房地产行业薪酬管理完全攻略1605.docx

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1、. 中国最大的资料库下载房地产中中介行业业薪酬制制度设计计探讨房房地产中中介行业业薪酬制制度设计计探讨文/湖北北永业行行房地产产评估咨咨询有限限公司潘世世炳 薪酬制度度设计是是现代企企业管理理的重要要环节，它它关系到到员工的的切身利利益和企企业的发发展前景景。薪酬酬制度设设计在房房地产中中介行业业还是一一个新的的课题。本本文初步步探讨房房地产中中介行业业薪酬制制度设计计问题，希希望对实实际工作作有所启启迪。一 薪薪酬制度度设计的的原则和和思路 中国房地地产中介介行业发发展历史史不长，但但竞争已已经相当当激烈。人人才的竞竞争已经经成为企企业一种种重要的的竞争手手段。如如何培养养人才并并留住人人才

2、是企企业的重重要课题题。有些些企业一一味地增增加工资资，或不不断增加加业务收收入提成成并希望望以此留留住人才才。但这这些方式式能否作作为公司司的长期期管理手手段呢？实际上上，薪酬酬制度设设计不能能单纯考考虑一个个方面的的问题，需需要全面面长远的的眼光。一一般来说说，薪酬酬制度设设计需要要遵循以以下几个个原则：一是企业业发展战战略导向向原则。强强调薪酬酬制度设设计要从从企业发发展战略略高度进进行分析析，制定定薪酬政政策和制制度必须须体现企企业发展展战略要要求。要要激发有有助于企企业发展展战略因因素的成成长和提提高，遏遏制、消消退和淘淘汰企业业发展战战略的不不利因素素。企业业在设计计薪酬时时，要客

3、客观分析析哪些因因素重要要，哪些些因素次次重要，哪哪些因素素无足轻轻重，并并根据科科学的参参照标准准，给予予这些因因素一定定的权重重，以此此作为薪薪酬标准准的依据据。二是激励励作用原原则。强强调薪酬酬制度设设计要充充分考虑虑薪酬所所带来的的激励作作用，包包括实质质性激励励和精神神性激励励。实质质性激励励主要是是指能产产生明显显效果的的激励方方式，比比如增加加提成比比例或者者增加奖奖金等；精神性性激励主主要是指指根据员员工工作作性质，以以一定方方式体现现的带有有象征性性的激励励，比如如对拥有有某些资资格的人人给予一一定补贴贴。设计计薪酬还还必须分分析企业业薪酬与与激励效效果之间间投入产产出比例例

4、关系，使使薪酬设设计获得得最大的的激励效效果。要要短期激激励和长长期激励励相结合合，不断断满足员员工生存存和发展展的需要要，吸引引更多高高级人才才。三是建立立以市场场和业绩绩为导向向的薪酬酬管理机机制。企企业设计计薪酬时时，要参参照人力力资源市市场价位位，引入入人力资资源市场场价格机机制，重重点向关关键岗位位和关键键人才倾倾斜。降降低与市市场价位位接近且且操作简简单岗位位的增加加酬薪幅幅度，适适当拉大大岗位间间工资差差别。同同时既要要体现员员工劳动动价值又又要考虑虑企业成成本支出出。企业业在设计计薪酬时时，需要要处理好好人力资资源管理理与企业业发展战战略、企企业发展展与员工工发展以以及员工工创

5、造与与员工待待遇之间间的三个个矛盾。要要能充分分体现员员工的劳劳动价值值，使员员工的发发展与企企业的发发展充分分协调起起来，保保持员工工创造与与员工待待遇之间间的平衡衡。同时时还必须须充分考考虑企业业自身发发展的特特点和支支付能力力。企业业的销售售收入扣扣除各项项非人工工费用和和成本后后，要能能够支付付起企业业所有员员工的薪薪酬。同同时为了了企业长长远发展展，企业业在支付付所有员员工的薪薪酬，补补偿所用用非人工工费用和和成本后后，还必必须要有有盈余，这这样才能能保证企企业的可可持续发发展。四是平衡衡外部竞竞争性和和内部协协调性的的原则。外外部竞争争性强调调企业在在设计薪薪酬时必必须考虑虑到同行

6、行业薪酬酬市场的的薪酬水水平和竞竞争对手手的薪酬酬水平，企企业薪酬酬设计与与同行业业的同类类人才相相比具有有一致性性。保证证企业的的薪酬水水平在市市场上具具有一定定的竞争争力，能能充分地地吸引和和留住企企业发展展所需的的战略、关关键性人人才。内内部协调调性强调调企业在在设计薪薪酬时要要协调好好几个关关系：一一是横向向协调关关系，即即企业所所有员工工之间的的薪酬标标准、尺尺度应该该是一致致的；二二是纵向向协调关关系，即即企业设设计薪酬酬时必须须考虑到到历史的的延续性性，一般般情况下下，一个个员工过过去、现现在乃至至将来收收入标准准体系应应该基本本上是一一致并有有所增长长的，过过去现在在将来能能协

7、调一一致。工工资有一一个刚性性问题，员员工工资资水平在在正常情情况下只只能涨，不不能跌，否否则会引引起员工工很大的的不满。当当然还需需要协调调好业务务人员和和后勤人人员、老老员工与与新员工工、个体体与团体体等几个个关系。.在坚持效率优先分配原则的同时，兼顾职工的历史贡献。是要给员工们更多的机会，在不晋升的情况下适当提高工资级别。同时不妨也试一试不用金钱的激励方法，不把增加薪酬作为唯一手段。 二 如如何设计计薪酬制制度 设计薪酬酬分配制制度主要要抓住三三个环节节：一是合理理界定企企业所需需岗位及及岗位职职责。根根据行业业特点，房房地产中中介行业业岗位一一般可以以分为三三类：一一是管理理岗位，主主

8、要是董董事会和和总经理理管理班班子；二二是业务务技术部部门，包包括市场场开拓、业业务操作作、技术术审核等等环节；三是后后勤部门门，包括括人事、财财务、后后勤、档档案管理理等等。根根据公司司业务需需要，对对三类岗岗位及其其中相关关工种，特特别是对对于管理理层和后后勤部门门，需要要进行严严格的职职责界定定，规定定必须承承担的工工作，有有所为，有有所不为为。一般般来说，管管理层主主要是从从全局高高度掌握握市场、技技术及管管理动态态，疏通通市场和和业务关关系渠道道，控制制市场和和技术风风险等等等；业务务技术部部门则主主要是开开拓市场场，按照照技术要要求完成成业务技技术工作作，创造造经济效效益；而而后勤

9、部部门主要要是配合合业务技技术部门门的工作作，做好好后勤服服务和配配套工作作。各岗岗位具体体工作不不同，但但相互衔衔接，共共为一体体。设计计薪酬制制度首先先要合理理界定岗岗位职责责，特别别要加强强定编定定岗定员员管理，优优化组织织和人员员结构；深入岗岗位分析析，细化化岗位管管理，编编写岗位位说明书书；加强强员工动动态管理理，推进进员工适适当轮岗岗。二是根据据岗位差差别设计计管理层层和后勤勤部门的的薪酬制制度。根根据薪酬酬设计原原则，考考虑到不不同类型型岗位的的特点，为为不同类类型的岗岗位设计计不同的的薪酬激激励模式式，建立立企业的的分层分分类薪酬酬体系。、主主要包括括年薪制制薪酬体体系、绩绩效

10、薪酬酬体系、等等级薪酬酬体系等等。设计管理理层薪酬酬制度，一一般可采采用年薪薪制薪酬酬体系。主主要从全全公司总总体效益益角度来来核定业业绩，并并参照分分管部门门的业务务收入情情况，确确定年薪薪和其他他收益。总总体收益益水平可可以参考考公司全全年总收收入和总总利润，按按照一定定的比例例确定总总的薪酬酬，再根根据贡献献大小分分配。当当然年薪薪的确定定是基于于一定任任务和工工作量为为前提的的。. 中国国最大的的资料库库下载对对于后勤勤部门的的考核主主要集中中在工作作职责的的到位情情况，以以及与业业务技术术部门的的服务和和配合情情况。按按照职能能到位情情况，可可以分为为几个档档次，确确定薪酬酬标准。建

11、建立以岗岗位工资资为主的的工资体体系。明明确岗位位职责和和技能要要求，实实行以岗岗定薪，岗岗变薪变变。其薪薪酬基于于岗位和和技能的的薪酬模模式，采采用等级级薪酬体体系等。后后勤部门门各类人人员贡献献形式不不一样，需需要设置置不同的的分配权权重。但不论哪哪种薪酬酬设计方方式都要要求薪酬酬一部分分固定，一一部分浮浮动。薪薪酬制度度可将员员工的薪薪酬分为为固定工工资和浮浮动工资资两部分分。固定定工资部部分可以以参照其其他行业业标准，由由基本工工资、岗岗位津贴贴、特殊殊津贴构构成。基基本工资资是员工工最基本本的工资资收入，一一般同一一个岗位位级别的的基本工工资相同同；岗位位津贴是是按照员员工所在在岗位

12、及及其工作作年限的的长短、工工作效率率的高低低综合确确定并处处于动态态调整之之中的收收入，一一般在一一定时间间内和一一定条件件下进行行调整；特殊津津贴是对对企业特特殊人群群的一种种补贴，这这种补贴贴反映一一种企业业管理导导向。一一般来说说对于房房地产中中介机构构来说，拥拥有房地地产经纪纪人、房房地产估估价师等等相关资资格的，可可以考虑虑每种资资格进行行适当补补贴。浮浮动工资资包括奖奖金和加加班补贴贴，奖金金与单位位的经营营考核情情况挂钩钩，加班班根据职职工的考考勤情况况发放。员员工基本本工资、岗岗位津贴贴分配主主要与出出勤挂钩钩，根据据员工本本人的出出勤率考考核发放放。三是重点点设计业业务技术

13、术部门的的薪酬制制度。设设计业务务技术部部门的薪薪酬制度度，是薪薪酬设计计的核心心，它关关系到企企业经济济利益和和发展后后劲。房房地产中中介行业业业务技技术部门门及人员员一般基基于绩效效的薪酬酬模式，采采用绩效效薪酬体体系。业业务技术术部门的的薪酬设设计主要要可以采采用底薪薪+提成成的模式式。底薪薪的确定定按照岗岗位不同同而不同同。底薪薪的确定定按照职职位或所所承担的的责任来来承担。按按照部门门经理、副副经理、项项目经理理等一定定系列差差别来设设置底薪薪，职责责多的底底薪高，职职责少的的底薪低低。具体体可以参参照后勤勤部门及及人员的的基本工工资、岗岗位津贴贴、特殊殊津贴的的构成方方式确定定底薪

14、。 底薪+提提成制按按照具体体情况又又分为三三种类型型：一是是高底薪薪，低提提成。以以高于同同行的平平均底薪薪，以低低于同行行业之间间的提成成发放奖奖励。该该制度容容易留住住具有忠忠诚度的的业务技技术人员员，也容容易稳定定一些能能力相当当的人才才。但容容易带来来员工懈懈怠情绪绪；二是是低底薪薪，高提提成。以以低于同同行的平平均底薪薪为标准准，以高高于同行行业的平平均提成成发放奖奖励。这这种薪酬酬制度对对于一些些能力很很棒、经经验很足足的人员员有一定定的吸引引力。但但往往造造成两种种极端，能能力强的的人收入入可观，能能力弱的的人基本本生活保保障都可可能成问问题；三三是中底底薪，中中提成。鉴鉴于以

15、上上两种薪薪酬制度度的利弊弊，更多多企业采采取了“折折中办法法”。以以同行的的平均底底薪为标标准，以以同行的的平均提提成发放放提成。员员工会考考虑在这这样的企企业长期期发展，“比比上不足足比下有有余”。目目前，大大部分企企业更倾倾向于这这种薪酬酬发放方方式。 除了传统统底薪+提成的的模式外外，薪酬酬制度还还有其他他新的模模式，主主要是分分解任务务量薪酬酬制、达达标高薪薪制和阶阶段考评评薪酬制制三类。 分解任务务量薪酬酬制，是是按照员员工完成成的工作作量，对对比平均均工作量量，确定定员工应应得薪酬酬。具体体发放方方式有一一个数学学公式可可以计算算：应得得薪酬=平均薪薪酬完完成任务务任务务额。比比

16、如某公公司共有有20名名业务技技术人员员，某月月份制定定的销售售任务1100万万，每人人的月平平均任务务是5万万。某业业务技术术人员完完成了88万元，其其平均工工资为440000元，则则当月应应得薪酬酬为40000855=64400元元。这种种薪酬制制度可充充分激励励优秀的的业务人人员，并并且可以以让滥竽竽充数的的业务人人员混不不下去。 达标高薪薪制是一一个达到到一定业业务标准准才能实实现的高高工资制制度。具具体测算算公式为为：应得得薪酬=最高薪薪酬（最最高任务务额实实际任务务额）制定百百分比。“制制定百分分比”一一般应略略大于（最最高薪酬酬最高高任务额额）1100%的值。比比如某公公司采取取

17、达标高高薪制，给给员工开开出的薪薪水是1100000元/月，员员工必须须实现220万的的业绩才才能拿到到这1万万元的薪薪水。平平均距离离20万万元中间间的差距距，按照照8%扣扣除。譬譬如完成成了100万，实实际薪水水只能发发放20000元元。 阶段考评评薪酬制制借鉴底底薪+提提成制度度，常规规按月发发薪酬，但但采取季季度总结结考核的的方式。每每月发放放薪酬的的时候，提提成不完完全发放放，譬如如提成只只发放33%，剩剩下的55%要到到三个月月后，按按照总业业绩是否否达标进进行综合合考评，然然后再发发放三个个月的累累计提成成薪酬。该该方式能能有效杜杜绝业务务人员将将本应该该完成的的业绩滞滞后，或或

18、提前预预支下个个月的业业绩。对对于业务务人员来来说，每每三个月月都有一一笔不少少的“额额外”薪薪水，相相当于一一年多发发了4次次薪水，从从心理的的暗示效效应说来来说，对对业务人人员也是是一种不不小的鼓鼓励。 无论哪种种薪水制制度，留留住人才才并且让让企业可可持续发发展才是是最终目目的，对对于一个个企业来来说，绝绝对没有有给业务务人员发发高了薪薪水或者者发低薪薪水了一一说，只只有发对对了薪水水或没有有发对薪薪水之分分。三、需要要特别关关注几个个问题薪酬设计计是关乎乎公司前前途的综综合性系系统工程程，涉及及到方方方面面的的均衡问问题，需需要特别别关注几几个问题题。一是业绩绩的考核核要与回回款率挂挂

19、钩。要要求业务务技术人人员不仅仅能够做做项目，还还要能够够谈项目目，并保保证项目目的回款款。要充充分顾及及风险控控制因素素,将部部分奖励励额延后后发放。 二是要提提倡全面面薪酬的的概念。除除了现金金收入之之外，要要强调企企业的非非现金收收入，特特别要强强调，良良好宽松松的工作作环境、和和谐的企企业文化化、较多多的培训训机会以以及生活活成本降降低等等等都是薪薪酬的具具体表现现形式，不不宜仅仅仅局限于于现金薪薪酬。三是薪酬酬制度的的设计要要客观明明了，便便于操作作。过于于复杂和和过于简简单的薪薪酬制度度都会降降低薪酬酬的激励励作用。四是要充充分考虑虑整个团团队的协协作,充充分发挥挥员工参参与管理理

20、的积极极性。在在加强激激励效果果的同时时,注意意稳定核核心员工工队伍。 五是要适适当给部部门负责责人一定定的权限限,可在在项目正正常提成成中预留留少部分分作为部部门奖励励,由部部门决定定分配方方案。项项目负责责人可以以在基本本符合规规定比例例的前提提下,制制定该项项目的分分配方案案。 六是在薪薪酬设计计中应当当力求避避免有些些不恰当当的做法法，主要要包括（1）薪酬水准低于市场水准。企业薪酬水准低于市场水准，又没有相配合的较高福利、便利工作条件等，就很难留住高素质的员工，从而影响企业的经济效益和发展目标；（2）薪酬标准不公平，同工不能同酬，劳逸不均。如果企业中出现同工不同酬的现象，如果有的员工每天勤勤恳恳、辛辛苦苦，而有的员工却无所事事，长此下去必然会造成员工积极性的下降，造成内部不团结，影响士气，影响公司形象和声誉，慢慢会给企业造成很大的损失；（3）管理层薪酬远远高于基层员工。企业的业务骨干与管理层的关系必然疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，影响了整个公司生机和活力；（4）薪酬调整不是依据绩效，或绩效评核不公平，毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致企业员工对企业的薪酬系统产生怀疑，以至不满；（5）薪资拖延发放，计算经常出错误，不按时发放薪资，薪资计算经常出错，都会导致员工对公司的信用产生疑问。此外公司利润还要适当与员工分享。. 中国最大的资料库下载