当代集团-X年全面绩效考核管理制度.docx

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1、 内部文件第 34 页 共 34 页当代集团团全面绩绩效考核核管理制制度1 目的及适适用范围围1.1 本制度是是规范全全面绩效效考核管管理的原原则、组组织管理理权限、绩效评评估、绩绩效结果果应用和和考核流流程的统统一规定定；1.2 集团各中中心、各各集团公公司需严严格遵守守本制度度，各集集团公司司可依据据本制度度，根据据各集团团公司的的实际情情况制定定相应的的实施细细则，报报集团人人力资源源委员会会审批通通过后执执行。2 释义2.1 绩效考核核是为了了实现集集团计计划预算算书、绩效效任务书书、职责授授权书、作作业标准准书、职业业生涯开开发与管管理报告告书，即五书书管理，由集团团人力资资源中心心

2、组织，集团各各级管理理者负责责的，通通过对职职员的工工作完成成情况或或贡献大大小进行行定量与与定性的的评价，提高职职员能力力和绩效效水平的的过程。3 绩效考核核实施原原则3.1 绩效考核核要坚持持公平、公正、科学、合理的的原则；3.2 集团各中中心、各各集团公公司绩效效考核必必须坚持持年度绩绩效任务务目标、季度绩绩效任务务目标、月度绩绩效任务务目标相相一致的的原则，即年度度绩效任任务目标标分解成成季度绩绩效任务务目标，季度绩绩效任务务目标分分解成月月度绩效效任务目目标；3.3 集团各中中心、各各集团公公司必须须保证在在考核周周期开始始2个工工作日内内（含22日）制制定绩效效考核表表；3.4 集

3、团各中中心、各各集团公公司必须须坚持绩绩效考核核于考核核周期结结束的22个工作作日内完完成；3.5 集团各中中心、各各集团公公司绩效效考核必必须坚持持3次绩绩效面谈谈，以提提高工作作绩效为为核心目目的；3.6 各集团公公司的绩绩效考核核成绩必必须于考考核周期期结束后后2个工工作日内内交集团团人力资资源中心心备案。4 组织管理理及权限限4.1 集团人力力资源委委员会4.1.1 具有对当当代集团团全面绩绩效考核核管理制制度的审审批权；4.2 集团总裁裁4.2.1 具有对集集团职员员绩效考考核成绩绩的最终终复核权权；4.2.2 具有对集集团全面面绩效考考核争议议的仲裁裁权；4.2.3 负责对集集团各

4、中中心总监监、各集集团公司司总经理理的绩效效考核工工作；4.3 人力资源源中心4.3.1 具有对集集团绩效效考核管管理制度度的制定定、修改改和解释释权；4.3.2 具有对集集团各中中心、各各集团公公司的绩绩效考核核过程的的监约权权，对绩绩效考核核成绩具具有复核核权；4.3.3 负责绩效效考核管管理的技技术指导导、服务务与培训训工作；4.4 各集团公公司人力力资源管管理部门门4.4.1 具有对本本集团公公司绩效效考核管管理制度度实施细细则的制制定、修修改和解解释权；4.4.2 具有对本本集团公公司绩效效考核过过程的监监约权，对本公公司绩效效考核成成绩具有有复核权权；4.4.3 负责本集集团公司司

5、绩效考考核管理理的技术术指导、服务与与培训工工作；4.5 集团各级级管理者者4.5.1 必须坚持持绩效考考核的三三次面谈谈：绩效效规划面面谈、绩绩效调整整面谈、绩效评评估面谈谈；4.5.2 负责集团团各中心心、各集集团公司司的绩效效考核管管理工作作；4.5.3 负责对下下级进行行绩效考考核；4.5.4 负责为集集团人力力资源中中心提供供绩效考考核反馈馈。5 绩效考核核流程5.1 绩效规划划5.1.1 依据年年度绩效效任务书书在每每个考核核周期的的前2个个工作日日内绩效效任务人人与绩效效考核人人确定绩绩效目标标，确定定衡量方方法与考考核指标标，填写写绩效效考核表表并签签字确认认；5.2 绩效执行

6、行与调整整5.2.1 绩效任务务人必须须按照绩绩效任务务计划完完成工作作，绩效效考核人人要通过过激励、沟通、反馈、指导来来帮助、监督绩绩效任务务人完成成绩效任任务；5.2.2 根据集团团各中心心、各集集团公司司经营管管理工作作的实际际情况，对月度度绩效任任务进行行相应的的调整，但是必必须经过过团队沟沟通、面面谈达成成共识后后执行；5.3 绩效评估估5.3.1 绩效评估估应于考考核周期期结束的的2个工工作日内内完成；5.3.2 集团副总总监级以以上职员员采用3360度度考核方方法，考考核周期期为季度度；集团团副总监监级以下下职员（包括副副总监）采用直直线上级级考核的的方式，考核周周期为月月度；5

7、.3.3 绩效考核核人与绩效任任务人应应进行“绩效考考核面谈谈”，通通过双向向沟通，共同确确认绩效效考核成绩绩，步骤骤如下：5.3.3.1 对绩效任任务人考考核周期期的工作作表现进进行正态态评价；5.3.3.2 公平、公公正地对对绩效任任务人每每个绩效效目标达达成状况况进行评评分，对对其整体体绩效加加以总评评，并倾倾听绩效效任务人人的意见见；5.3.3.3 引导绩效效任务人人提出可可提升或或改善的的绩效目目标，针针对可提提升或改改善之处处，与其其商讨改改进方案案；5.3.3.4 双方共同同探讨绩绩效任务务人的优优势与弱弱势，探探讨如何何发挥优优势，克克服弱点点；5.3.3.5 通过沟通通确定下

8、下一个考考核周期期的绩效效目标；5.3.3.6 绩效考核核人与集集团人力力资源中中心、各各集团公公司人力力资源管管理部门门沟通，提交团团队整体体绩效考考核成绩绩，并共共同探讨讨如何提提高团队队整体的的工作绩绩效；5.4 绩效结果果应用5.4.1 绩效考核核人、绩绩效任务务人在绩绩效考核核结束后后将考核核结果反反馈到集集团人力力资源中中心；5.4.2 集团人力力资源中中心依据据绩效考考核结果果进行薪薪酬福利利发放；5.4.3 对绩效考考核成绩绩优异者者，提供供学习机机会及外外职业生生涯发展展平台；5.4.4 对绩效考考核成绩绩差者，对其进进行相应应辅导与与培训，促进其其达成绩绩效任务务目标。6

9、总经理、总监绩绩效考核核管理6.1 考核内容容：战略略经营目目标达成成情况、重点绩绩效任务务、执行行力及职职业生涯涯开发与与管理、对成功功的关键键要素的的把握；6.2 考核周期期：季度度、年度度；6.3 考核内容容、数据据来源、考核人人及相关关权重见见下表：绩效任务务目标绩效考核核内容数据来源源考核人考核权重重汇总计划预算算目标年度绩效效任务目目标的分分解总裁依据年度度绩效任任务书中中目标权权重的设设立各类类指标的的权重人力资源中心团队组织织目标年度绩效效任务目目标的分分解经营管理理目标年度绩效效任务目目标的分分解文化实践践目标年度绩效效任务标标的分解其它目标标年度绩效效任务目目标的分分解执行

10、力考考核总裁/同同级3人人/直接接下级33人20%6.4 绩效任务务考核6.4.1 绩效任务务考核内内容及数数据来源源6.4.1.1 在绩效考考核周期期结束的的2个工工作日内内，依据据年度度绩效任任务书、计计划预算算书,由计划划财务中中心提供供计划预预算目标标成绩，由集团团总裁依依据总经经理、总总监的“五书”对本绩绩效考核核周期的的团队组组织目标标、经营营管理目目标、文文化实践践目标、其它目目标完成成情况进进行考核核，考核核结果汇汇总至人人力资源源中心；6.4.1.2 计划预算算目标是是集团“五口咸咸菜缸”中的第第一口咸咸菜缸，集团把把计划预预算十步步工作法法和EVVA价值值管理体体系作为为第

11、一口口咸菜缸缸里的盐盐和水，它腌制制就是集集团稳健健的财政政财务方方针，与与合作者者、与职职员、与与企业、与社会会结成命命运共同同体、事事业共同同体、利利益共同同体，让让社会受受惠受益益，公司司繁荣富富强，职职员敬业业乐业，股东、客户心心满意足足的所有有计划预预算目标标和计划划财务目目标；6.4.1.3 团队组织织目标是是集团“五口咸咸菜缸”中的第第二口咸咸菜缸，集团把把“团队的的力量、管理的的力气、文化的的力道”，“整合资资源、认认识环境境、驾驭驭市场”，“投资控控股、战战略规划划、文化化管理”，“绩效监监约、人人力资源源、计划划财务”，作为为我们第第二口咸咸菜缸里里的盐和和水，它它腌制的的

12、就是集集团的“五才”“五干”和“五书”；6.4.1.4 经营管理理目标是是集团“五口咸咸菜缸”中的第第三口咸咸菜缸，集团明明确做三三件事，第一，就是我我们要做做最好或或者最有有特色，如果我我们能做做，我们们就亲自自做，如如果我们们不能做做，就请请世界最最好的来来做。第第二，我我们要做做高附加加值，即即遵照集集团信条条：我们们相信本本集团最最重要的的就是要要为我们们的客户户提供超超值商品品和超值值服务。做超值值的产品品。第三三，做可可持续性性和文化化发展的的企业。同时集集团强调调八个管管理：以以战略管管理为导导向、以以行销管管理为龙龙头、以以品质管管理为保保障、以以研发管管理为后后盾、以以人才管

13、管理为重重心、以以组织管管理为基基础、以以财务管管理为终终点、以以文化管管理为灵灵魂以上上三件事事和八个个管理是是咸菜缸缸中的盐盐和水；6.4.1.5 文化实践践目标是是集团“五口咸咸菜缸”中的第第四口咸咸菜缸，文化是是企业的的灵魂，一个企企业的成成功离不不开卓越越的企业业文化，卓越的的企业文文化，是是企业内内部各种种资源、各种能能力形成成强劲合合力的思思想动力力。集团团要通过过在企业业内部系系统地传传播智智业大纲纲、客户服服务宣言言、职业化化塑造等内容容，牢记记当代的的核心理理念，用用卓越的的企业文文化熏陶陶全体职职员，使使其明白白企业的的使命，形成共共同价值值观，让让集团的的企业文文化变成

14、成“制度文文化、执执行文化化、激情情文化、爱心文文化”，让集集团的文文化激发发所有人人的潜力力，从而而促进整整个企业业焕发出出强大的的生命力力。集团团把集团团企业文文化作为为第三口口咸菜缸缸里的盐盐和水，它淹的的就是集集团的核核心价值值观：德德、合、信、严严、智、勇；6.4.1.6 其它目标标是集团团“五口咸咸菜缸”中的第第五口咸咸菜缸，全面实实现一、三、五五发展战战略。依依靠点点点滴滴、锲而不不舍的艰艰苦追求求，以“网络思思维”、“学习型型组织”、“快半拍拍”的商法法，不断断重塑自自我、战战胜自我我、超越越自我，用远景景、品德德、能力力、精神神使集团团成为业业界领军军型企业业；6.4.2 绩

15、效任务务考核结结果6.4.2.1 总监、总总经理季季度/年年度绩效效任务考考核总分分构成：总分=计划预预算目标标考核得得分+团团队组织织目标考考核得分分+经营营管理目目标考核核得分+文化实实践目标标考核得得分+其其它目标标考核得得分；6.5 总经理、总监的的执行力力考核（3600度考核核）6.5.1 考核时间间6.5.1.1 每季度考考核一次次；6.5.2 考核内容容及权重重6.5.2.1 考核内容容包括工工作业绩绩、工作作态度、管理能能力、学学习能力力四大项项19小小项；6.5.2.2 工作业绩绩包括工工作数量量、工作作速度、工作质质量3项项；6.5.2.3 工作态度度包括主主动性、责任感感

16、、协作作性、纪纪律性44项；6.5.2.4 管理能力力包括专专业知识识、工作作方法、工作经经验、判判断能力力、坚韧韧性、协协调沟通通、应变变能力、系统性性、创造造性、组组织能力力、识才才育人111项；6.5.2.5 执行力考考核占考考核总权权重的220%；6.5.3 考核人和和考核依依据6.5.3.1 绩效考核核人依据据管理理者执行行力评价价表（附件44）对其其能力进进行评估估，权重重为300%；6.5.3.2 随机抽取取绩效任任务人11-3位位同级，依据管理者者执行力力评价表表对其其能力进进行评估估，权重重为400%；6.5.3.3 随机抽取取绩效任任务人11-3位位直接下下级，依依据管管理

17、者执执行力评评价表对其能能力进行行评估，权重为为15%；6.5.3.4 绩效任务务人依据据管理理者执行行力评价价表对对其能力力进行自自评，权权重为115%；6.6 考核结果果汇总6.6.1 由集团人人力资源源中心汇汇总各位位绩效考考核人的的评分，纳入总经理理/总监监季度/年度绩绩效考核核表，总监、总经理理季度/年度绩绩效考核核总分构构成=绩绩效任务务考核结结果80%+执行行力考核核结果20%。7 副总监、副总经经理、经经理、职职员绩效效考核管管理7.1 考核内容容：战略略经营目目标达成成情况、重点绩绩效任务务及职业业生涯开开发与管管理；7.2 考核周期期：月度度、年度度；7.3 考核内容容、数

18、据据来源、绩效考考核人及及相关权权重见下下表：绩效任务务目标（依据平平衡记分分卡制定定）绩效考核核内容数据来源源考核人考核权重重汇总财务类年度绩效效任务目目标的分分解总监、总总经理或或其他直直接上级级副总监、副总监监李级职职员财务务指标220%权权重，经经理级、职员级级职员财财务指标标10%权重；客户服服务类指指标不高高于200%的权权重；内内部运营营类指标标不低于于50%的权重重；学习习与创新新类指标标不高于于20%的权重重人力资源源中心/人力资资源部门门客户类年度绩效效任务目目标的分分解内部运营营类年度绩效效任务目目标的分分解学习与创创新类年度绩效效任务目目标的分分解7.4 绩效任务务目标

19、考考核数据据来源7.4.1 财务类指指标数据据来源：考核周周期结束束后2个个工作日日内由计计划财务务中心，依据集集团各中中心、各各集团公公司计划划预算执执行情况况进行考考核，填填制计计划预算算绩效考考核表，考核核成绩纳纳入副副总监、副总经经理、经经理、职职员/月月度/年年度绩效效考核表表，考考核结果果汇总至至人力资资源中心心；7.4.2 客户类指指标数据据来源：考核周周期结束束后2个个工作日日内由直直接上级级依据年年度绩效效任务书书分解的的客户类类考核指指标进行行考核，考核成成绩纳入入副总总监、副副总经理理、经理理、职员员/月度度/年度度绩效考考核表，考核核结果汇汇总至人人力资源源中心；7.4

20、.3 内部运营营类指标标数据来来源：考考核周期期结束后后2个工工作日内内由绩效效考核人人依据年年度绩效效任务书书分解的的内部运运营类考考核指标标进行考考核，考考核成绩绩纳入副总监监、副总总经理、经理、职员/月度/年度绩绩效考核核表，其下属属职员职职业生涯涯开发与与管理报报告书的的执行情情况在本本项目中中考核；7.4.4 学习与创创新指标标数据来来源：考考核周期期结束后后2个工工作日内内由绩效效考核人人依据学学习与创创新考核核指标进进行考核核，考核核成绩纳纳入副副总监、副总经经理、经经理、职职员/月月度/年年度绩效效考核表表；考考核结果果汇总至至集团人人力资源源中心或或各集团团公司人人力资源源管

21、理部部门，个个人职业业生涯开开发与管管理内职职业生涯涯目标的的执行情情况在本本项目中中考核；7.5 副总监、副总经经理、经经理、职职员考核核结果7.5.1 副总监、副总经经理、经经理、职职员月度度/年度度绩效考考核总分分构成：总分=财务类类绩效考考核得分分+客户户类绩效效考核得得分+内内部运营营类绩效效考核得得分+学学习与创创新类绩绩效考核核得分；7.5.2 绩效考核核结果是是发放本本人绩效效奖金、利润分分享、教教育培训训机会及及晋职的的重要依依据。8 集团各中中心绩效效考核表表项目填填写与考考核的说说明8.1 财务类项项目：集集团各中中心的财财务类成成绩与相相关集团团公司预预算成绩绩挂钩，各

22、中心心副总监监级职员员财务类类指标权权重为220%，副总监监级以下下职员财财务类指指标权重重为100%；8.2 客户类项项目：其其他中心心为主的的业务支支持工作作在这个个项目中中体现，集团人人力资源源中心与与主导中中心沟通通并修正正；外部部客户的的联系与与维护在在这个项项目中体体现，联联系的次次数和交交流的信信息作为为考核的的依据；客户类类指标所所占比例例不高于于20%；8.3 内部运营营类项目目：与职职位说明明书紧密密结合，工作岗岗位的日日常性业业务和常常规性业业务在这这个项目目中体现现，把职职位说明明书中的的量化指指标固化化到绩效效考核表表中；依依据工作作的难易易程度，明确44分对应应的指

23、标标以及加加分与减减分对应应的指标标；内部部运营类类指标所所占比例例不低于于50%；原则则上，内内部运营营类指标标评分时时不能超超过4分分，超过过4分时时需要有有文字的的说明；8.4 学习与创创新类项项目：个个人职业业生涯开开发与管管理报告告书中的的月度目目标在本本项目中中考核；对日常常工作的的创新、创新的的工作、完成的的额外建建设性工工作、对对个人岗岗位有益益的培训训以及个个人学习习的成果果（得到到人力资资源中心心认可）在这个个项目中中体现；学习与与创新类类指标所所占比例例不高于于20%；评分分时目标标完成为为4分或或4分以以上，未未完成则则不能高高于4分分。9 评分标准准9.1 绩效评分分

24、是针对对集团各各级职员员工作绩绩效达成成程度的的定量评评价方法法，采用用5分制制体系来来标明职职员的绩绩效等级级；9.2 绩效任务务目标是是通过平平衡记分分卡的形形式，从从财务、客户、内部运运营和学学习与创创新四个个维度进进行分解解考核的的关键绩绩效任务务，必须须全部量量化并可可以通过过计算目目标达成成率，转转化为绩绩效评分分（1-5分）；针对目标标绩效的的评分标标准采用目目标达成成率进行行绩效评评分转换换目标达达成率（A）评分等级级（1-5分）A1.205分1.0A11.2004-5分分（不含含5分）0.8A11.03-4分分（不含含4分）0.5A00.82-3分分（不含含3分）A1000%

25、为5分（不不含4分）；2、 990%A1100% 为4分；3、 880%A990%为为3分；4、755%A880%为为2分；5、755%以下0分。回款投资资配比率率（A）滚动累计计投资成成本实际际额/(滚动累累计投资资成本预预算额*营业回回款完成成率)*1000% 40%40%25%A=AA时，为为4分（土地成成本除外外）销售费用用率实际销售售费用/实际签签约额*1000% 季度预警警、年度度考核20%1、A 900%为5分；（以绩效效任务完完成为前前提）2、 990%A1000% 为为4分；3、1000%A为0分管理费用用总额薪酬福利利、车辆辆费用、日常经经费、专专项费用用、公共共费用等等1

26、5% 投资成本本总额土地成本本、前期期成本、建安成成本、市市政成本本、配套套成本、物业成成本、销销售设施施成本15%合计100% 100%100% 8-1房房地产企企业计划划预算考考核指标标及标准准8-2房房地产服服务业公公司计划划预算考考核指标标及标准准1、A 90%为5分；（以绩效任务完成为前提）2、 90%A100% 为4分；3、100%A为0分100% 20%10% 10% 10% 20% 10%20% 年度30%营业成本费用（不含营业税金）营业费用总额10%管理费用/直接人员编制人均管理费 10%（2009年收入预算-2008年配比收入决算）/2008年配比收入决算*100% 营业收入增长率 房地产服务业公司 20%月度预警、季度/年度考核 （2008年利润预算-2008年利润决算）/2008年利润决算*10