哈佛商学多媒体网络课程《哈佛管理导师》主持会议2642.docx

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2、召开开会议以以及使用用哪种决决策流程程 如何计划划并准备备一个富富有成效效的会议议 如何主持持一次成成功的会会议以及及会后如如何跟进进 会议期间间如何管管理不当当行为以以及如何何在关键键时刻进进行干预预主题列表表主题概述述 如果是是您，您您会怎么么做？主主题列表表主题摘摘要导师师简介主主题使用用说明核心概念念 会议的的类型与与目的准准备会议议团队如如何决策策主持会会议在什什么情况况下，好好心安排排的会议议却事与与愿违？结束事事项会后后的跟进进虚拟会会议步骤 策策划、主主持会议议及会后后跟进的的步骤讨讨论问题题的步骤骤建立一一个紧迫迫的日程程表的步步骤技巧 会会议准备备的技巧巧主持会会议的技技巧

3、处理理问题行行为的技技巧在关关键时刻刻介入的的技巧结结束会议议的技巧巧现场记记录的技技巧练习 说说明工具 会会议日程程表会议议计划者者的检查查表会议议纪要表表自测 说说明学习更多多内容 在线文文章文章章著作导师简介介Inteeracctioon AAssoociaatess, IInc.Inteeracctioon AAssoociaatess, IInc. 是一一家致力力于提高高企业绩绩效的公公司，并并提供一一整套强强大的协协作咨询询与培训训服务。该该公司为为客户提提供实用用的新策策略、新新技能和和新理念念，以便便他们能能够充分分利用协协作行动动的影响响力来解解决问题题并创造造商机。自自 1

4、9969 年以来来，Innterracttionn Asssocciattes 一直在在帮助全全球的领领先企业业、财财富1100 强和政政府部门门成功应应对各种种最严峻峻的挑战战。琳达希希尔 (Linnda A. Hilll)凭借 220 多多年丰富富的实际际工作经经验，琳琳达希希尔一直直在帮助助管理者者在当今今更加扁扁平化和和日益多多变的组组织中创创造有效效的管理理环境。她她是 HHarvvardd Buusinnesss Scchoool 的的教授，是是“领导导力计划划”(LLeaddersshipp Innitiiatiive) 的主主讲教授授。她还还是畅销销书 BBecoominng

5、aa Maanagger(Harrvarrd BBusiinesss SSchoool Preess) 的作作者，以以及 HHarvvardd Buusinnesss Scchoool PPubllishhingg 获奖奖互动项项目 CCoacchinng ffor Ressultts 和和 Maanaggingg Diirecct RRepoortss的内容容专家。如果是您您，您会会怎么做做？上个星期期，朱迪迪主持了了一个很很棒的会会议。她她邀请了了合适的的人员，提提前分发发了会议议日程，并并清楚地地阐述了了会议目目标：对对他们的的战略做做出决策策。她仔仔细倾听听，牢牢牢掌控着着会场局局面，

6、并并且让团团队成员员达成了了共识。团团队做出出了一个个深思熟熟虑的决决策并且且制定了了一个既既现实又又新颖的的战略。只只有一个个问题。会会议结束束后，没没有人再再谈论这这项决策策或战略略了。每每个人仍仍然从事事着会议议前的项项目并且且没有改改变工作作的优先先顺序。朱朱迪想知知道，如如果她原原先采取取哪些不不同的做做法，就就可以让让团队将将工作重重点放在在她的战战略行动动上。如如果是您您，您会会怎么做做？这时您会会怎么做做？在会议期期间，朱朱迪本可可以让一一名与会会者记录录下重点点以及所所做出的的决定。在在会议即即将结束束时，她她可以总总结出团团队的会会议成果果并提出出需要执执行的任任务。在在会

7、议后后，她可可以制定定一份行行动和沟沟通计划划，分发发给所有有与会者者和主要要干系人人。这份份计划中中可以列列出会议议成果、要要完成的的任务、各各项任务务的负责责人以及及任务完完成日期期。如果果时机合合适，朱朱迪可以以安排一一个后续续会议来来检查、评评估行动动和沟通通计划，并并查看任任务进度度。在本主题题中，您您将学习习如何制制定会议议目标、制制定切实实可行的的日程、按按照会议议礼节与与他人配配合以及及制定将将决策付付诸行动动的计划划。了解解了本主主题中阐阐述的各各种观点点后，请请点击“练练习”，参参与互动动场景练练习、做做出决策策并获得得针对您您所做选选择的即即时反馈馈。主题使用用说明主题架

8、构构“主持会会议”主主题分成成下列几几个部分分。屏幕幕顶部显显示了进进入各部部分的链链接。 主题概述 点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎么做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。 核心概念 点击“核心概念”，可详细了解这一主题的主要思想。您不仅将学习何时召开会议，还将学习如何准备和主持会议、如何进行会后跟进以及如何挽救陷入困境的会议。步骤 点击“步骤”可就会前、会中以及会后该如何做获得全面的分步建议。技巧 点击“技巧”可获得有关如何处理会议期间所遇困难的小提示。练习 点击“练习

9、”，可参与互动场景练习，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。工具 点击“工具”可查看并打印您可以用来计划会议日程并传达后续行动计划的工作表。自测 点击“自测”，可检验您对主持会议部分内容的学习情况。您将会获得针对您所做选择的即时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。学习更多内容 点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。主题导航航点击屏幕幕顶部和和左侧的的链接，可可浏览本本主题中中的内容容。点击击屏幕顶顶部的链链接，您您将看到到屏幕左左侧的链链接有相相应变化化。按以以下步骤骤，可循循序渐进进浏览本本主题的

10、的全部内内容： 从左到右右点击顶顶部的链链接，访访问本主主题的各各个部分分。 从上到下下点击左左侧的链链接，查查看各部部分中的的内容。 在“练习习”部分分中，点点击“下下一页”可可继续场场景练习习。在需需要选择择答案时时，请选选择一个个选项，并并阅读相相应反馈馈。然后后再尝试试其他选选项，以以了解更更多信息息。再次次点击“下下一页”继继续。 在“工具具”部分分中，点点击图标标可打开开相应工工具。您您可以将将工具打打印出来来以便脱脱机使用用。或者者，您也也可以在在线填写写工具，并并将其保保存到您您的硬盘盘。 最后，参参加“自自测”中中的测验验，并阅阅读“学学习更多多内容”中中的“在在线文章章”，

11、至至此完成成整个主主题的学学习。 会议的类类型与目目的什么是会会议？简简单来说说，会议议是人们们为了处处理业务务而集合合在一起起。会议只是是推动业业务的动动力之一一。然而而，许多多会议似似乎（而而且经常常）只是是浪费时时间！只只有极少少数开明明人士能能够有效效地利用用会议。除除了了解解何时集集合，了了解如何何集合也也同等重重要，做做到这两两点可让让会议变变得卓有有成效，甚甚至可能能轻松有有趣，同同时能够够节省金金钱和脑脑力。您想实现现什么目目标？会议有几几种基本本类型，分分别服务务于不同同的目的的。在问题解解决会议议中，参参与者先先明确问问题，然然后制定定出解决决方案。这这种会议议的参与与者不

12、仅仅必须认认识到问问题，而而且还必必须具有有纠正问问题的精精力和专专长。在决策会会议中，团团队选定定要实施施的解决决方案。要要使会议议成功，团团队必须须就决策策流程达达成一致致：是通通过一致致性原则则或少数数服从多多数的投投票方式式进行决决策，还还是仅由由某些个个人给出出意见？还有一些些类型的的会议是是为了沟沟通、报报告和反反馈的目目的而举举行的。项项目的工工作状态态会议旨旨在让团团队的每每个人跟跟上最新新的进展展。显然，举举行会议议的目的的可以不不止一个个。例如如，员工工会议既既可以提提供最新新信息，又又可以解解决特定定的问题题。但无无论开会会的目的的是一个个还是多多个，会会议的召召开时间间

13、都是由由会议的的目的来来决定的的。通常常在下列列情况下下可以召召开会议议： 当您需要要整个团团队提供供信息或或建议时时 当您希望望团队参参与制定定决策或或解决问问题时 当您希望望与整个个团队分分享信息息、成功功或分担担忧虑，或或想让每每个人了了解特定定情况时时 当您正在在处理的的问题需需要不同同团队具具有不同同观点或或日程的的成员提提供意见见时 当您发现现需要明明确某个个问题、事事项或领领域的责责任时 当您发现现团队强强烈感觉觉有必要要集合到到一起时时在下列情情况下最最好不要要举行会会议： 主题是最最好一对对一处理理的个人人问题 您没有时时间准备备 另一种沟沟通方法法能达到到同样或或更好的的效

14、果，例例如利用用备忘录录、电子子邮件或或电话进进行沟通通 问题已有有定论 主题不值值得每个个人付出出时间 团队感到到泄气，需需要先分分开一段段时间再再去解决决冲突或或挫折的的根源另请参见见在线文文章：如如何让每每个会议议开得有有意义。准备会议议通过确定定会议的的目的来来开始您您的准备备工作。会会议的目目的是通通报信息息、引出出想法、解解决问题题、确定定行动方方针、明明确角色色和职责责，还是是这几个个目的的的某种组组合？特特定的目目标将决决定您应应该邀请请谁参加加会议以以及如何何主持会会议。应邀请下下列人员员参加会会议： 所涉及问问题的关关键决策策者 能提供相相关意见见的人员员 对问题具具有义务

15、务、利害害关系或或作用的的人员 需要了解解您要报报告的信信息以执执行其任任务的人人员 需要实施施所做的的任何决决策的人人员您将有非非常好的的机会以以个人名名义邀请请关键人人物参加加会议，并并且依照照他们的的日程来来安排会会议时间间。同时时，要向向他们说说明他们们将在会会议上扮扮演特定定的角色色，而且且还要强强调他们们参加会会议的好好处。您需要考考虑的下下一个问问题是邀邀请多少少人。可可考虑使使用 88-188-18800 法则： 如果您需需要解决决问题或或做出决决策，则则邀请的的人员不不应超过过八名。若若超过八八个人，则则会议带带来的问问题可能能比它解解决的问问题还要要多。 如果您想想进行头头

16、脑风暴暴，则可可以邀请请 188 人之之多；然然而，参参与者如如此之多多，要想想达成一一致可能能比较困困难。 如果会议议的目的的是重整整团队，则则人数越越多越好好。可邀邀请 118000 人或或者更多多。对于超过过四个人人的团队队，可增增加结构构级别。如如果您希希望每个个人都参参与此过过程，可可以考虑虑根据时时间段将将较大的的会议划划分为多多个小组组。一旦您确确定了会会议的目目的和参参加会议议的人员员，即应应创建日日程、确确定地点点和期限限并分配配角色和和责任。创建日程程尽可能在在会议之之前创建建日程。使使用以下下列表建建立您的的特定日日程： 会议的目目的 目标或期期望的结结果 会议的日日期、

17、时时间和地地点 会议的召召集者 集会团队队的名称称或参与与者的姓姓名 参与者的的角色 会议形式式的特殊殊之处 任何外部部参与者者的姓名名和角色色 涉及的日日程事项项以及相相应的负负责人和和分配的的时间 会议持续续的时间间 任何背景景材料或或预期的的准备工工作另请参见见建立一一个紧迫迫的日程程表的步步骤。所包含的的讨论事事项不应应超过团团队在所所分配的的时间内内实际能能够解决决的范围围。通常常的指南南是，假假设处理理一个话话题至少少需要 30 分钟，处处理五个个话题至至少需要要两个小小时，但但是请记记住，特特定问题题的时间间分配可可能各有有不同。对对于团队队在给定定的时间间范围内内能够处处理多少

18、少问题，宁宁可低估估不要高高估。此此外，应应尽量对对日程事事项进行行排序，以以创建一一个理想想的会议议流程。 找出互相相牵扯的的问题。 将信息通通报事项项与解决决问题或或制定决决策的事事项分开开。 从一些简简单的问问题开始始，然后后逐步上上升到最最复杂或或最具争争议的问问题，但但不要以以回避这这些难题题为代价价。请注注意为最最重要的的问题留留出时间间。在持持续时间间较长的的会议中中，应尽尽量在成成员头脑脑最清醒醒、最富富创造力力的时候候将最棘棘手的问问题提出出来讨论论。 将复杂的的问题分分解为多多个易处处理的部部分。另请参见见会议日日程表。会议应持持续多长长时间？这取决决于会议议的目的的和日程

19、程。业务务会议一一般持续续 300 分钟钟到两个个小时，通通常时间间越短越越好。规划环境境和地点点会议的目目标还可可以帮助助您确定定会议的的环境和和地点。向向自己提提出以下下问题： 多大的房房间、什什么样的的座位布布局最有有利于实实现您的的目标？例如，如如果您希希望人们们自由地地交换信信息和看看法，则则非正式式的环境境和座位位布局会会有所帮帮助。桌桌子的摆摆放应使使大家能能够彼此此看到。圆圆桌可以以淡化层层级结构构，方桌桌则可以以突出结结构。 您将需要要哪些器器材（电电话、投投影仪、白白板等等等）？请请务必在在会议之之前检查查所有器器材，从从科技器器材（计计算机、投投影屏幕幕）到传传统器材材（

20、笔具具、橡皮皮）。当您准备备会议时时，请确确保包含含必要的的角色和和职责。一一个人可可能在会会议中充充当几个个角色。基基本的角角色有： 领导者。可能主持也可能不主持会议，但由该领导者明确会议的目的、目标、约束条件和职权范围，并承担会后跟进的责任。 主持者。在会议的讨论阶段、问题解决阶段和决策阶段指导团队。可能负责会前会后的后勤工作。 记录员。记录会议中产生的要点、想法和决策，最好是记录在挂纸板或白板上。可能还起草会议的正式记录或会后记录。 发言者。通过提出想法并帮助维持讨论的正常进行而积极参与会议。 专家。根根据需要要为特定定问题提提供专业业知识。如如果专家家不是团团队的正正式成员员，他们们可

21、能不不会经常常参与会会议的其其他方面面。关于专家家的一点点建议：仔细确确定他们们的角色色并在会会议之前前向他们们简要说说明您希希望从他他们身上上获取什什么知识识。让他他们了解解会议的的哪些方方面他们们不需要要参加。做好准备备工作会议之前前可以做做哪些准准备工作作？ 收集相关关的文件件与数据据资料。 预先分发发其他相相关信息息，尤其其是在这这些信息息有助于于缩短会会议时间间的情况况下。 分发您已已创建的的日程，包包括对会会议目的的和目标标的说明明、预期期成果列列表以及及分配给给每个问问题的建建议时间间量。 与参与者者谈论他他们的看看法和目目标，让让他们知知道您对对他们的的想法很很感兴趣趣。 鼓励

22、参与与者做好好准备工工作。 向不参加加会议但但关注会会议结果果的管理理者和其其他高级级经理做做简要汇汇报。另请参见见会议计计划者的的检查表表和准备备会议的的技巧。团队如何何决策如果会议议的目的的是进行行决策，应应确保会会议室的的每个人人都清楚楚这一点点。预先先向参与与者提供供准确的的信息可可确保团团队成员员在掌握握充足信信息的情情况下做做出决策策。此外外，还要要确保所所有参加加会议的的人员了了解决策策将如何何制定。有些团队队根据少少数服从从多数的的原则投投票决策策。有些些团队则则要求一一致通过过：全体体成员都都同意支支持该决决策，即即使他们们并不同同意实际际的决策策。还有有一些团团队是由由领导

23、者者来做出出所有决决策。每每种方法法都有其其利弊。多数人投投票：可可在较短短时间内内做出决决策，且且通常被被视为最最公平的的方法。它它可能需需要大家家在某个个问题上上公开表表态，这这可能会会将他们们置于一一种或赢赢或输的的境地。团队一致致通过：意味着着每个人人都了解解、可以以支持并并愿意帮帮助实施施所做的的决策。有有些成员员可能仍仍然认为为其他选选择更可可取，但但当所有有成员就就特定的的行动方方针站到到一起时时，真正正的一致致便会达达成。那么，您您如何知知道何时时已经达达成了真真正的一一致？以以下评论论可能是是信号： “我对方方案 AA 有所所保留，但但我认为为它是最最可行的的方法。” “方案

24、 A 不不是我的的首选，但但我确实实认为它它结合了了每个人人的需要要。” “我认为为方案 A 不不能完全全满足我我们所有有的标准准，但我我愿意尽尽可能彻彻底地实实施它。”要达成一一致通常常更加困困难，而而且通常常要花更更多的时时间。然然而，如如果需要要所有参参与者一一致理解解和支持持必要的的变革，或或需要整整个团队队的专长长来设计计这种变变革，亦亦或是团团队本身身非常擅擅长一致致性决策策的方法法，则采采用此方方法比较较可取。人们更有有可能支支持他们们一致做做出的决决策。但但是该决决策流程程通常需需要有个个应急方方案，在在限制的的时间内内无法达达成一致致时可以以使用该该备选方方案。因因此，在在紧

25、急情情况下采采用一致致性决策策是不切切实际的的。在结结果应由由领导者者独自负负责的情情况，这这种方法法也收效效不佳。领导者做做决策：在领导导者个人人应对结结果负责责或在几几乎没有有时间做做出无不不利影响响的决策策的情况况下，这这种决策策方法最最有效，但但前提是是所有成成员都了了解是由由领导者者在做决决策以及及决策的的原因。例例如，某某位领导导宣布了了其关闭闭一条装装配线的的决策，原原因是最最近收到到了关于于产品污污染的通通知。然然而，让让所有成成员感到到领导听听取了他他们的意意见也非非常重要要。如果在做做出决策策之前有有时间与与他人协协商，领领导者可可以： 个别地征征集意见见。如果果决策需需要

26、征求求少数人人的专业业看法，或或只有少少数人代代表干系系人的利利益，则则采用该该战略最最有效；或者 召开会议议收集意意见。如如果决策策涉及多多数人的的利益，或或者可以以提供创创造协同同效应、达达成共同同理解或或为实施施决策打打下基础础的机会会，则采采用该战战略更可可取。即便时间间有限，也也应尽量量让所有有参会人人员陈述述自己的的看法，以以便让他他们感到到领导听听取了自自己的意意见，感感到自己己对决策策流程很很重要。另请参见见 Haarvaard MannageeMenntorr 主题题业务务决策。主持会议议遵循一些些简单的的指南可可以帮助助您避免免一些让让会议成成为噩梦梦的最常常见的问问题。这

27、这样做还还能让大大家看到到您的会会议管理理技能。 准时开始始会议。等等人都到到齐后再再开始会会议只会会助长他他们的拖拖沓行为为。 如果参与与者互不不相识，可可以留出出时间进进行个人人介绍。 展开一个个介绍性性的简要要讨论，以以确保团团队明确确会议的的日程、目目标和期期望结果果，然后后做出任任何必要要的调整整。如果果事先没没有制定定日程，现现在便可可“即时时”创建建。 建立或回回顾基本本原则。基基本原则则是团队队成员一一致同意意的一些些行为与与原则，其其目的是是确保会会议的建建设性。另请参见见建立一一个紧迫迫的日程程表的步步骤。基本原则则应包括括哪些内内容？ 准时开始始和结束束会议的的约定。 由

28、谁处理理日程事事项的协协定。 如何做决决策的协协定。 解决每个个问题或或做出每每个决策策的时间间限制。在在延长分分配给特特定话题题的时间间之前应应征得团团队的同同意。 对任何问问题存在在的限制制进行说说明，例例如，一一些可能能限制团团队选择择范围的的上级管管理层的的决策或或预算限限制。 对每个事事项的最最终决策策者进行行确定。 要求每个个人参与与提出并并乐意接接受新的的想法。 如何处理理冲突的的协定。 会后如何何跟进的的协定。基础原则则如果得得到清楚楚表达和和一致同同意，则则有助于于促进参参与。您您作为领领导者和和主持者者的行为为方式也也可以促促进参与与，即营营造一个个鼓励大大家发言言的环境境

29、并保证证讨论的的正常进进行。当当您主持持会议时时，请记记住以下下建议。遵照日程程让会议始始终切中中主题，不不谈论其其他不相相关的话话题。在在讨论进进行的过过程中，对对问题和和时间要要做到心心中有数数。您可可以在挂挂纸板上上总结会会议的进进展，甚甚至着重重标出某某些评论论。当您感觉觉到大家家对某个个问题兴兴趣浓厚厚时，应应关注想想发言的的每个人人并聆听听他们的的想法。通通过眼神神交流、点点头或“让让我们依依次听取取休、罗罗布和艾艾丽西娅娅的想法法”之类类的话语语来回应应这些人人。要让团队队始终切切中任务务，可以以先确定定团队应应在何时时达成一一致，并并让所有有人都意意识到这这一点，然然后再继继续

30、进行行。确保大家家都参与与到会议议中为确保所所有观点点都能被被听取，可可采取以以下方法法： 请某人做做唱反调调的人。 征求对特特定讨论论的反馈馈：有什什么还没没有考虑虑到？邀邀请尚未未发言的的人发言言。 划分为多多个小组组，然后后让每个个小组分分别汇报报，尤其其对于较较大的团团队更应应采取这这种方法法。 不要仓促促投票或或做出决决策。 要确保每每个人都都发言，您您可能需需要在会会议室走走动以询询问每个个人的意意见。所有的观观点都很很有价值值，但不不一定都都同等重重要。会会议中最最资深的的人士应应何时发发言，应应发言多多长时间间？答案案取决于于会议的的目的。通通过让高高级经理理说明会会议的目目的

31、和目目标来开开始会议议可能很很有意义义。或者者，如果果听取每每个人的的看法才才最为重重要，并并且您担担心下级级成员会会保持沉沉默，则则可以请请资深成成员等到到其他每每个人都都发完言言后再发发言。即便在您您征询每每个人的的看法时时，让会会议切中中主题也也很重要要。要做做到这一一点，您您可以经经常使用用挂纸板板上记录录的日程程和任何何想法进进行总结结和回顾顾。着重重标出从从一个日日程事项项或目标标到下一一个日程程事项或或目标的的过渡也也有助于于保持团团队围绕绕主题。始终记住住您是领领导者您的行为为方式营营造的气气氛可以以决定人人们是受受到鼓励励进行发发言还是是宁可保保持沉默默。记住住以下内内容：

32、监控您自自己的参参与程度度，以确确保您没没有在讨讨论中发发言过多多。 为沉默腼腼腆的人人提供发发言的机机会，避避免他人人打断或或发言过过多。 积极看待待人们提提出的观观点并鼓鼓励他们们提出建建议。 如果有参参与者批批评或攻攻击其他他成员的的发言，应应予以调调解。 强调协定定的内容容，从而而增强团团队的共共同之处处，并防防止团队队回到已已经解决决的问题题上。 讨论问题题时在挂挂纸板上上记录大大家的意意见。您您可以使使用此信信息来制制作会议议的正式式记录。另请参见见主持会会议的技技巧。另请参见见 Haarvaard MannageeMenntorr 主题题演讲讲。在什么情情况下，好好心安排排的会议

33、议却事与与愿违？即使您遵遵照了主主持有效效会议的的简单指指南，有有些问题题也难以以避免。在在关键时时刻，团团队可能能会遇到到困境、感感到困惑惑、陷入入沉默或或者不直直接应对对问题。没没错，有有时还会会爆发公公开冲突突。如果果您愿意意使用适适当的介介入技巧巧来处理理这些事事情，它它们应该该不会使使您乱了了阵脚。但但是您需需要找出出问题之之所在才才能有效效地介入入，归根根结底就就是做一一名积极极的聆听听者。做一名积积极的聆聆听者积极的聆聆听者会会注意参参与者的的语言和和非语言言表达，并并对这些些表达做做出回应应。 此人在描描述什么么？ 此人有何何感想？ 此人的话话语中哪哪些是重重点或精精华？ 什么

34、吸引引了此人人的兴趣趣或注意意力？ 此人使用用了哪些些措辞、暗暗喻或比比喻？ 此人的身身体语言言传达了了什么信信息？例如，如如果汤姆姆将两只只手臂紧紧紧地交交叉在胸胸前，他他可能压压抑了一一些需要要表达的的评论。另另外，如如果一贯贯沉默寡寡言的布布列塔在在谈话时时挥动着着双手，则则她可能能非常在在乎自己己的观点点。您可以根根据聆听听和分析析问题的的结果，采采取以下下用于典典型问题题的介入入技巧作作为您的的第一道道救助措措施，帮帮助您使使团队回回到正轨轨。如果参与与者迟到到或早退退： 始终准时时开始和和结束会会议。 如果可以以，应找找出该行行为的潜潜在原因因可能是是什么。 向此人分分配一项项要在

35、会会议中执执行的任任务。 在会议开开始时，应应询问团团队是否否每个人人都能一一直呆到到指定的的结束时时间。如如果不能能，可以以考虑调调整会议议的时间间长度。 会议结束束后私下下询问此此人为何何未能完完整地出出席会议议。如果少数数参与者者在讨论论中发言言过多： 如果您站站着，那那么请尽尽可能地地靠近他他们。 对他们的的发言表表示感谢谢，然后后邀请其其他人发发言。 要求团队队变换角角色，以以便让沉沉默的人人发言，让让一直在在发言的的人暂停停一会儿儿。 如果有参参与者接接过别人人的话语语，应请请这些参参与者让让他人自自己陈述述。 对于习惯惯打断他他人讲话话的人，可可以在休休息期间间请他们们大致记记下

36、自己己的想法法，然后后等到他他人停下下的时候候再发表表这些想想法。另请参见见处理问问题行为为的技巧巧。如果团队队遇到困困境或感感到困惑惑： 询问团队队发生了了什么。提醒团队会议正进行到日程的哪个阶段以及具体的目标是什么（指向挂纸板或白板）。 尽可能消消除障碍碍。找出出团队陷陷入困境境的原因因是因为为缺乏足足够的信信息还是是对任务务或如何何进行下下去不够够明确。 回顾所有有问题。询问团队是否准备好继续进行或是否有要点或问题尚未提出。 建议短暂暂休息。休息之后重新回到面临的话题，或将该话题转移到日程表稍后的阶段或另一次会议。另请参见见 Haarvaard MannageeMenntorr 主题题坚

37、持持团队目目标。如果团队队陷入沉沉默： 让团队沉沉默一分分钟。 确认发生生了什么么，大家家在想什什么。 询问大家家他们是是否希望望您明确确什么东东西。 询问大家家您是否否未意识识到某个个要点或或问题，或或者您是是否造成成了某些些疑惑。 稍等一会会再向他他们提供供建议。不不要过快快打破沉沉默。 确保您的的行为不不是问题题所在。 划分为更更小的小小组以鼓鼓励更多多的参与与。如果团队队不直接接应对问问题或只只关注于于一个问问题而不不顾其他他问题，可可能是因因为成员员害怕提提出特定定的主题题。然而而，您需需要请发发言人准准确地说说明问题题、事项项或机会会的本质质。然后后查明问问题、事事项或机机会存在在

38、了多久久，牵涉涉到何人人及其结结果如何何。还要要记住以以下内容容： 如果有人人提出一一个引起起争议的的或与众众不同的的观点，务务必要向向此人表表示感谢谢。强化化这样一一种观点点，即建建设性争争论通常常是获得得最佳答答案的关关键。 让团队了了解提出出所有选选择方案案、疑虑虑和问题题是多么么重要，即即便它们们难以提提出。 使他们相相信您不不会“扼扼杀信使使”。遵遵守您的的承诺，否否则您将将失去他他人的信信任。如果团队队不断重重复已经经提出过过的观点点： 在挂纸板板或白板板上跟踪踪列明观观点。务务必要确确认您已已了解已已经提出出的观点点。 如果有人人开始重重复已经经列出的的观点，可可以指向向挂纸板板

39、或白板板并询问问“这里里不是已已经有这这个观点点了吗？您有什什么新的的内容要要补充吗吗？”之之类的话话。当发生冲冲突时： 叫停任何何争吵。 让成员了了解满腔腔热情是是好事，但但应要求求无法控控制脾气气的人在在会议室室外面解解决他们们的问题题。 重申已经经达成一一致的行行为规范范。 关注观点点或看法法的实质质，而不不是发言言人的个个人风格格或在组组织中的的地位。 鼓励大家家提供积积极向上上的建设设性评论论并尽量量全面地地考虑引引起争议议的问题题。 防止成员员过快地地评估观观点。例例如，当当成员似似乎容易易被彼此此的建议议激怒时时，您可可以说“这这也是一一种观点点，但我我们暂时时不作评评论，我我先

40、把它它记下来来，然后后再听听听还有其其他什么么观点。” 使用试探探性的提提问使成成员摆脱脱固执和和凛然不不可侵犯犯的状态态，并帮帮助发现现根本问问题所在在。 若实在不不行，只只有请争争论者离离开会场场。另请参见见在关键键时刻介介入的技技巧和讨讨论问题题的步骤骤。领导者的的其他角角色此处讨论论的介入入技巧意意味着在在会议过过程中，除除了之前前描述的的基本角角色外，领领导者还还必须准准备暂代代其他角角色。根根据团队队内部的的动态，领领导者有有时必须须履行下下列职责责： 监督者：确保日日程得到到遵照，想想发言的的每个人人都获得得了发言言的机会会，并且且没有人人发言过过多。 异见者：对可能能过早（即即

41、欠缺充充分考虑虑）出现现的意见见一致提提出质疑疑。 一致建立立者：发发现并强强调成员员之间的的一致之之处。 赞扬者：在适当当的地方方给予成成员诚挚挚的赞扬扬。 诙谐者：缓解紧紧张气氛氛并提醒醒成员他他们之间间存在共共同纽带带。另请参见见在线文文章：“IIs YYourr Coompaany As Dulll aand Unpprodducttivee Ass Itts MMeettinggs?”结束事项项了解何时时、如何何结束会会议可以以帮助您您激励团团队成员员执行一一致同意意的行动动计划。何时结束束如果团队队在结束束最后一一个事项项时遇到到困难，或或大家在在您结束束会议之之前就开开始起身身离

42、开，您您该怎么么做？这这些应该该解释为为一种警警示信号号，说明明会议可可能到了了该结束束的时候候了。这些警示示信号通通常与超超时相关关。下列列建议可可以帮助助您防止止会议超超过协定定的时间间并赢得得您同事事的长久久感谢。 做出准时时结束会会议的承承诺。 掌握时间间，或请请一位团团队成员员担任计计时员。定定时提醒醒团队剩剩余的时时间以及及尚未处处理的日日程事项项。如果果时间即即将用完完，应优优先处理理或推迟迟一些事事项。 如果某些些事项需需要更多多时间，应应先征求求团队的的同意再再延长时时间，或或安排另另一次会会议继续续讨论。请记住，会会议应提提前结束束为宜。如如果所有有的目标标都已达达到、人人

43、们似乎乎过于烦烦躁不安安，或者者发生了了激烈的的冲突，只只有通过过分开才才能平息息，请注注意了，这这些都预预示着结结束会议议可能比比较好。如何结束束 重申或总总结实现现的目标标、所有有要点或或决策，并并说明它它们将如如何传达达给干系系人。 明确后续续步骤并并强调行行动事项项和沟通通计划的的重要性性。 强调每个个人的观观点和想想法的重重要性。 如果合适适，安排排另一次次会议。 请团队帮帮助评估估会议并并获取有有关下一一次会议议如何做做得更好好的建议议。一旦结束束会议，务务必感谢谢所有到到会人员员。另请参见见结束会会议的技技巧。会后的跟跟进主持会议议最容易易忽略的的一个步步骤通常常是确保保会后采采

44、取行动动。对于于缺席会会议的干干系人，这这尤其麻麻烦。会会后认真真彻底地地进行跟跟进可以以使当次次会议和和随后的的会议获获得成功功。在结结束时没没有形成成行动和和沟通计计划的会会议在会会议室之之外不会会有生命命力。制定行动动和沟通通计划行动和沟沟通计划划为参与与者提供供结论并并带来成成就感。它它还能提提醒所有有干系人人注意关关键决策策，并有有助于确确保所有有的人获获知的是是相同的的讯息。行行动和沟沟通计划划应具备备三个要要素：什什么、何何人及何何时。 什么具体体决策和和成果产产生于此此次会议议以及会会后需要要完成什什么任务务？ 何人负责责这些任任务？如如果与会会者自发发地承诺诺负责某某些特定定

45、行动，则则他们更更可能完完成这些些任务。 何时必须须完成这这些任务务？让参参与者现现实地对对计划安安排做出出承诺，以以帮助确确保任务务真正得得到落实实。会议结束束后，稍稍微调整整行动和和沟通计计划表，然然后与跟跟进备忘忘录一起起发给所所有与会会者。还还要将备备忘录发发给那些些没有到到会但需需要得到到相关信信息的人人员。如如果他们们把行动动和沟通通计划视视作实际际的责任任、义务务或契约约，那么么这些计计划更可可能被执执行。另请参见见会议纪纪要表。跟进备忘忘录包括括什么内内容？最最好的跟跟进备忘忘录是根根据会议议期间挂挂纸板或或白板上上记录的的要点或或是您或或记录员员所做的的笔记整整理而成成的。写

46、写跟进备备忘录的的目的在在于让没没有到会会的人了了解会议议的情况况。它包包括： 出席者 会议目标标 所讨论的的关键主主题 所做的重重要决策策 后续步骤骤或行动动计划 下次会议议或者后后续会议议的日期期 对与会者者的感谢谢问题解决决会议的的跟进备备忘录可可能还包包括： 问题的确确定 分析方法法 备选方案案 决策制定定标准 决策 后续步骤骤 预期结果果进一步关关注那些些对会议议感到不不满意或或发言不不多的人人员尤为为重要。这这将帮助助您获取取有关会会议及其其流程的的反馈，或或者至少少可以帮帮助修复复工作关关系。此此外，还还要与决决策流程程中的所所有干系系人进行行沟通。跟跟进备忘忘录是让让他们获获取信息息的好方方法。您何以得得知会议议是否有有效？通通过结果果判断： 该到会的的人是否否都到会会了？ 团队是否否合作良良好？ 会议是否否实现了了目标？另请参见见策划、主主持会议议及会后后跟进的的步骤。虚拟会议议最好的会会议是面面对面的的会议。当当争议极极大的事事项到了了紧要关关头，或或主题的的性质比比较刺激激或敏感感时，面面对面的的会议将将是唯一一奏效的的选择。然然而，当当今商界界的现实实