关于员工薪酬设计与员工激励2156.docx

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1、关于员工工激励制制度的几几点分析析一、关于于薪酬： （一）设设计合理理有效的的薪酬制制度 薪酬可可分为固固定薪酬酬和浮动动薪酬，其其中固定定薪酬根根据不同同情况又又可包括括基薪、津贴、福利等等，浮动动薪酬可可包括奖奖金、佣佣金等短短期激励励和长期期服务年年金、股股票期权权等长期期激励。不同的名名称不仅仅代表总总薪酬中中金额不不等的组组成部分分，更重重要的是是对员工工起不同同的作用用，例如如：有的的体现公公平和保保障，有有的用以以吸引和和保持重重要人才才，还有有的实现现长期激激励和约约束。这这些部分分的有机机结合体体就构成成了总薪薪酬。 职级体体系： 薪酬的的界定即即给不同同的员工工制定不不同的

2、标标准，而而不同员员工的区区分依赖赖于职级级的设置置。通过过对不同同业务、拥有不不同技能能和承担担不同责责任的人人员设定定职务级级别，从从而拉开开薪酬差差距，体体现个人人的价值值。因此此职级体体系的设设计是薪薪酬改革革的基石石。 以绩效效考评（链链接绩效效考核体体系的设设计）为为基础，设设计能上上能下、优胜劣劣汰的流流动机制制，保证证各职级级人员符符合职级级要求。晋升和和淘汰都都要有公公平、量量化的标标准，不不同职级级人员根根据其重重要性由由不同部部门或人人员决定定。 绩效考考核制度度： 绩效考考核是对对业绩的的评价，而而奖惩要要靠薪酬酬的浮动动和职级级的变动动来体现现。考核核可分为为若干层层

3、次：对对企业整整体的考考核，对对业务单单元的考考核，对对部门的的考核，对对个人的的考核等等。对企企业整体体的考核核确定企企业本年年度可供供分配的的总薪酬酬，对部部门的考考核确定定该部门门应得的的薪酬份份额，对对个人的的考核确确定其个个人薪酬酬和职级级升降。 如果没没有绩效效考核的的配套，员员工干与与不干一一个样，干干好干坏坏一个样样，再好好的职级级制度和和薪酬体体系都会会沦为“大锅饭饭”。因此此，能否否公平有有效地进进行全员员绩效考考核，使使员工有有危机感感和紧迫迫感，从从而激发发他们的的积极性性和创造造性为企企业保值值增值，是是薪酬体体系改革革成功的的关键和和重要保保障。 考评系系统的建建立

4、、健健全和执执行需要要大量的的人力、物力和和财力的的投入。在建立立健全阶阶段，首首先要明明确考核核目标，根根据不同同的业务务单元、职级等等设置量量化的、可操作作性强的的财务指指标和非非财务指指标。其其次要确确定考评评体系，根根据企业业具体情情况、时时间和财财力限制制选用3360度度反馈考考评体系系或其他他考评体体系。根根据设定定的考核核目标针针对不同同职级的的人员设设计不同同的绩效效考核表表。此外外还应确确定考评评的领导导机构（通通常是专专门设立立的考评评委员会会）和协协助部门门（包括括人力资资源部、财务部部和其他他相关部部门）之之间的职职责划分分。 在考评评的执行行阶段，首首先应该该明确该该

5、次考核核的领导导机构和和协助部部门的参参与人员员；培训训所有将将对他人人进行考考核的人人员；组组织填写写考评表表；统计计考评纪纪录（可可以在公公司内部部进行，有有条件的的也可以以送外部部专门机机构代办办，体现现公平）；最后反反馈考评评结果，并并进行相相应的奖奖惩。此此外，根根据该次次考评情情况适度度修订下下年度考考评计划划和体系系，使考考评制度度趋于完完善。 （二）激激励不能能靠钱买买 如果企企业想要要员工不不遗余力力地工作作，多给给钱就能能解决问问题吗？事实证明明，钱并并不能解解决所有有的问题题。研究究认为，挖挖掘员工工的内在在动力，即即每个员员工内心心都有一一种把工工作做好好的欲望望。能够

6、够激起员员工内在在动力的的因素有有：让员员工在自自己的工工作中有有发言权权、管理理层要尊尊重员工工、最重重要的是是，还要要有份好好工作。引用赫赫兹伯格格的话说说：“你要人人们努力力工作，就就得给他他们一个个好工作作做。”你的公司司提供了了很好的的健康计计划、退退休计划划和每年年四周的的休假，但但员工仍仍未展现现出一流流业绩。你应该该知道，优优厚的薪薪酬、有有薪假期期，甚至至加薪都都不具有有激励作作用。它它们只能能用来留留住员工工，却不不带有任任何激励励因素。各大公司司提供很很好的福福利往往往是为了了吸引并并留住优优秀员工工。随便便考察一一家公司司，都会会发现一一个员工工对公司司的价值值越大，所

7、所享受的的福利待待遇就越越好。现在你该该相信，只只靠为员员工提供供更多假假期和福福利，并并不能达达到你想想要的激激励效果果。假设设你公司司让员工工周末免免费用公公司车，甚甚至每周周五下午午为员工工提供免免费点心心。所有有这一切切会为公公司带来来高度激激励的员员工吗？遗憾的是是，不能能。上述述种种可可称是提提高员工工士气的的法宝，以以便让员员工对自自己任职职的公司司产生良良好感觉觉。但提提高士气气并不能能增强激激励，因因为它们们没有与与员工业业绩直接接挂钩。员工都有有自我激激励的本本能。你你要做的的就是利利用他们们的这一一本能去去激励他他们，甚甚至不需需花费分分文。说说句实话话，金钱钱只能降降低

8、员工工的激励励度和业业绩。要要激励员员工，第第一步就就是祛除除公司中中阻碍员员工自我我激励能能力的负负面因素素；第二二，在企企业中开开发真正正的激励励因素，引引导所有有员工受受激励。员工自我我激励能能力基于于这样一一个事实实，即每每个人都都对归属属感、成成就感、及驾驭驭工作的的权力感感充满渴渴望。每每个人都都希望自自己能够够自主，希希望自己己的能力力得以施施展，希希望自己己受到人人们认可可，希望望自己的的工作富富有意义义优厚薪酬酬只能用用来留住住员工，却却不带有有任何激激励因素素。以下是阻阻碍员工工实现自自我激励励的100大要素素： * 企企业氛围围中充满满政治把把戏； * 对对员工业业绩没有

9、有明确期期望值； * 设设立许多多不必要要的条例例让员工工遵循； * 让让员工参参加拖沓沓的会议议； * 在在员工中中推行内内部竞争争； * 没没有为员员工提供供关键数数据，以以完成工工作； * 提提供批评评性，而而非建设设性的反反馈意见见； * 容容忍差业业绩的存存在，使使业绩好好的员工工觉得不不公平； * 对对待员工工不公正正； * 未未能充分分发挥员员工能力力。利用人的的愿望要利用员员工自我我激励的的本能，不不仅要摒摒弃以上上不利自自我激励励的做法法，而且且要发掘掘真正的的激励因因素。以以下这些些激励因因素有助助于利用用员工自自我激励励的本能能。记住住，这些些东西不不需要涉涉及金钱钱。因

10、此此，你应应该专注注于如何何在公司司内部进进行一些些有效的的改革，以以赢取员员工的激激励。 * 如如果员工工的工作作单调，试试试给工工作添加加些乐趣趣和花样样； * 对对于如何何做工作作，只给给出一些些提议，由由员工自自己选择择去做； * 在在公司里里提倡并并鼓励责责任感和和带头精精神； * 鼓鼓励员工工之间的的互动与与协作； * 允允许在学学习中犯犯错。避避免粗暴暴批评； * 提提高员工工工作中中的自主主权； * 为为所有员员工建立立目标和和挑战； * 多多加鼓励励； * 日日常闲谈谈中多表表示赞赏赏； * 设设立衡量量标准，以以反映出出绩效和和效率的的提高。通过祛除除非激励励因素，增增加无

11、成成本激励励因素，你你即可利利用员工工的内在在欲望，促促使他们们实现最最大的激激励度和和生产率率。对了，不不要费劲劲去一个个一个地地改变个个人。应应该努力力去改变变你的公公司，减减少不利利于激励励的消极极因素，从从而充分分调动员员工的本本能实现现自我激激励。二、针对对知识型型员工的的激励：企业之间间的竞争争，知识识的创造造、利用用与增值值，资源源的合理理配置，最最终都要要靠知识识的载体体知识识型的员员工来实实现。美美国学者者彼得德鲁克克发明这这个术语语时，指指的是“那些掌掌握和运运用符号号和概念念，利用用知识或或信息工工作的人人。”在今天天，知识识型员工工实际上上已经被被扩大到到大多数数白领。

12、知识型员员工的特特点，用用一句话话来概括括就是：作为追追求自主主性、个个体化、多样化化和创新新精神的的员工群群体，激激励他们们的动力力更多的的来自工工作的内内在报酬酬本身。知识管管理专家家玛汉坦姆仆仆经过大大量研究究后认为为，激励励知识型型员工的的前四个个因素分分别是：个体成成长（约约占总量量的）、工作自自主（约约占）、业务成成就（约约占）、金钱财财富（约约占）。因因此可以以说，与与其他类类型的员员工相比比，知识识型员工工更重视视能够促促进他们们发展的的、有挑挑战性的的工作，他他们对知知识、对对个体和和事业的的成长有有着持续续不断的的追求；他们要要求给予予自主权权，使之之能够以以自己认认为有效

13、效的方式式进行工工作，并并完成企企业交给给他们的的任务；获得一一份与自自己贡献献相称的的报酬并并使得自自己能够够分享自自己创造造的财富富。因此此，对知知识型员员工的激激励，不不能以金金钱刺激激为主，而而应以其其发展、成就和和成长为为主。在在激励方方式上，现现代企业业强调的的是个人人激励、团队激激励和组组织激励励的有机机结合。在激励励的时间间效应上上，把对对知识型型员工的的短期激激励和长长期激励励结合起起来，强强调激励励手段对对员工的的长期正正效应。在激励励报酬设设计上，当当今企业业已经突突破了传传统的事事后奖酬酬模式，转转变为从从价值创创造、价价值评价价、价值值分配的的事前、事中、事后三三个环

14、节节出发设设计奖酬酬机制。面向未来来的人力力资源投投资机制制企业不不可能奢奢望知识识型员工工对企业业的永远远忠诚，而而更多的的是要求求他在为为企业服服务期内内保持忠忠诚，因因此企业业向合同同期内的的知识型型员工的的投资是是保证他他们忠诚诚的最好好手段，从从而实现现企业和和员工的的“双赢”。以（自我我管理式式团队）为为代表的的创新授授权机制制通过授授权，将将一个个个员工经经过自由由组合，挑挑选自己己的成员员、领导导，确定定其工作作的程序序和目标标，并利利用信息息技术来来制定他他们认为为的最好好的工作作方法。这种组组织结构构，已经经日益成成为企业业中的基基本组织织单位。这种组组织结构构，使企企业经

15、营营管理者者把对人人的关注注、人的的个性发发挥自主主需求的的满足放放在前所所未有的的中心地地位。多元化的的分配要要素在当当今社会会，价值值分配的的内涵远远远超出出了薪酬酬本身。比较而而言，机机会是激激励知识识型员工工创造、应用知知识更具具有影响响力的要要素。机机会的表表现形式式有很多多，象参参与决策策、更多多的责任任、个人人成长的的机会、更大的的工作自自由和权权限、更更有趣的的工作和和多样化化的工作作活动等等等。这这些“内部报报酬”对知识识型员工工有更大大的吸引引力。三、关于于团队精精神：要让团队队有效地地运作起起来，企企业必须须付出不不懈的辛辛勤努力力。如果果企业不不能将团团队意识识贯彻到到

16、其经营营战略和和人力资资源管理理系统中中，企业业的大量量心血都都将付诸诸东流。在许多企企业，团团队最终终取得的的成果与与人们的的初衷相相差甚远远。其中中的主要要障碍是是如何设设计一套套保持团团队发展展势头、加固团团队架构构的薪酬酬制度。成功的的团队取取决于人人力资源源战略管管理人员员、部门门经理与与团队成成员之间间建立的的伙伴关关系。如如果无视视这种伙伙伴关系系中的主主要设计计因素，就就很可能能导致团团队失败败。每个最优优秀的团团队都必必须做好好如下77方面互互相关联联的工作作：领导导艺术；价值观观念和文文化；工工作流程程和业务务系统；组织架架构、团团队和工工作设计计；个人人和团队队的能力力；

17、管理理的流程程和系统统；奖励励与表彰彰。当然然，在所所有环节节上对以以上挑战战都能应应付自如如，真是是再好不不过。但但事实上上，企业业组织通通常只会会着眼于于一点，然然后再逐逐步扩展展至其它它方面。团队薪酬酬制对薪薪酬规划划和管理理的最大大贡献是是，促使使企业组组织采用用更为整整体观的的薪酬方方式。企企业组织织必须重重新审视视它们付付薪金的的目的和和方式。最佳的的团队薪薪酬方案案要求企企业组织织将员工工个人业业绩与成成长的衡衡量标准准与以市市场为基基础的竞竞争性薪薪酬水准准结合起起来，迫迫使企业业组织在在建立其其薪酬架架构时应应考虑多多种因素素。团队成员员能够参参与主宰宰自己的的命运，因因而得

18、以以看清所所在团队队的努力力与公司司目标之之间的联联系。通通过参与与管理，员员工可以以直面人人力资源源的规划划问题。在某种种意义上上，他们们赋予其其经理一一套崭新新的工具具。团队队协作、跨职能能合作、更快的的决策使使团队的的业绩蒸蒸蒸日上上。每一一方面的的管理都都基于这这一原则则。同样，团团队的业业绩管理理为员工工的个人人规划、辅导、评估和和奖励开开辟了新新路。团团队成员员的个人人规划先先从培养养团队环环境中的的自觉意意识开始始。团队队成员必必须自问问：“我怎么么做才算算是富有有效率的的团队成成员？”、“对我的的业绩有有何期望望？”因此，企企业需要要定出这这方面的的标准，如如核心行行为特性性与

19、能力力模式等等，让团团队成员员明确必必须做什什么及如如何做。反馈对企企业的持持续发展展、业绩绩管理及及奖励不不可或缺缺。它通通过强化化良好业业绩来建建立员工工自尊，通通过让他他们更深深入了解解自己的的优缺点点借以提提高自我我认识。通过多多方面得得来的反反馈可全全面反映映团队成成员的业业绩。不不过，要要使反馈馈起作用用，流程程中的每每个人都都必须相相信它确确实能带带来不同同。级段式薪薪酬许多企业业采用宽宽松级段段式薪酬酬原则，在在团队薪薪酬项目目中产生生了良好好的效果果。一方方面，“级段”最终是是用来奖奖励某一一角色的的业绩的的；另一一方面，作作为每个个具体位位置外壳壳的“岗位”则是级级段的构构

20、成元素素。企业业通过确确定各岗岗位在技技能、知知识和能能力方面面的相关关贡献，便便能为各各岗位设设置一个个值。团队中最最常见的的岗位可可以与另另一个最最常见的的岗位比比较。如如果多数数团队设设计人员员认为二二者之间间差别很很大，它它们可能能属于不不同的级级段。反反之，则则可能属属于同一一级段。如此继继续比较较下去，直直到设计计团队考考察了所所有岗位位。多数数流程团团队只在在一、两两个级段段设置岗岗位，如如特殊级级段和非非特殊级级段。多方反馈馈是在同同一级段段流动的的基础。经理人人可用它它来奖励励发展自自我能力力和技能能的员工工，而不不受薪酬酬等级、薪酬限限额和折折中点控控制的制制约。以团队为为

21、基础的的管理需需要正确确的领导导。通过过将人视视作企业业组织变变革的关关键，经经理人得得到前所所未有的的机会，在在发展和和实施企企业经营营战略的的过程中中扮演重重要角色色。但是，只只有采取取全新的的管理方方法，经经理人才才能扮好好这一角角色。他他们既可可以是锚锚，阻止止企业的的发展，也也可以是是引擎，推推动不断断变革的的企业快快速有效效地前进进。团队协作作的重要要意义在在工资中中得到有有效的反反映职业技能能很多以团团队为基基础的公公司中，薪薪资的很很大一部部分是以以技能为为基础的的奖金。但这只只是团队队薪资的的一部分分。对于于那些把把自己看看作一个个团队的的员工来来说，就就需要有有一定比比例的

22、团团队奖金金。就象象蓝十字字保险公公司那样样，根据据团队的的成绩来来确定奖奖金数额额。员工的薪薪金中基基本工资资应占多多大比例例，浮动动工资或或者叫以以团队为为基础的的奖金应应占多大大比例？“传统经经验认为为，如果果要浮动动工资起起作用，需需要一个个月左右右的工资资数额，至至少也要要达到基基本工资资的 55%至10%。”员工要想想拿到基基本工资资，必须须积累职职业技能能。当他他在工作作中显示示出更多多的技能能时，便便可以在在职业道道路上得得到晋升升。这种种在不同同等级、工作团团队和工工作任务务中的变变化不一一定马上上体现在在薪水上上。相反，员员工在职职期间应应该处于于一种薪薪金曲线线上。加加薪

23、或升升职的关关键在于于知识、经验的的增加和和职业技技能的提提高。员员工每年年的基本本工资应应该根据据他表现现出来的的技能做做相应调调整。四、关于于员工忠忠诚 管理顾顾问Rooberrt SSwaiin（斯斯温）说说：“那些最最开明的的企业在在这点上上很坦诚诚。它们们会告诉诉员工，碍碍于竞争争压力，它它们无法法保证给给予他们们工作保保障，但但会设法法激励他他们、帮帮助他们们成长、奖励他他们。这这样至少少能给他他们带来来一股工工作激情情和满足足感。”以下是建建立具有有敬业精精神的忠忠诚员工工队伍的的7项有效效的措施施。事实实证明，这这些策略略能使人人心惶惶惶的员工工队伍绝绝处逢生生。 设立立高期望

24、望值。斗斗志激昂昂的员工工爱迎接接挑战。如果企企业能不不断提出出高标准准的目标标，他们们就会留留下。新新泽西一一位管理理顾问CCraiig SSchnneieer（克克雷格）说说：“设立高高期望值值能为那那些富于于挑战的的有贤之之士提供供更多机机会。留留住人才才的关键键是，不不断提高高要求，为为他们提提供新的的成功机机会。” 经常常交流。员工讨讨厌被管管理人员员蒙在鼓鼓里。没没有什么么比当天天听说公公司前途途无量、第二天天却在报报上读到到公司可可能被吞吞并或卖卖掉更能能摧毁一一个公司司的士气气。解决办法法是，公公开你的的帐簿。要是企企业不想想那么透透明，也也有很多多其它交交流办法法。卡内内基顾

25、问问公司行行政总监监Stuuartt Leevinne（莱莱文）每每6周就会会给世界界各地的的办事处处捎去录录像带，录录下一些些员工就就公司方方针向他他提出的的问题，以以及对公公司一些些具体决决策所要要求的解解释。授权、授权、再授权权。如果果说在管管理中授授权是一一个最响响亮的口口号，那那也有其其原因。毕竟员员工最喜喜欢这种种授权赋赋能的公公司。提供经经济保障障。很多多人对金金融市场场帐户和和公共基基金等一一无所知知，因此此只得自自己为自自己安排排退休费费用。他他们现在在起就得得需要人人帮助和和现金。很多企业业即使不不提供养养老金，至至少也会会在员工工的黄金金年代给给他们些些现金或或股票，霍霍

26、尼韦尔尔公司（Honeywell）允许其员工拿出15%以下的薪金投入一个存款计划，同时还允许员工半价购买等值于自己薪金4%的公司股票。另外，员工能在公开股市上购买霍尼韦尔股票，而且免收佣金。 多多表彰员员工。既既然你不不能给员员工提供供工作保保障，至至少该满满足他们们希望得得到赞赏赏的心理理。霍尼尼韦尔公公司为提提高全球球5,0000名名员工的的士气，制制定了一一系列奖奖励制度度。例如如，行政政总监MMachhaell Boondiignoore（迈迈克）每每年都亲亲自给员员工颁发发几个主主席成就就奖，员员工可互互相提名名，奖金金1000美元。另外，公公司每年年还设有有最佳经经理奖（奖奖金为3

27、30000美元）、最佳销销售员奖奖（免费费渡假旅旅游）和和最佳技技术服务务员奖（奖奖金10000美美元）。 辅导导员工发发展个人人事业。仍记得得你刚加加入一家家公司，认认准发展展之路便便开始攀攀扶的时时候吗？然而，稀稀里糊涂涂的晋升升和部门门调动已已使你迷迷失了方方向。因因此，员员工需要要一张地地图指点点迷津，免免得今年年做个市市场经理理，明年年是研究究主任，五五年后呢呢？谁知知道。基本上，员员工更愿愿意为那那些能给给他们以以指导的的公司卖卖命。“留住人人才的上上策是，尽尽力在公公司里扶扶植他们们，”Allliedd Vaan LLinees（埃埃利温公公司）的的销售推推广部主主管Deebra

28、a Siieckkmann（黛布布拉）说说道。 教育育员工。在信息息市场中中，学习习决非耗耗费光阴阴，而是是一种切切实需求求。大多多数员工工都明白白，要在在这个经经济社会会里生存存下去，就就非锐化化其技能能不可。一家促销销代理商商，Eiinsoon FFreeemann（爱森森公司）为为其员工工开设了了一间“午间大大学”，当中中设有一一系列内内部研讨讨会，由由外部专专家亲临临讲授，涉涉及的课课题有直直接营销销和调研研。此外外，如果果员工要要考更高高学位，而而这些学学位又与与业务有有关，员员工也能能考到好好成绩，公公司则会会全额资资助。该公司的的行政总总监Jeeffrrey McIIlneea（

29、杰杰弗里）说说：“我们将将公司收收入的22%投入入各项教教育中去去。员工工对此表表示欢迎迎，因为为这是另另一种收收入形式式。知识识是放权权的另一一种形式式。”惠普公司司允许员员工脱产产攻读更更高学位位，学费费1000%报销销，同时时还主办办时间管管理、公公众演讲讲等多种种专业进进修课程程，博格格说：“我们通通过拓宽宽员工的的基本技技能，使使他们更更有服务务价值。有些人人具有很很高的技技术水平平，但需需要提高高公众演演讲能力力。他们们在这里里能学到到这些。也许有有些人来来到我们们公司时时并无大大学文凭凭，但他他们可以以去读一一个，这这样就更更具竞争争实力了了。我们们愿资助助他们的的教育。”驯服员

30、工工流失问问题中国的经经理人为为什么频频频跳槽槽？跳槽动因因参与调查查者是一一群工商商管理硕硕士毕业业生。他他们在中中国属精精英一族族，适合合担任外外资企业业的管理理职位。在所有有参与调调查者中中，男性性占722名，女女性8名。他他们从毕毕业后，曾曾就职于于1733个不同同企业，在在每个企企业的任任职期限限平均为为2.44年。在在他们参参加工作作的前五五年中，约约有三分分之二从从事过一一到两份份工作，三三分之一一的人从从事过三三份以上上的工作作。这些人在在做出跳跳槽决定定时，考考虑的不不只是薪薪水，也也会考虑虑现任职职位的各各种不尽尽意之处处。近一一半人离离职是因因薪水低低、上司司难处或或不公

31、正正及工作作无挑战战性。约有半数数的被调调查者表表示，他他们之所所以跳槽槽，是因因为受到到新职位位种种诱诱惑的影影响，其其中包括括新任职职的公司司是国际际知名企企业、薪薪水更高高以及与与新公司司其他员员工的私私人关系系等等。更多的的被调查查者把事事业发展展机会、人际关关系等“软性”因素作作为考虑虑跳槽的的关键，他他们很少少考虑高高工资等等“硬性”因素。制胜之道道对外资企企业来说说，采取取综合措措施留住住人才的的重要性性，无论论如何强强调都不不过分。富有竞竞争力的的高薪对对吸引员员工虽然然必要，但但单靠工工资显然然不能留留住人才才。对工工作的整整体满意意度，部部分取决决于外企企对自身身的监督督方

32、式是是否反应应灵敏以以及能否否赋予经经理人更更多的职职责。例如，在在中欧国国际工商商学院对对外企的的中国高高级经理理人的调调查中，36名受访者中有三分之一表示，外企的外方经理人常常怀疑中国经理人是否了解西方的商业实践。这些外方经理人似乎不愿理会中国经理人的想法，往往对他们提出的替代方案断然予以否决。阐明晋升升之道、关注工工作中的的人际关关系质量量也是挽挽留人才才的关键键措施。外企应应推行完完善的管管理系统统，能明明确传达达工作要要求及业业绩标准准，给员员工提供供担负更更大职责责的机会会。这一一切对外外企留住住人才大大有裨益益。在中国，外外企任何何成功的的留住人人才方案案都必须须包括提提供培训训机会和和定期的的薪资评评估。这这些因素素，再加加上对中中国文化化价值观观念的认认识，就就极有可可能打消消外资企企业里中中国员工工另谋高高就的念念头。