作用得以以发挥，从总体体上减少少无效活活动的发发生，同同时又保保障企业业各项增增值活动动的顺利利实施。那些基基于历史史指标值值讨价还还价制定定预算的的企业，经常无无视企业业经营活活动和各各部门工工作量的的变化，使预算算缺乏客客观性，结果不不是导致致一些部部门对预预算所得得的过多多资源的的浪费，就是另另一些部部门由于于缺乏预预算资金金的保障障，使应应该开展展的活动动无法得得到有效效开展。 4、确确立“基于企企业价值值链分析析搞预算算”的新理理念，使使预算管管理进一一步成为为协调企企业内部部各部门门之间经经济活动动和利益益冲突的的有效手手段。价价值链是是能够创创造和交交付给顾顾客有价价值的产产品

39、或劳劳务的一一整套不不可缺少少的作业业和资源源。如同同自行车车的链条条缺少一一环就变变得毫无无用处一一样，企企业通过过商品和和劳务向向顾客传传递价值值的过程程中需要要各部门门的密切切配合。各部门门应通力力合作努努力为顾顾客提供供更多的的价值，部门之之间发生生利益冲冲突时应应以顾客客利益力力最高准准绳来协协调矛盾盾和安排排活动，这样才才能确保保企业在在市场中中的竞争争力。制制定预算算的过程程就是企企业各部部门之间间的利益益调整和和分享过过程。如如果基于于价值链链分析作作预算，那么企企业的预预算活动动就能使使部门间间的利益益较好地地得以协协调，有有助于企企业自身身的价值值创造，也有利利于企业业为顾

40、客客传递价价值活动动的顺利利完成。 55、确立立”恰当的的假定是是预算的的基点的新理理念，使使预算指指标建立立在一些些未知而而又合理理的假定定因素基基础上，使企业业预算的的编制和和预算管管理工作作的开展展。预算算管理中中最令人人头痛的的问题是是预算管管理者不不得不面面对一些些不确定定的因素素，也不不得不预预计确定定一些预预算指标标之间的的关系。比如，我们在在确定采采购预算算的现金金支出时时，必须须先预定定各种原原材料价价格的未未来走向向；在确确定销售售费用时时，一般般是通过过其占销销售收入入的比重重来解决决的;在在确定利利息费用用时，又又得假定定未来的的借款余余额和利利率水平平。可见见，没有有

41、一些合合理的假假定，预预算没法法制定，预算工工作无法法开展。 6、确确立“考核与与奖惩是是预算工工作生命命线”的新理理念，确确保预算算管理落落实到位位。西方方有句谚谚语：“在管理理活动中中，如果果没有监监督与考考核，再再美丽的的天使都都会变成成可怕的的魔鬼。”用此来来形容考考核、监监督工作作的重要要性是十十分恰当当的。没没有考核核，预算算工作无无法执行行，预算算管理变变得毫无无意义。严格考考核不仅仅是为了了将预算算指标值值与预算算的实际际执行结结果进行行比较，肯定成成绩，找找出问题题，分析析原因，改进以以后的工工作，也也是为了了对员工工实施公公正的奖奖惩，以以便奖勤勤罚懒，调动员员工的积积极性

42、，激励员员工共同同努力，确保企企业战略略目标的的最终实实现。在在企业管管理实践践中，考考核与奖奖惩确实实是预算算管理工工作的生生命线。 7、确立立“以人为为本，关关注预算算道德”的新理理念，全全面提高高预算工工作的效效率和效效果。人人是预算算的制定定者、预预算信息息的利用用者、预预算的执执行者，也是预预算制度度的被考考核者。人是预预算工作作的主体体，是预预算工作作效果好好坏的决决定性因因素。因因此，预预算工作作应该以以人为本本，离开开了对人人的关注注，企业业的预算算工作无无法搞好好。由于于预算影影响到很很多人的的经济利利益，预预算管理理不可避避免地涉涉及到道道德问题题。比如如，不少少部门为为了

43、小团团体的利利益，在在制定预预算时经经常表现现出本位位主义的的思想，作出较较为宽松松的预算算，即有有意低估估收入、高估成成本。然然而，这这违背了了预算指指标应该该尽量客客观、公公正、可可靠的要要求，缺缺乏道德德意识的的预算管管理必然然影响预预算工作作的质量量。“以人为为本，关关注预算算道德”的理念念还要求求企业在在执行预预算工作作过程中中应该尊尊重人性性，注意意发挥员员工的主主观能动动性，鼓鼓励各级级员工参参与预算算工作，在员工工中塑造造“这是我我们的预预算”的氛围围，不给给员工造造成“这是你你强加给给我的预预算”的感觉觉。 五、预算算编制主主要 方方法 及及优缺点点 分析析 ： 预算编制制方

44、法多多种多样样，比如如，根据据预算编编制所赖赖以依据据的业务务量是否否可变，有固定定预算和和弹性预预算；根根据预算算编制的的时期有有定期预预算和滚滚动预算算；根据据预算编编制的基基础有增增（减）量调整整和零基基预算等等。 1、传统统预算编编制法： 传统预算算编制方方法往往往采用固固定预算算加定期期及调整整预算。所谓固固定预算算，也叫叫静态预预算，是是指以预预算期某某一固定定业务量量水平为为基础所所编制的的预算；增（减减）量调调整预算算则是在在上期实实际的基基础上，结合预预算期的的可能变变化，增增加或减减少某些些金额后后调整编编制而成成的预算算。显然然，传统统预算编编制方法法具有简简便易行行的优

45、点点，多数数 企业业 均采采用此法法编制预预算。 但是，我我们应该该清醒地地认识传传统预算算编制方方法存在在诸多不不足，其其主要表表现为： （1）由由于传统统预算采采用固定定预算的的方式，因而不不能实时时反应市市场状况况变化对对预算执执行的 影响 。当实实际业务务量偏离离预算编编制所依依据的业业务量时时，预算算便失去去了其作作为控制制和评价价标准的的意义。尤其是是成本预预算，它它们涉及及项目多多，各成成本费用用项目对对于业务务量的变变动又有有不同的的反映，按固定定预算方方法编制制预算，会使预预算变得得呆板僵僵化，不不能适应应管理的的需要。 （2）采采用传统统预算编编制方法法，上下下级之间间往往

46、处处于对立立面。考考虑到下下级有可可能“宽打窄窄用”，上级级通常会会过于简简单地采采用“迎头痛痛击”的做法法，即对对所有项项目均提提高或删删减同样样的百分分点。上上有政策策，下有有对策，为了应应付上级级的“迎头痛痛击”，下级级往往在在上报预预算时就就大大地地留有余余地，高高估预算算。在传传统预算算编制方方式下，上下级级之间的的这种“对抗”可能愈愈演愈烈烈，从而而导致一一种恶性性循环，使预算算的客观观性、准准确性越越来越差差。 （3）由由于传统统预算的的定期性性特征，容易导导致预算算执行中中的突击击行为，即在邻邻近预算算期末时时，将尚尚未消化化的预算算额度，无论需需要与否否，尽可可能花光光耗尽，

47、以防下下期预算算被砍，同时也也为下期期留有余余地作准准备。其其结果则则可能是是资源的的无谓浪浪费。 2、弹性性预算法法： 所谓弹性性预算，是指按按照预算算期内可可预见的的多种业业务量水水平而编编制的、能够适适应不同同业务量量情况的的预算。这种方方法正是是针对固固定预算算的主要要不足而而设计的的，其预预算编制制的依据据不是某某一固定定的业务务量，而而是一个个可预见见的业务务量范围围，因此此而使预预算具有有伸缩弹弹性，增增强了预预算的适适应性。 理论 上上说，所所有预算算都可采采用弹性性预算的的方法。但在实实际工作作中，从从 经济济 的角角度出发发，弹性性预算多多用于成成本、费费用、利利润预算算的编制制。显然然，弹性性预算的的适应性性更强，但其工工作量也也较大。 弹性预算算的主要要优点是是：可以以反映一一定范围围内各业业务量水水平下的的预算，为实际际结果与与预算的的比较提提供了一一个动态态的基础础，从而而能更好好地履行行其在控控制依据据和评价价标准两两方面的的职能。