教你如何制定你的人力资源战略3658.doc

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1、怎样制定定你的人人力资源源战略深圳君君合智联联管理咨咨询公司司 杨序国国作为公司司“战略合合作伙伴伴”的新型型人力资资源经理理人员，你你头等重重要的工工作就是是制定公公司的人人力资源源战略，你你的老板板也当然然相信你你能根据据公司战战略与理理念制定定公司的的人力资资源战略略，但你你真的知知道该怎怎幺做吗吗？你所所制定的的人力资资源战略略是否有有助于公公司战略略的实现现与“落地”？或者者是否真真正指导导着你的的人力资资源管理理政策与与流程？本文为你你提供一一个工具具、一种种方法，我我们来看看图1，你所所要做的的就是：1， 1， 明确确公司的的核心能能力，结结合公司司的核心心价值观观，从而而明确公

2、公司需要要建设一一支什幺幺样的职职业化人人才队伍伍；2， 2， 采用SWWOT工具，通通过界定定P-OO-D-A，制定定你的人人力资源源战略；3， 3， 根据你你的人力力资源战战略，制制定你的的人力资资源管理理策略与与流程。战略已定定，接下下来的就就是战略略的实施施、战略略的评估估与控制制问题了了。当然然在本文文的最后后，你可可以看到到一个来来自惠普普公司的的案例。（一）明明确公司司需要建建设一支支什幺样样的职业业化人才才队伍你很清楚楚，人力力资源战战略作为为一种最最重要的的职能战战略受公公司战略略支配，并并反作用用于公司司战略，不不同的公公司战略略要求有有不同的的人力资资源战略略。同样样，公

3、司司的核心心价值观观也影响响并决定定着人力力资源战战略。如如图2。员工价值定位公司人力资源战略行业定位与市场定位核心价值观公司战略公司关键成功因素（CSF）行业关键成功因素行业核心能力公司核心能力什幺样的职业化人才队伍？（核心职位/类型/能力）公司战略个人发展绩效与激励人员配置组织结构与岗位设计招 聘 人力资源战略HR策略与流程公司文化公司战略对于人力资源战略的启示： 吸引和保留富于创造与革新的人才 培养革新的环境 建立团队文化，鼓励员工互相配合 着重长期战略目标，而不是短期经营效益 建立严密、完善的年度战略规划流程通过招聘、入职指导及绩效管理流程促进正直和成就感的价值观 在革新和实现长期目标

4、上给予员工高度的行动自主权 员工全部从内部晋升，建立价值观根深蒂固的、一致的企业文化组织的权力下放程度很高关键成功因素与核心能力： 产品开发和革新至关重要 必须预测和满足客户新的需求提供高度革新的优质产品( 业务建立在十分精确可靠的产品上)核心价值观： 信任个人和尊重个人、正直、成就感、团队精神与革新意识 “只要你给人家清晰的目标并提供支持，他们会懂得如何实现目标，不用告诉他们应该如何做”图2，公司的战略与文化决定你的人力资源战略（惠普公司）内外部环境与业务状况人才获取方式权责承担方式绩效衡量方式图1，公司战略与人力资源战略流程图道理都很很简单，但但是到底底该怎幺幺做？如如何才能能从公司司战略

5、导导出你的的人力资资源战略略？人力力资源战战略到底底应该有有哪些内内容？我们知道道，核心心能力（Core Competency）是建立起来用以贯彻公司战略，竞争对手无法仿效的独一无二的一种系统能力。不同的公司战略要求不同的核心能力。然而核心能力是蕴藏于员工个体，由员工来执行，并且是由企业文化与机制对员工承载的能力予以放大的。人力资源管理的实质就是对员工能力的管理，“人本管理”就是“能本管理”。于是我们就找到了公司战略与人力资源战略之间的桥梁-通过明确公司的核心能力，结合公司的核心价值观，我们就能明确公司需要建设一支什幺样的职业化人才队伍（核心职位/类型/能力）。如图3。公司需要建设一支什幺样的

6、职业化人才队伍：职位例1：客户服务代理机构乐于与人合作外向可承担责任，并有主动性能学习和准确运行信息量大的程序职位例2：前线督导员与客户服务代理机构相同，此外有：领导特性(勇气、可靠性、灵活性、正直、判断力、尊重他人等)人力资源管理技能核心能力： 完善的后台运作 与客户打交道时友好并乐于相助 产品/服务革新 跟踪信息公司战略 一贯性、准时送货 卓越的客户服务 全面服务公司远景：成为最好的经营者(而并非收费最低廉的 ) 图3，核心能力决定公司需要建设一支什幺样的职业化人才队伍（联邦快递）核心价值观（二）界界定P-O-DD-A，SWOOT分析制制定你的的人力资资源战略略在回答了了公司需需要建设设一

7、支什什么样的的职业化化人才队队伍的的的问题之之后，接接下来你你所要做做的就是是界定员员工的价价值定位位（P）与对对公司的的三个选选择性战战略要素素（O、D、A）作出出选择。这四者者就界定定了你的的人力资资源战略略。1，明确确员工的的价值定定位员工的价价值定位位（Poosittionns）就是从员员工个人人角度看看个人与与公司的的隐含关关系。员员工的价价值定位位决定了了公司能能吸引和和保留什什幺样的的人才，特特别是你你的核心心团队/职位/人才。从某种种意义上上讲，你你的核心心人才就就决定了了你的员员工价值值定位。如图4。2，选择择你的三三个选择择性战略略要素第一个选选择性战战略要素素：人才才获取

8、（Obtains）方式是说公司人才是主要采用外部招聘还是内部培养，如表1。所有公司都需要培养人才，问题是招聘中有经验的人选占多少比例，以及把他们配置于什幺级别？如内部人才不足，不足以协助公司增长或作出改善，则需考虑把重点暂时转移。第二个选选择性战战略要素素：权责责（Duuty）承担担方式是是说工作作与责任任是以团团队还是是以个人人为重点点，但二者者间需要要保持适适当的平平衡。如如表2。第三个选选择性战战略要素素：绩效效衡量（Appraise）方式是强调短期效益还是强调长期成就，如表3。你公司业务的性质明显地决定了你会作出何种抉择。员工的“获取 ” 目标的意识 自由地行事实践学习 个人发展 职业

9、机会 薪酬 生活方式 安全感和地位员工的“付出 ” 业绩期望 遵循价值观和文化 敬业与忠诚 时间和精力地理位置差旅需要员工的价值定位图4，员工的价值定位表1，人人才获取取方式之之外部招招聘与内内部培养养比较人才获取取方式外部招聘聘内部培养养特点广泛地地从外部部招聘，甚甚至是高高级经理理希望个个人在加加入公司司时已具具备相应应的技能能和经验验在技能能和绩效效不配合合时，各各等级均均有大量量人员流流失招聘入入门水平平的人员员、全部部实行内内部晋升升只有特特殊技能能人才例例外员工个个人帮助助发展公公司的专专有技能能在经历历了早期期的大量量人员流流失后，人人才长期期为公司司效力优点引入新新血液、新理念

10、念建立卓卓越业绩绩的新标标准能迅速速增加数数量或改改变技能能以发展展和晋升升的机会会激励和和保留人人才保持公公司的业业绩、质质量和文文化的水水平内部培培养的成成本往往往较从外外部招聘聘有经验验的人才才低缺点和局局限性具丰富富经验的的人才数数量可能能有限新加入入的员工工对于公公司文化化可能较较难融合合快速转转变较困困难招聘和和吸收有有经验的的人才的的能力下下降预期终终身雇用用制可能能导致职职业道德德下降适用情况况市场上上有现成成的所需需技能人人才竞争形形势不稳稳定，需需要技能能的迅速速转变(中断、快速提提升等)高效、流动性性高的劳劳动力市市场组织的的凝聚力力和协调调不十分分重要只有员员工拥有有独

11、特的的技能和和知识优优势竞争环环境稳定定，可预预测未来来需要何何种技能能劳动力力市场效效率低下下，受地地区限制制，个人人灵活性性较差需要团团体凝聚聚力和协协调表2，权权责承担担方式之之团队与与个人比比较权责承担担方式以个人为为重点以团队为为重点特点“明星星”文化个人单单独完成成工作并并作出决决定只评估估个人业业绩，并并加以奖奖励团队文文化团队共共同完成成工作并并作出决决策评估团团体业绩绩，并加加以奖励励优点充分发发挥个人人的权责责、才干干和动力力充分发发挥团队队的力量量，并确确保一体体化缺点和局局限性降低总总体效果果的风险险阻碍相相互合作作和支持持的公司司文化的的风险个人业业绩没法法清楚考考察

12、，损损害个人人对权责责的承担担意识的的风险可能隐隐藏表现现不理想想的员工工适用情况况业绩可可明确地地在个人人层次分分解和考考察个人的的决策和和行动结结合起来来，可达达到所需需的整体体绩效只可对对团队进进行适当当的考察察业务需需要高度度的合作作和一体体化对客户户、供应应商或其其它对公公司有利利益的人人士需采采用哮队队处理方方式表3，绩绩效衡量量方式之之短期效效益与长长期成就就比较绩效衡量量方式短期效益益长期成就就特点“今年年的业绩绩生死悠悠关”业绩以以具体量量化的结结果量度度以短期期衡量标标准衡量量进度很很有意义义(每周、每季度度)本年的的业绩直直接影响响奖励、晋升或或解雇决决定“实现现长期抱抱

13、负”长期目目标才最最重要，易易获清楚楚理解，而而且内容容明确中期进进度间接接考察，例例如活动的的定量评评估能力的的定性衡衡量完成具具体要求求的明证证优点明确把把重点放放在结果果上奖励制制度鼓励励专注、坚持不不懈和努努力工作作的员工工鼓励创创造性、成就感感和与众众不同缺点和局局限性有只重重短期成成效，阻阻碍长期期价值创创造的风风险可能阻阻碍承担担风险的的精神业绩重重点可能能会变得得模糊的的风险没有紧紧迫性，无无明确的的成败打打分制度度可能会会导致按按资论赏赏、某些些人拥有有权力、损害职职业道德德适用情况况关键绩绩效驱动动因素很很容易量量化(如：成成本、可可靠性、生产质质量、客客户满意意度等)效益

14、周周期短(日、周周、季度度)KPII是以能能力为主主，较抽抽象(如：革革新、产产品开发发、为客客户提供供综合解解决方案案)效益周周期较长长(多年)以上我们们界定了了人力资资源战略略的主要要内容，为为你的人人力资源源战略奠奠定了基基调、丰丰富了内内容。下下面我们们要做的的就是结结合你的的公司内内、外部部环境与与业务发发展状况况，采用用SWOOT这一战战略分析析工具来来作进一一步地分分析，并并最终制制定你的的人力资资源战略略。好了，现现在你就就采用SSWOTT分析工工具来分分析评估估你的内内、外部部形势与与业务发发展状况况了。如如表4。表4，某某公司人人力资源源战略因因素SWOOT分析影响人力力资

15、源战战略的因因素权重1等级评定定加权分11权重2加权分22说明优势（SS）市场占占有率增增大员工专专业素质质较高员工工工作士气气高昂公司财财务状况况良好0.1000.一五五0.1000.10022420.2000.3000.4000.2000.1000.0550.2000.200将增加公公司定员员还好，但但正要变变坏与公司业业务状况况有关利润分享享计划劣势（WW）生产成成本偏高高绩效考考评制度度不合理理缺乏某某些关键键技能的的人才前线经经理仍崇崇尚以行行政管理理为导向向的管理理风格0.0550.一五五0.一五五0.20024330.1000.6000.4550.6000.1000.1000.一

16、五五0.4000.3000.455一线技术术人员青青黄不接接前线经理理意识不不强青黄不接接缺乏人力力资源管管理理念念与技巧巧小计10002.8552.8553.000，高于于平均水水平总计1.0003.4883.4883.00，高于于平均水水平注：1，等级评评定栏，根根据公司司对每个个因素的的应对方方式评分分：在55（很好好）和1（很差差）之间间。 2，权重重栏为每每个因素素规定 的权重重，权重重在1（最重重要）到到0（不重重要）之之间，确确定权重重的依据据是该因因素对当当前战略略的可能能影响。前面我们们已经讨讨论了公公司如何何运用SSWOTT分析来来估计形形势，SWOOT也可以以用来生生成多

17、个个可能的的战略方方案，TTOWSS（将SWOOT倒过来来）矩阵阵能把你你面临的的外部机机会和威威胁与公公司内部部优势和和劣势相相匹配，得得到四类类可能的的战略选选择。于于是便有有了表5，从而而你就可可以轻松松地制定定你的人人力资源源战略了了。内部战略因素外部战略因素表5，TTOWSS战略矩矩阵优势（SS）员工专专业素质质较高员工工工作士气气高昂劣势（WW）绩效考考评制度度不合理理缺乏某某些关键键技能的的人才前线经经理仍崇崇尚以行行政管理理为导向向的管理理风格机会（OO）劳动力力市场专专业人士士供给充充分可利用用员工培培训兴趣趣进行教教育投资资SO战略略招聘最最好人才才，适当当储备，特特别是核

18、核心职位位不要让让有潜力力的员工工在同一一职位呆呆得太久久WO战略略争取更更多培训训投资与与岗位轮轮换机会会加大对对前线经经理的HHRM与管理理技能培培训发挥绩绩效管理理的监测测、诊断断功能，为为培训提提供依据据投资于于有潜力力的员工工将个人人目标与与公司目目标高度度结合，评评估能力力威胁（TT）新的竞竞争对手手加入市场竞竞争压力力大ST战略略责任下下放，扩扩展职责责，自由由地作出出判断找出业业绩拙劣劣的员工工，快速速淘汰WT战略略改变员员工价值值定位以以吸引与与保留更更多人才才注：SOO战略是通通过思考考利用公公司优势势、抓住住机会的的途径产产生； WO战略力图图通过克克服劣势势、利用用机会

19、； ST战略考虑虑利用公公司优势势、躲避避威胁的的途径； WT战略主要要是使劣劣势最小小化以躲躲避威胁胁。（三）制制定你的的人力资资源策略略与流程程现在战略略制订下下来了，你你便可以以着手确确定你的的人力资资源管理理策略与与管理流流程了。如图66。你可可以从组组织结构构与岗位位设计、招聘、人员配配置、个个人发展展、绩效效与激励励等方面面来着手手。好了，一一个人力力资源战战略就摆摆在了你你的案头头，当然然你也会会考虑战战略实施施的一些些问题，通通过制定定行动计计划、预预算和流流程，将将战略付付诸行动动。因为为你知道道一个好好的战略略会因为为糟糕的的战略实实施而带带来灾难难，战略略制定与与战略实实

20、施应视视为同一一个问题题的两个个方面。你的行行动计划划也会对对公司经经理人员员的角色色与行为为予以规规划。因因为你知知道无论论你制定定的人力力资源战战略有多多幺的出出色，公公司的经经理人员员的角色色与行为为足以影影响其成成败。因因此公司司总裁会会成为公公司的第第一人事事主管，他他会设定定人才标标准，与与你一同同设计人人才战略略，并有有高度影影响力的的参与；前线经经理会视视人力资资源管理理工作为为其工作作的主要要部分，你你也会培培养前线线经理强强大的人人力资源源管理技技能，并并让他们们亲自负负责其下下属的人人力资源源和绩效效的管理理；而你你和你的的同行们们则支持持前线经经理，并并向其提提供咨询询

21、与统一一的人力力资源管管理平台台。组织结构及岗位设计什幺样的组织结构什幺样的配置模式什幺样的岗位划分 怎样按照个人需要来设计岗位招聘 入职级别 需要的条件 什幺来源人员配置 怎样培养职员不同的技能人员调动频率如何典型的职业生涯是怎样的什幺样的配置队伍谁来做配置决定个人发展 怎样评估优点/缺点 什幺样的培训较合适 有什幺其它发展支持绩效与激励 薪酬多少薪金中多少比例是风险性的怎样根据成效和能力进行评估用什幺方法去除业绩不佳的员工图5，人力资源管理策略与流程最后我们们来分享享来自惠惠普的一一个案例例。惠普普公司制制定的人人力资源源战略旨旨在提高高创意和和质量。公司战战略是创创新、可可靠、高高质量的

22、的产品，则则决定其其核心能能力相应应为创新新能力、质量管管理能力力等，惠惠普的核核心价值值观见图图2。很明明显惠普普需要建建设一支支什幺样样的职业业化队伍伍呢？答答案是：核心职职位：设设计工程程师类型：精明、创新型型、有性性格的人人才，能能适应惠惠普价值值观价值定位位P：获取：职业保保障，同同事有高高的水平平付出：必须秉秉承文化化选择性战战略要素素O-DD-A：内部培培养：独独有优势势，与文文化配合合，员工工倾向于于终身为为惠普服服务团队：高度整整合的业业务需求求、团队队精神长期成成就：战战略规划划确保长长期方向向正确人力资源源管理策策略与流流程：1，组织织结构及及岗位设设计：19个个自治部部

23、门以公司司价值观观为主导导：正直直、信任任、成就就感“给各各部门充充足的自自主去达达到明确确的目标标”2，招聘聘：只招入入门水平平雇员75%大学毕毕业生，其其余通过过个人关关系招聘聘找本质质良好、能适应应公司文文化、可可培养的的年轻人人士3，人员员配置：人才在在各不同同部门轮轮换公司内内员工自自己寻找找工作用非正正式的网网络找下下一个工工作4，个人人发展：有高技技能的经经理投入入指导和和培养广泛的的正规技技术和管管理技能能培训个人负负责自己己的发展展，考察察个人优优缺点，有有助发展展5，绩效效与激励励：业务上上的基本本目标与与战略配配合以成就就感和同同仁之间间的压力力作激励励，没有有可变工工资慢慢地地将表现现差的员员工淘汰汰为所有有员工强强制排序序，增加加个人责责任感。参考资料料：1，蒋文文莉 著战战略管理理，海海天出版版社，220022年。 2，J.DDaviid HHungger与Thoomass L. Whheellen 合著，王王毅,应英译译战略略管理精精要（第第2辑），电电子工业业出版社社，20002年。（x杨序序国，x：一三028884333866，E-mmaill：Yanngxuuguooxsoohuxx）