华润公司领导力素质模型简介.docx

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1、“我宣布布，华润润集团领领导力素素质模型型正式启启用！”20008年112月222日上上午，在在深圳观观澜湖骏骏豪酒店店骏豪演演讲厅里里，伴随随着华润润集团领领导力素素质模型型水晶彩彩球的亮亮灯仪式式，集团团宋林董董事长向向集团各各部室、一级利利润中心心总经理理和人力力资源负负责人揭揭开了华华润集团团领导力力素质模模型的神神秘面纱纱。宋董董即兴进进行了简简短的演演讲。他他指出：华润集集团领导导力素质质模型的的发布是是华润集集团历史史上一个个非常重重要的里里程碑，标志着着华润集集团在文文化的打打造、团团队的打打造、领领军人物物的打造造上树立立了一个个价值标标准。说说到底华华润集团团领导力力素质模

2、模型首先先是对一一把手的的要求，也是对对全集团团的要求求，是华华润集团团核心的的文化价价值观，它将引引领华润润集团走走向未来来，引领领华润经经理人不不断成长长，引领领华润每每一个员员工都以以素质模模型的基基本要求求去培养养自己、锻炼自自己、发发展自己己。那么，华华润集团团领导力力素质模模型究竟竟是什么么？建立立领导力力素质模模型对华华润集团团有什么么意义？未来我我们应该该如何正正确理解解并运用用领导力力素质模模型？针针对集团团各级领领导者和和广大员员工在首首次接触触“华润润集团领领导力素素质模型型”时可可能产生生的种种种疑惑，华润集集团领导导力发展展项目组组给出了了解释。一、什么是是素质模模型

3、？1、什么是是素质？在商商业环境境中，素素质是指指在既定定的岗位位、角色色、组织织和文化化中，驱驱动一个个人产生生优秀工工作绩效效的各种种个性特特征的集集合。素素质决定定了一个个人能否否胜任或或者很好好地完成成工作任任务。每每一个素素质都与与特定的的行为表表现相联联系。HHay(合益)集团采采用冰山山理论阐阐述了对对素质的的理解。他们认认为素质质由以下下六个部部分组成成：知知识：个个人在一一个领域域内所掌掌握的信信息总和和。例如如了解财财务方面面的知识识，掌握握计算机机语言和和编程的的方法等等。技技能：个个人运用用他/她她所掌握握知识的的方式和和方法。例如可可以熟练练地进行行计算机机的操作作，

4、或者者可以进进行流利利的外语语交流等等。社社会角色色：个人人呈现给给社会的的形象。例如，是一个个制定战战略者还还是执行行战略者者，是发发起变革革者还是是执行变变革者等等。自自我形象象：个人人对自己己的形象象定位。例如把把自己看看成一个个老师或或领导者者，把自自己看成成是善演演讲的人人或不善善演讲的的人等。个个性特点点：个人人以一定定的方式式产生行行为的性性情和气气质。例例如是个个很好的的聆听者者，有危危机感，对数字字敏感，有洞察察力等。动动机：对对行为不不断产生生驱动作作用的需需要和想想法。例例如：想想要自我我成就某某些事情情，想要要影响他他人的绩绩效等。在冰冰山模型型上，知知识和技技能在冰冰

5、山的顶顶部，较较容易发发现和测测量。水水线下的的素质，尽管难难于被发发现，但但是却对对表面的的行为有有很大的的直接的的影响。社会角角色和自自我形象象存在于于意识的的水平；个性特特点和动动机在更更深的层层次下，往往离离人的“核心”最近。也就是是说，在在水面下下越深的的部分，越不容容易被观观察与测测量，但但是对绩绩效的影影响却越越长远。冰山模模型说明明了素质质是如何何潜在地地作用于于人的行行为，并并最终影影响与预预示着人人的绩效效。2、什么是是素质模模型？素质质模型就就是为了了完成某某项工作作，达成成某一绩绩效目标标，要求求任职者者具备的的一系列列不同素素质的组组合。素素质模型型是针对对特定的的组

6、织，在特定定的时期期内而设设计的。不同的的公司，因为它它们组织织结构、业务模模式、所所处行业业等方面面迥异，所以对对员工的的素质要要求不可可能相同同。即使使是同一一个公司司，处在在不同的的发展阶阶段，它它们的素素质模型型也可能能会发生生变化。素质质模型通通常由44-8个个与工作作绩效最最相关的的素质组组成。素素质模型型可以帮帮助管理理者判断断并发现现员工绩绩效好坏坏差异的的关键驱驱动因素素，据此此指导员员工改进进并提高高绩效。素质质模型一一般分为为三类，第一类类是岗位位族群的的素质，这个一一般是对对专业岗岗位人才才的要求求；第二二类是通通用素质质，是对对所有人人员的基基本要求求；第三三类是领领

7、导力素素质，是是对领导导者和管管理者的的要求。很显然然，华润润集团的的领导力力素质模模型，属属于第三三类。二、华润集集团为什什么要建建立领导导力素质质模型？宋林林董事长长在20008年年7月113-114日的的华润集集团领导导力发展展项目阶阶段汇报报会上提提出，华华润集团团大力发发展领导导力，是是为了应应对华润润集团发发展的六六大需要要，为了了消除华华润领导导者存在在的五大大现象，为了塑塑造简单单、坦诚诚、阳光光的企业业文化，为了解解决滞后后的领导导力发展展水平同同日益庞庞大的事事业之间间的矛盾盾。华润润集团领领导力的的发展，大致可可以分为为三个主主要的阶阶段，第第一个阶阶段是建建立领导导力素

8、质质模型，有了模模型，就就有了选选拔和培培养领导导人的标标准，这这是领导导力发展展的起点点，也是是非常关关键的一一步。第第二个阶阶段，是是要建立立测评与与发展中中心，这这是将素素质模型型落地的的非常重重要的方方式，真真正实现现基于模模型的测测评与发发展。第第三个阶阶段，是是建立基基于素质质模型的的完整的的领导人人才选、育、用用、留的的机制和和流程，将领导导力的发发展流程程同战略略流程、运营流流程、文文化塑造造流程等等实现无无缝链接接，一体体化运行行。因此此，领导导力素质质模型的的建立，是整个个领导发发展体系系的基础础工作。领导力力素质能能力模型型的发布布，意味味着集团团领导力力发展已已经迈出出

9、重要的的一步，取得阶阶段性的的成果。三、如何正正确理解解华润集集团领导导力素质质模型？1、华润集集团领导导力素质质模型图图形解读读(11)构图图：“创造组组织优势势”及“引领价价值导向向”置于于图形底底部，分分别代表表企业内内部硬性性能力和和软性能能力，是是企业生生存及发发展的根根基；“赢得市市场领先先”置于于图形顶顶部，是是企业努努力的方方向，是是企业的的战略目目标。三三个“人人”字构构成了一一个朝上上的“”形状状，体现现了积极极向上、动态活活力的精精神内涵涵；三三个“人人”字体体现了华华润集团团人力资资源核心心价值观观：尊重重人的价价值；开开发人的的潜能；升华人人的心灵灵；一一个“众众”字

10、体体现了华华润集团团领导力力不仅是是指个人人领导力力，同时时也强调调团队领领导力、组织领领导力。(22)色系系：琥琥珀黄赢得得市场领领先：琥琥珀黄代代表朝气气、积极极、领先先，代表表收获和和成果；蓝蓝色创造组组织优势势：代表表规则和和程序，组织优优势即是是指企业业的战略略、文化化、制度度、流程程、机制制；绿绿色引领价价值导向向：绿色色代表生生命和生生机，价价值导向向是领导导人的生生命之本本，是华华润基业业常青的的根基。2、华润集集团领导导力素质质模型内内涵解读读华润集集团领导导力素质质模型由由三大类类、八大大项素质质组成，每个素素质包括括一个定定义，素素质分级级的维度度及四个个层级。具体如如下

11、：第一一类：赢赢得市场场领先(Commpette ffor Marrkett Leeadeershhip)(11)为客客户创造造价值(Creeatiing Vallue forr Cuustoomerr)定义义：以客客户为中中心，研研究并洞洞察其需需求，不不断驱动动产品和和服务的的改善和和创新，为客户户创造价价值，赢赢得忠诚诚的客户户。维度度：对客客户需求求的满足足程度注释释：客户户在这里里指的是是外部的的客户层级级四：引引领需求求，创新新价值前瞻性性地预测测客户需需求可能能的发展展趋势，提前做做出筹划划，引领领客户需需求。与客户户缔结利利益共同同体，与与客户建建立长期期的双赢赢战略伙伙伴关系

12、系，共同同应对未未来挑战战，携手手客户获获得长期期成功。重塑产产业价值值链，为为客户提提供创新新的增值值服务。层级级三：洞洞察潜在在需求，超越客客户期望望基于对对客户需需求的深深入研究究，发现现客户的的潜在需需求，通通过额外外的努力力，完成成对客户户的服务务，使客客户感受受到超出出期望的的服务质质量。根据客客户的需需求，在在不增加加客户的的开支及及不损失失公司利利益的前前提下，提供超超值的解解决方案案、产品品或服务务。注释释：潜在在需求指指的是客客户已经经意识到到的需要要但还未未寄望会会被满足足。层级二：不断反反思及改改进对客客户的服服务主动反反思产品品和服务务的问题题，并提提出改进进措施。从

13、客户户提出的的问题中中，找出出背后在在制度和和流程中中的漏洞洞，通过过制度和和流程的的改进，保障产产品和服服务的持持续优化化，根治治问题。和客户户保持密密切联系系，以主主动沟通通，倾听听客户声声音等方方式，去去总结及及反思对对客户服服务的改改进。层级级一：提提供满意意的服务务，响应应客户的的要求迅速响响应，以以真诚、负责的的态度及及时提供供令客户户满意的的服务和和产品。当顾客客提出问问题时，以首问问负责的的态度花花时间与与精力为为顾客处处理问题题。(22)战略略性思维维(Thhinkkingg Sttrattegiicallly)定义义：面对对各种情情境，基基于数据据信息，运用多多种思维维方式

14、，系统性性地形成成对业务务的认识识和判断断，并最最终做出出有创意意的战略略性决策策。维度度：围绕绕思考的的广度、深度层级级四：洞洞察趋势势，突破破思维判断行行业未来来3-55年变化化趋势，进行突突破性思思考，指指出战略略方向。颠覆性性思考，创新商商业模式式，重新新定义行行业格局局。层级级三：全全局思考考，把握握本质从全局局的角度度平衡各各种因素素的利弊弊，运用用情景规规划的方方式思考考不同战战略的可可行性，找出最最佳战略略。在多变变情境中中，迅速速抓住业业务成败败的核心心因素，进行灵灵活的战战略调整整。从多个个维度进进行思考考，找到到实现战战略目标标的杠杆杆解。层级级二：深深刻分析析，发现现规

15、律运用结结构性管管理工具具对行业业、市场场、产品品、客户户进行分分析。通过各各种方式式发现业业务或行行业规律律。注释释：这里里说的规规律是指指一些表表面的周周期性或或常理性性的现象象或特点点，如果果是探讨讨现象的的背后的的深层原原因，则则属于本本质的探探讨。层级级一：指指出联系系，分清清主次基于数数据信息息分析，看清行行业、市市场、产产品、客客户等不不同因素素之间的的直接关关联。基于战战略目标标进行优优先级判判断，分分清主次次。(3)主主动应变变(Acctinng PProaactiivelly)定义义：预见见未来可可能存在在的挑战战或机遇遇，并且且主动进进行谋划划布局，争取并并整合资资源，坚

16、坚韧地致致力于问问题的解解决。维度度：预见见未来的的难度、解决问问题的难难度层级级四：预预见机遇遇或挑战战，果断断决策在充分分判断未未来长期期收益的的基础上上敢于果果断做出出决策主动跳跳出现有有运作框框架，预预见未来来机遇或或挑战。充分调调动、组组合所有有可利用用资源，以把握握机遇或或降低风风险。层级级三：灵灵活应变变，坚定定不移地地完成既既定的目目标运用多多种可行行性方案案，争取取整合各各种资源源，一计计不成，再生一一计，坚坚定持久久地采取取行动。在逆境境中沉着着应对、处理突突发性、复杂的的事件，灵活改改变工作作计划，并有效效推进工工作，坚坚持达成成原定的的目标。层级级二：设设定中长长期行动

17、动目标，制定行行动方案案设定中中长期目目标，构构思细化化方案，考虑关关键节点点，并据据此制定定行动方方案。建立长长期的监监控机制制，以保保障方案案的有效效执行。层级级一：积积极正向向、直面面问题主动思思考每天天日常工工作中存存在的问问题，并并采取相相应的行行动去解解决。以正向向的心态态看待日日常工作作的困难难，直面面问题，不退缩缩，不逃逃避。第二二类：创创造组织织优势(Re-genneraate Orgganiizattionnal Advvanttagee)(11)塑造造组织能能力(BBuilldinng OOrgaanizzatiionaal CCapaabillityy)定义义：根据据企

18、业整整体战略略、文化化、价值值观的要要求，建建立并持持续优化化、完善善组织架架构、业业务与管管理流程程、团队队人才发发展机制制等，落落实战略略、文化化、价值值观，提提升组织织能力，从而形形成难以以复制的的竞争优优势。维度度：塑造造手段的的复杂性性、与战战略匹配配程度层级级四：传传播落实实文化价价值观、打造难难以复制制的组织织优势深刻意意识到公公司文化化、价值值观重要要性，通通过持续续不断在在组织内内宣传贯贯彻、身身体力行行等方式式，在组组织内落落实公司司文化和和价值观观的要求求。打破组组织壁垒垒和层级级，推动动建立独独特的组组织文化化，比如如无边界界沟通的的跨组织织协作文文化、以以集体反反思为

19、核核心的组组织学习习文化等等。层级级三：聚聚焦战略略目标，建立战战略中心心型组织织以战略略为中心心，构建建组织架架构、业业务与管管理流程程、团队队人才发发展机制制等，保保持业务务战略与与组织建建设的一一致性。深刻理理解公司司战略，时时督督促和检检查组织织内的组组织架构构、流程程、人才才发展等等机制是是否符合合公司战战略要求求。层级级二：整整体规划划，系统统地提升升组织有有效性规划并并建立组组织架构构、业务务与管理理流程、团队人人才发展展等组织织机制。建立组组织能力力提升的的动态调调整和监监督机制制，如设设定组织织能力提提升的目目标，并并定期持持续评估估和跟踪踪。层级级一：以以组织能能力的视视角

20、看问问题，局局部改善善调整当问题题发生时时，不仅仅仅只是是解决具具体问题题，而是是通过组组织架构构、业务务与管理理流程、团队人人才发展展机制等等角度进进行局部部调整，以避免免问题再再次发生生。调查、了解并并思考组组织在组组织架构构、业务务与管理理流程、团队人人才发展展机制等等上存在在的问题题。(22)领导导团队(Leaadinng YYourr Teeam)定义义：明确确团队目目标，建建立规则则和体系系，实现现团队有有序运作作，并激激励团队队，培养养团队能能力，有有效提升升凝聚力力，最终终打造高高绩效团团队。维度度：团队队有效性性的程度度、团队队领导的的影响程程度层级级四：凝凝聚团队队灵魂，打

21、造高高绩效团团队通过身身体力行行的方式式，或通通过象征征性的事事件，塑塑造、落落实团队队文化和和价值观观。通过持持续地描描绘、阐阐述愿景景和使命命，不断断感召、激励团团队，营营造高绩绩效的工工作氛围围。采取多多样的领领导风格格，针对对不同团团队成员员的特点点和不同同工作情情境的要要求，灵灵活应对对，打造造高绩效效的团队队。层级级三：优优化团队队运作机机制，确确保团队队高效运运作系统地地评估、发现团团队的薄薄弱之处处，并采采取措施施加以改改善，如如优化团团队配置置等。优化团团队运作作机制，如建立立奖惩规规则、协协作流程程制度等等，并有有效落实实。规划团团队人才才发展培培养计划划，建立立人才梯梯队

22、。层级级二：促促进团队队互动，创造学学习氛围围倡导团团队合作作，群策策群力，鼓励团团队积极极互动。分享经经验，辅辅导队员员间的合合作，化化解团队队合作冲冲突。为团队队学习提提供资源源，创造造有利的的学习环环境与氛氛围。层级级一：明明确工作作标准，时时监监督反馈馈明确团团队工作作任务、目标及及具体要要求，并并明确团团队成员员各自的的任务及及角色。合理进进行授权权，并对对任务的的执行过过程进行行检查，并给予予反馈。坚持绩绩效标准准，赏罚罚分明。(33)跨团团队协作作(Coollaaborratiing acrrosss Teeam)定义义：尊重重和认可可跨团队队的成员员，并与与之通力力协作，提供相

23、相互支持持与帮助助，以实实现资源源共享，发挥组组织的协协同优势势，提升升核心竞竞争力。维度度：协作作的难度度，协作作所产生生的效果果注释释：跨团团队指的的是跨部部门、跨跨业务单单元。层级级四：建建立持久久合作机机制，产产生多元元化协同同效应通过不不断协商商，总结结与反思思等方式式，创造造多元化化业务协协作模式式，建立立持久的的跨团队队合作机机制。坚持大大华润视视角，打打破边界界，产生生多元化化协同效效应，形形成集团团核心竞竞争优势势。层级级三：不不计局部部得失，化解冲冲突在处理理协作出出问题或或矛盾时时，保持持沉着冷冷静，平平衡灵活活性和原原则性，时刻关关注整个个集团的的长远利利益，而而不计较

24、较自身利利益的损损失。探求双双赢方案案，鼓励励并引导导化解跨跨团队合合作中的的利益冲冲突。层级级二：相相互支持持，建立立合作了解跨跨团队的的资源分分布情况况，工作作中有意意识地寻寻求跨团团队的支支持。同同时，当当其他团团队需要要支持时时，亦提提供帮助助。通过共共享资源源等方式式、建立立初步、临时的的跨团队队合作。层级级一：彼彼此尊重重，相互互学习尊重跨跨团队成成员的多多元化价价值观与与背景，认可他他人的努努力和成成绩。愿意向向其他团团队的同同事学习习，认真真地向他他们征求求意见和和建议。积极主主动地与与其他团团队的同同事分享享最佳实实践，以以求共同同提高。第三三类：引引领价值值导向(Chaam

25、piion Corrporratee Crredoo)(11)正直直坦诚(Acttingg wiith Inttegrrityy)定义义：做人人坦诚，敢于讲讲真话，处事公公正，坚坚持原则则，为公公司利益益，不畏畏权威。维度度：行为为的难易易程度、所承受受外界压压力的大大小层级级四：不不畏权威威，犯颜颜直谏为公司司整体或或长远利利益考虑虑，即使使可能危危及个人人利益或或面临权权威的巨巨大压力力，仍勇勇于提出出和坚持持个人的的不同意意见。当上级级的言行行失当，可能危危害组织织的利益益或违背背组织的的原则时时，敢于于直谏。层级级三：直直面冲突突，坚持持原则面临冲冲突和分分歧时，不回避避矛盾，敢于表表

26、明并坚坚持个人人观点，能够客客观公正正地做出出决策。面对利利益诱惑惑时，坚坚守职业业操守，不为所所动。层级级二：处处事公正正，诚实实可信待人处处事公平平公正。言行一一致，遵遵守对他他人的承承诺。层级级一：遵遵守规则则，坦率率真诚遵循组组织规则则，做事事规范。坦率真真诚，说说真话，说实话话，少有有顾虑，能当面面主动分分享信息息、观点点和评价价。(2)追追求卓越越(Drriviing forr Exxcelllennce)定义义：勇于于不断挑挑战自我我，设定定更高更更具挑战战性目标标，突破破与超越越过去的的成绩，积极主主动地追追求更加加卓越的的业务结结果。维度度：所设设定目标标的难度度、自我我挑战

27、的的程度层级级四：挑挑战不可可能的任任务，颠颠覆性超超越自我我即使在在看似不不可能达达成的情情况下，如超越越或引领领世界或或行业顶顶级水准准，仍勇勇于承担担风险，同时积积极投入入必要的的精力与与资源，缜密分分析风险险点与详详细计划划，全力力行动，以求最最大可能能地达成成所追求求的目标标。不迷信信权威，不受制制于自己己已经取取得的成成就，勇勇于颠覆覆性突破破及超越越自我。层级级三：迎迎难而上上，主动动设定或或承担挑挑战性目目标主动为为自己定定立具有有挑战性性的目标标并积极极采取具具体行动动去实现现目标。勇于迎迎难而上上，主动动带头承承担公司司所设定定的挑战战性目标标，为其其他团队队成员起起模范带

28、带头作用用。注释释：挑战战性目标标是指预预计在努努力的状状态下能能达成的的可能性性也只有有80% 层级级二：不不满足于于现状，持续改改进以提提高效率率不满足足现状，主动思思考工作作中仍能能提高的的地方，并积极极采取行行动，付付诸实践践。通过对对工作程程序、规规章制度度、或工工作方法法等做出出具体的的改进，有效提提高工作作效率和和质量，超越预预期的业业绩目标标。层级级一：乐乐业敬业业，坚持持高质量量完成工工作乐于接接受工作作安排或或任务，愿意付付出额外外时间完完成工作作内容。对于常常规的事事务性工工作，不不厌其烦烦，高标标准、高高质量完完成。四、如何应应用华润润集团领领导力素素质模型型？从当当前

29、国际际前沿研研究和大大型跨国国企业的的实践来来看，领领导力素素质模型型可应用用于招聘聘选拔、培训发发展、绩绩效管理理、薪酬酬管理、后备干干部培养养等领域域。1、招聘选选拔企业业可以在在现有的的招聘选选拔程序序和制度度中加入入素质考考核内容容，同时时在企业业内部开开展聚焦焦行为事事件访谈谈的培训训，让集集团人力力资源专专业人士士掌握相相应的素素质考查查技巧。2、培训发发展基于于素质模模型的培培训发展展体系有有助于避避免目光光短浅或或盲目随随大流，保障整整个培训训发展体体系是集集中做正正确的事事，而不不只是做做眼前的的事。3、绩效管管理以素素质为基基础的绩绩效管理理不仅强强调要完完成的工工作指标标

30、，而且且要帮助助管理者者明白怎怎么完成成这些指指标，需需要哪些些素质和和能力作作为支持持。1880度或或者3660度的的领导力力素质测测评可以以帮助管管理者明明确未来来发展方方向，同同时兼顾顾硬指标标和软指指标两个个方面。4、薪酬管管理基于于素质的的薪酬管管理与通通常的薪薪酬管理理相比，其优点点在于：可以照照顾到那那些有潜潜质(素素质)的的人，可可以较好好的评价价某些专专家类型型的岗位位，同时时也可以以衡量那那些很难难用硬指指标来衡衡量的岗岗位。5、后备干干部培养养借鉴鉴领导力力素质模模型，当当员工在在考虑未未来可能能担任的的领导岗岗位时，他可以以比照这这些素质质来发展展自己；从企业业的角度度出发，通过素素质来培培养和选选拔后备备干部，已经被被证明是是科学有有效的方方法之一一。根据据集团对对领导力力发展工工作的统统一部署署和要求求，20009年年将是集集团领导导力素质质模型的的宣导和和试点应应用阶段段。集团团部室及及利润中中心均应应积极宣宣传和推推广素质质模型，并将试试点成功功的领导导力素质质模型应应用模式式推广到到全集团团，使集集团领导导力素质质模型真真正成为为选拔和和培养人人的标准准，成为为文化价价值观的的核心，成为新新一轮发发展的重重要驱动动力量。