【管理类】管理风格与领导力996.docx

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1、管理风格格与领导导力一、 领导的素素质与能能力要求求1. 改变社会会情势的的领导能能力 半世纪纪前，美美国正笼笼罩在经经济大恐恐慌的阴阴影和恐恐惧之下下。此时时，罗斯斯福先生生(Frrankklinn Roooseevellt)于于19333年就就任美国国总统，扭扭转了这这个不利利的情势势。 Rooosevveltt以充满满自信的的声调对对全国人人民诉求求最应应该恐惧惧的乃是是恐惧本本身，让让我们以以崭新的的决心和和勇气克克服不景景气！接着他他并在全全国人民民的面前前明确地地揭示其其有名的的Neew DDeall政策。 Rooosevveltt充满自自信的就就任演说说和接续续而来的的具体政政策

2、，改改变了人人们的心心理，人人们由恐恐惧、失失望和混混乱之中中终于又又发现了了一线希希望和光光明，而而开始建建立起克克服不景景气的勇勇气。一一个男人人，让美美国的全全体国民民，拥有有勇气、坚定决决心、唤唤起行动动、解救救了经济济大恐慌慌的危机机，可以以视为领领导能力力的伟大大实例。2. 让成员朝朝某一方方向行动动的影响响力 领导能能力就是是让团团队或成成员朝某某一方向向行动的的影响力力Roooseevellt是个个规模较较大的例例子，他他让美国国的全体体国民朝朝克服大大恐慌的的方向行行动，可可以说是是发挥了了极大的的影响力力，也就就是领导导能力。 这般伟伟大领导导能力的的例子在在我们日日常生活

3、活中比比比皆是。例如最最单纯的的型态，在在儿童的的游戏团团体中，也也可以看看到。当当小孩子子几个人人组成的的小团体体在游戏戏时，当当中一定定会有人人说我我们来玩玩这个或或或我们到到那边去去而带带动同伴伴们。他他就可以以说是领领导者，影影响团体体中其它它成员的的行动，这这种影响响力也就就是领导导能力。 那么，在在工作单单位里如如何呢？不用说说发挥领领导能力力的应该该就是管管理者了了！管理理者尽力力发挥其其领导能能力是组组织的期期待。也也就是说说，管理理者的领领导力乃乃是使使成员（部部属）朝朝达成工工作单位位的目标标之方向向行动的的影响力力。二、 领导理论论三观点点一个个管理者者为了有有效影响响别

4、人，往往往须具具备独特特影响力力，有人人即称为为领导者者的人格格。早期期探讨此此种风格格往往会会提到特质及情情境两两种观点点，到底底伟人是是天生或或时势造造英雄。或领导导者外显显行为模模式所造造成，一一直争论论不休。此三种种观点即即为： 1.领领导的特特质论 2.领领导的行行为论 3.领领导的情情境论 以“伟人天天生”论调为为主的学学者由于于在实验验中屡次次发现有有所不一一致现象象，因此此发现条条件完全全符合特特质的人人，并不不见得比比一般特特质者有有更强的的领导性性，所以以乃逐渐渐扬弃此此种观点点。代之之而起的的即目前前为大家家熟悉的的风格论论。三、 领导风格格 其所强强调的是是部属针针对某

5、位位领导者者的追随随意愿完完全要是是视该领领导者日日常所表表现出来来的行为为模式而而定，而而此种行行为模式式即所谓谓的领导导风格(leaadinng sstylle)。主要的的领导风风格有：1. 独裁-参与与-放任式式领导柯柯特.李文(KKurtt Leewinn)与李李皮特(Lipppittt & Whhitee)的研研究指出出领导者者对其职职权之运运用方式式分为独独裁式(Auttocrratiic)、参与式式(Paartiicippatiive) 、放放任式(Freee-rreinn)等三三种。独裁式领领导是指指一切决决策权完完全集中中在领导导者一人人手中，用用权威来来推行工工作，部部属处

6、于于被动地地位。此此种领导导者往往往看起来来对下属属既严厉厉又充满满要求。放任式领领导是指指领导者者不把持持权力，几几乎把所所有权力力都让渡渡给团队队。这类类主管在在向团体体提示目目标及原原则后，除除非被要要求，否否则一切切运作听听其自然然发展，虽虽较不具具关心，但但对专业业人员却却可收良良好效果果参与式领领导是指指领导者者在理性性的指导导下及一一定的规规范中，使使部属做做自动自自发的努努力，能能倾听部部属意见见并征求求部属看看法。一一般又细细分为三三种次型型式：(1) 咨询型(Connsulltattivee)在做做决策前前会征询询团队成成员的意意见，但但是并不不觉得团团体的意意见非接接受不

7、可可。(2) 共识型(Connsennsuss)鼓励励团体成成员对一一个主题题加以讨讨论，然然后做出出一个多多数人同同意的决决策。(3) 民主型(Demmocrratiic)授授予团体体成员最最后的决决定权力力，他们们的功能能像是一一个意见见收集者者，主要要从事沟沟通协调调。领导连续续表领导者掌掌握的权权力独裁式参与式放任式咨询型共识型民主型团体成员员掌握的的权力领导行为为问卷经常时常偶而很少从不1.我最最有可能能成为团团体的代代言人。2.我会会鼓励加加班。3.我会会让部属属在工作作岗位上上有完全全的自由由4.我会会鼓励使使用统一一的工作作程序。5.我会会允许部部属在解解决问题题时运用用时自己

8、己的判断断6.我会会强调必必须超越越与我们们竞争的的其它部部门。7.我会会以团体体代表人人自居来来发言。8.我会会逼迫部部属要更更加努力力。9.我会会在部门门中试验验自己的的理念。10.我我会让部部属以他他们认为为最好的的方式做做事。11.我我会为升升迁而努努力工作作。12.我我会容忍忍事情的的延迟和和不确定定性。13.如如果有人人来访问问，我会会代表团团体发言言。14.我我会保持持在相当当快的速速度下来来进行工工作。15.我我会放手手让部属属自己去去处理一一件工作作。16.团团体里发发生冲突突时我会会出面处处理。17.我我会因处处理琐碎碎的事而而忙得不不可开交交。18.在在外面开开会时我我会

9、代表表团体。19.对对于部属属的各种种行动自自由我会会尽可能能答应。经常时常偶而很少从不20.我我会决定定应该做做甚么及及应该如如何完成成。21.我我为催促促部属增增加生产产力。22.我我会授权权给某些些部属。23.事事情的发发生经常常如同我我所预料料。24.我我同意部部属拥有有高度的的自主性性。25.我我会分配配特定的的工作给给部属。26.我我愿意改改变现状状。27.我我会要求求部属更更加努力力工作。28.我我会信任任部属所所发挥的的良好判判断力。29我会会安排完完成工作作的程序序。30.我我会拒绝绝解释自自己的行行动。31.我我会说服服别人让让其相信信我的观观念对他他们是有有利的32.我我

10、会努力力促使团团队打破破以往的的工作记记录。33.我我会允许许团队依依他们自自己的步步调进行行工作。34.我我会不跟跟部属协协商便采采取行动动。35.我我会要求求部属按按照标准准规定做做事。T - P领导导方式剖剖面表极权领导方式工作为重高度生产导向民主领导方式事人并重高士气、高生产放任领导行为体谅为重高度士气导向高中低201510515105以人为中心（体谅）以事为中心（工作）2. 关系导向向与工作作导向领领导布布拉克(Robbertt Bllakee)与莫莫顿女士士(Jaane Mouutonn)于19664年曾曾提出一一种管理理方格(MannageeriaalGrrid)理论，认认为一个

11、个管理者者为达到到组织目目的，必必须同时时具有某某种程度度的关心心绩效与与关心员员工的态态度，他他们依坐坐标将类类型分为为81种，但但一般较较受注意意的是以以下四种种极端型型态与一一种中庸庸型态。(1)工工作导向向型(99,1):权威威服从式式管理。生产的的效能是是基于对对工作情情况的安安排，对对人的因因素则低低调处理理。(2)关关系导向向型(11,9):乡村村俱乐部部式管理理。对人人关注以以建立满满足的互互动关系系，目的的为建立立舒适、友善的的组织气气氛与工工作速度度。(3)无无为式管管理(11,1)。既未能能完成工工作，又又未能使使成员受受到关怀怀。(4)中中庸式管管理(55,5):平衡衡

12、管理。良好的的组织表表现是由由工作与与士气二二者平衡衡所达成成。(5)团团队合作作式管理理(9,9):此为最最佳方式式领导。工作的的成就来来自于有有承诺的的成员。基于对对组织的的共同看看法建立立起互赖赖气氛，并并发展出出信任互互重的关关系。3. X理论与与Y理论的的情境领领导我们用来来管理他他人的方方式可以以称为我我们的管管理风格格。每一一个人都都有自己己的管理理风格，就就如同我我们有不不同的穿穿著风格格一样；像是保保守的、花俏的的、帅气气的、典典雅的等等。尽管管如此，我我们的穿穿著风格格也可能能会随着着情境而而改变；例如绝绝不会穿穿着运动动服去参参加婚礼礼或宴会会，也不不会穿去去拜访客客户或

13、与与接待贵贵宾。所所以，管管理风格格同样也也会随着着不同的的员工和和不同的的情境而而改变，这这就是所所谓的情情境领导导。风格测验验以下有330个叙叙述，在在每个叙叙述的旁旁边有四四个选项项，分别别是：总总是、经经常、有有时、很很少。请请阅读每每个叙述述，然后后在你认认为最符符合你的的想法或或状况的的选项下下划X，每个个叙述都都只能选选择一个个选项；因此，当当你完成成这份问问卷时，总总共会有有30个X。这些些叙述仅仅是用来来表达你你的想法法看法，并并没有所所谓的正正确答案案，因此此请依照照你个人人的想法法来回答答。计分方式式1. ”总是” 3分”经常” 2分”有时” 1分”很少” 0分2. 将所

14、有奇奇数题的的分数加加总起来来，这就就是你XX理论的分分数请填入你你X理论的的总分：3. 将所有偶偶数题的的分数加加总起来来，这就就是你YY理论的分分数 请请填入你你Y理论的的总分：解释：我们的管管理风格格主要受受到过去去经验与与现在情情境的影影响，例例如： 影响管理理风格的的过去情情境因素素：父母、老师及及其它具具有权威威的人对对我们的的管理方方式以前的的主管的的类型及及他们的的” 示范”（好的的，坏的的或两者者兼具）与生俱俱来的人人格特质质与性格格特征以特定定方式管管理他人人时所得得到的回回馈与结结果 影响管理理风格的的现在情情境因素素：目前在在管理时时所遭受受到的压压力程度度所管理理的部

15、属属类型以以及对部部属的需需求、目目标、能能力的了了解程度度自己的的需求、目标及及能力被被满足的的程度（也也就是挫挫折容忍忍度如何何）虽然我们们的管理理风格会会随着现现在的情情境而改改变，但但是过去去经验的的因素也也有着深深刻的影影响。企管大师师Dr. Doougllas McGGreggor指指出管理理者对员员工有着着两种不不同的假假设，他他称此为为X理论与与Y理论，以以下将分分别解释释之：X理论的的管理者者相信，一一般而言言员工都都不喜欢欢工作并并且会尽尽可能的的逃避工工作。员员工必须须被监督督并严格格管控，否否则员工工的工作作品质与与产量将将会下降降。并认认为大部部分的员员工都希希望被指

16、指导，而而且会避避免承担担责任、缺少抱抱负且需需要很大大的安全全感。Y理论的的管理者者相信，一一般而言言员工都都希望拥拥有具挑挑战性且且能提供供他们成成长与更更上层楼楼的机会会的工作作。员工工应该参参与设定定有意义义的工作作目标与与标准，而而且不需需要严密密的监督督，他们们也会对对工作认认真负责责。简言之，X理论的管理者对员工的期望远低于员工对自己的期望，于是员工的表现就会如管理者所预期。但是Y理论的管理者对员工的期望却是远高过员工对自己的期望，员工的表现同样的也会达到管理者的预期。这就是所谓的比马龙效应，或称为”自我实现的预言”：你期望什么，就会得到什么。一个管理理者通常常都会同同时具有有上

17、述两两种理论论的特性性，而且且可能在在某个情情境下会会是X理论，而而在另一一个情境境下是YY理论，端端视当时时的情境境与员工工而定。如果你你其中一一个理论论的得分分超过另另一个理理论得分分10分以以上，得得分较多多的理论论就是你你的主要要管理风风格。四、 管理者所所被期待待的领导导能力1. 只靠职权权的领导导力 这是是明天会会议的资资料，你你立刻整整理，明明天一大大早交给给我。 但是是经理，刚刚才你交交给我的的资料也也是明天天要的.这恐恐怕.。 不要要唠唠叨叨叨，交交代你办办的事情情，准时时处理好好交给我我就对了了。 是. 这是管管理者影影响部属属使他行行动的一一个情境境。就影影响他使使其行动

18、动这点而而言是符符合领导导力的定定义。但但是这种种情况下下，部属属会心悦悦诚服的的接受吗吗？ 的确，管管理者是是具有要要求部属属行动的的职权，而而这也很很重要。但是若若想只靠靠职权来来驱使部部属，总总是无法法进行得得很顺利利。2. 促使部属属自动自自发的行行动 管理者者只靠职职权使部部属行动动并不困困难，但但是一直直都这样样做，容容易导致致部属变变成说说了才做做，不说说不做的状态态。 管理者者所被期期待的真真正领导导力，实实际上是是带动部部属的工工作士气气，也就就是说管管理者的的领导力力是让让部属朝朝达成工工作单位位目标的的方向行行动之同同时，又又能自动动自发的的影响力力。 并非单单靠职权权带

19、动部部属，因因此要发发挥领导导力绝不不是件容容易的事事。因为为这功能能并不像像职权一一样在管管理者被被任命时时就具备备（被赋赋予）的的东西。这也就就是说，身身为管理理者并不不意味着着就等于于必定能能对部属属发挥领领导力。真正的的领导者者并不需需要领导导，只要要指引迷迷津即可可。（Hennry Mirrrorr，美国国作家）五、 权力与影影响力1. 权力的型型式权威影响理解Adapptedd frrom: Smmithh, WW. EE. “OOrgaanizzingg foor DDeveeloppmennt,” in Youukerr, RR. AA Poowerr Frrameeworrk

20、 ffor Proojecct MManaagemmentt. UUppeer DDarbby : Prrojeect Mannageemennt IInsttituute, 19991.2. 影响策略略信誉说服互惠Coheen, Dennniss & Thaalheeimeer, Willliaam. “Innfluuencce SStraateggiess.” Devveloopinng aand Usiing Infflueencee cooursse, Strrateegicc Maanaggemeent Grooup, Innc., 19998.3. 信誉：让让人崇敬敬之领导导者的特

21、特质有雄雄心（果果断的，能能激励人人心）心胸胸宽大（心心胸开阔阔，有弹弹性，有有容人雅雅量）有爱爱心（敏敏锐的，有有欣赏能能力，关关心人，充充满爱心心）能干干（有能能力，有有生产力力，高效效能，有有效率，周周密的）合作作（友善善，懂得得团队合合作，随随时能参参与，能能立即响响应）勇敢敢（有胆胆识，为为自己的的信心挺挺身而出出）可靠靠（可信信赖的，诚诚实的，负负责任的的）坚定定（勤奋奋，坚持持不懈，果果断的，屹屹立不摇摇）公平平（客观观的，宽宽容的，愿愿意原谅谅他人，言言行一致致）有前前瞻性（有有远见，有有先见之之明，关关心未来来，有方方向感）诚实实（真实实的，值值得信赖赖，正直直且有品品德的）

22、想象象力（有有创意，创创新的，好好奇心）独立立（自力力更生，自自给自足足，有自自信的）能激激励人心心（上进进，热忱忱，有精精力，幽幽默的，开开朗的，对对未来乐乐观）睿智智（伶俐俐的，心心思缜密密，聪明明的，反反应快，逻逻辑性强强）忠诚诚（服从从的，尽尽忠职守守，尊重重他人，对对公司忠忠心的）成熟熟（经验验丰富，明明智的，有有深度）自制制（严谨谨，自我我规范）坦率率（直接接，直言言不讳的的，直截截了当的的）支持持（善解解人意的的，主动动助人的的）Kouzzes, Jaamess M. & Possnerr, BBarrry ZZ. CCreddibiilitty. Jossseyy-Baass

23、Incc., 19993, p. 14.信誉是： 藉由展现现正直、专业知知识、能能力、魅魅力与愿愿景而让让他人对对你及你你的意见见产生认认同感 让你欲影影响的人人士，了了解你在在职务上上所拥有有的正当当权力及及/或某些些你与他他们之间间重要的的相同点点建立信誉誉的建议议 沟通你的的愿景，解解说其如如何对企企业策略略提供支支持 邀请他人人协助你你将愿景景成型 设立与愿愿景一致致的目标标 与已知目目标相结结合 仔细倾听听重要相相关权益益人的意意见 持续支持持受尊重重的意见见 当表现良良好时，要要赢取众众人注意意 赞美优秀秀的工作作表现 赞美别人人，对应应得的赞赞美也当当仁不让让 鼓励同僚僚挑战并并

24、追求卓卓越与成成长 以真诚的的关心倾倾听他人人 信任别人人，除非非已确认认他不值值得信任任 承认错误误 信守承诺诺4. 互惠互惠是： 了解自己己的权力力与利益益 了解相关关权益人人的权力力、财力力、欲望望、利益益与职务务上的观观点 提供他人人协助以以建立个个人的人人际关系系 创造情境境让你能能施惠予予合适的的相关权权益人，并并获取他他们的认认同CoheenBraadfoord模模型 : 透过过交换来来产生影影响1. 假设该人人是个潜潜在的盟盟友2. 厘清自己己的目标标与轻重重缓急3. 辨清盟友友的观点点4. 评估本身身资源与与盟友需需求间的的相关性性5. 诊断你与与盟友的的关系6. 决定交换换

25、的方法法并进行行交换运用互惠惠做为影影响策略略 肯定卓越越的表现现 以对方认认为有价价值的报报酬方式式来奖励励对方 对于关键键性的方方向，给予直直接上报报的特权权 建议彼此此互利的的解决方方案 让同仁、经理与与相关权权益人了了解起步步状况与与困难点点 提供明确确及适时时的回馈馈 运用直接接的报表表来分享享组织的的讯息 分享意见见 与同仁、经理与与相关权权益人定定期聚会会 尽全力在在期限前前完成工工作 与有力人人士结盟盟 对关键的的相关权权益人施施惠 持续履行行你的承承诺 如果所有有策略都都行不通通时应提提出妥协协方案5. 说服说服是： 调查争论论的议题题与相关关大众 在沟通时时结合组组织的价价

26、值、愿愿景和策策略 巧妙地打打造一个个可引起起听众共共鸣的讯讯息 有技巧地地强调你你的可信信度，并并运用技技巧提升升沟通的的效能运用说服服做为对对利害关关系人的的影响策策略：对支持者者 要求以行行动表示示支持对反对者者 点出彼此此的相同同点与已已达成的的共识 了解你所所掌握的的真相，以以及支持持这些真真相的证证据 展现你对对事件的的另一面面的了解解 要求稍微微让步对未决定定者 坚定你在在事件中中的立场场 运用相关关例证及及专家证证明对中立者者 强调该事事件与相相关大众众的利害害关系 引述个人人化的案案例对未知者者 提供信息息给相关关大众引发关关切 坚定你在在事件中中的立场场，并强强调你的的可信

27、度度如何拥有有更强说说服力的的建议： 对相关大大众提供供适当的的讯息 鼓励支持持者为你你宣传 提升你的的公开演演说技巧巧 一次争取取一位支支持者 做好面对对争论的的准备 运用相关关大众所所尊重的的资料来来支持你你的论点点 以清晰且且令人信信服的方方式来沟沟通你的的愿景 设立的目目标须与与愿景一一致 随时更新新你的知知识 运用强烈烈有力的的比喻来来沟通你你的想法法 演说时投投射出自自信的气气氛 写出合理理、简明明而且有有力的论论据 确保你的的上司支支持你的的努力 你的初步步方案要要契合企企业策略略六、 领导力的的要素1. 要求性 下周周的预定定拜访数数很少，怎怎么回事事？ 是的的，打了了预约的的

28、电话，但但是承办办人都不不在，找找不到客客户可拜拜访。 那么接接下来管管理者应应该对部部属表示示何种态态度，只只会说这样啊啊，那也也是没办办法的事事的管管理者应应该是没没有吧！如果有有的话，这这管理者者的领导导力，发发挥的可可就不充充分了。 发挥领领导力的的方法，首首先最重重要的就就是在工工作方面面严格格督促促，具体体而言，是是给每一一位部属属明确的的指示目目标，严严格要求求他努力力达成该该目标。同时必必须对工工作的品品质或浪浪费、损损失等实实施严格格的查核核。像这这样说没办法法，也也不查核核部属的的工作内内容，想想要成为为优秀的的管理者者是不可可能的。 丰田的的创始者者，丰田田佐吉曾曾经留下

29、下这样一一句名言言一个个人所做做的事，只只不过占占了他所所能做的的百分之之一而已已。虽虽然部属属说尽尽力而为为、十分努努力，但但是依严严格的眼眼光来看看“只不过过占了所所能做的的百分之之一而已已”，也就就是说或或许还有有相当多多的空间间可以继继续努力力。要求求部属竭竭尽全力力工作，发发挥最大大能力的的功能，就就是一种种必要的的领导能能力。 这种态态度和行行动在领领导力就就称为要要求性功功能。2. 通意性 我们们为什么么一定要要做这些些无聊的的工作？ 不知知道，交交代了就就不得不不做吧！ 唉，慢慢慢做吧吧，反正正不太想想做. 如果部部属这样样喁喁私私语，管管理者就就必须有有所警惕惕。这种种工作气

30、气氛绝对对无法引引发部属属工作士士气，更更遑论能能够提高高工作效效率。 领导力力的第二二项重要要态度是是情报报共有，具体体而言将将公司的的整体动动向，经经营的方方针及目目标和其其它部门门间的关关系等、工作进进行上必必要的情情报传达达给部属属，谋求求和部属属间的意意思沟通通。透过过情报报共有能使部部属了解解工作的的意义，在在公司整整体及工工作单位位中的工工作定位位。 当然，并并非只是是传达就就可以了了，要让让部属了了解并接接纳，这这功能才才称得上上已发挥挥。有时时也必须须对部属属不足的的知识给给予指导导，这些些也是提提供部属属工作动动机的基基础。 这种态态度和行行动是为为了谋求求意思沟沟通，称称

31、为领导导力的通通意性功功能。3. 同理心 第三个个重要的的态度及及行动就就是对对部属的的感受与与立场表表示关怀怀。比比方说当当部属丧丧失工作作士气时时，给予予勇气，关关心部属属的人际际关系与与成长。当部属属工作表表现良好好时，对对他的绩绩效认可可，失败败或出错错时，能能以部属属的感受受处理。换句话话说，对对部属采采取同理理心的态态度。这这种态度度和行动动，称为为领导力力的同同理心功功能。 同理心心功能是是为了让让要求性性功能圆圆滑地发发挥作用用，也就就是透过过对部属属的感受受及立场场表示关关怀，而而使对部部属在在工作方方面严格格督促的管理理者的态态度能让让部属率率直地接接受。 士光敏敏夫氏重重

32、建东芝芝时，曾曾有这么么一段插插曲。士士光氏就就任该公公司的社社长时是是昭和四四十一年年，东芝芝正笼罩罩在不景景气的危危机中，业业绩极端端不振。身负重重建重任任的士光光氏，首首先做的的事，就就是到全全国的工工厂四处处巡回，以以七十岁岁的高龄龄搭乘夜夜行列车车，每天天四处巡巡视工厂厂，和工工厂的人人们谈话话。例如如在姬路路工厂时时，下雨雨也不撑撑伞，就就在众多多员工的的面前讷讷讷而言言。我我喜爱人人，我相相信人的的可能性性，我相相信各位位都会为为突破东东芝目前前的危机机而拼命命努力，虽虽然很辛辛苦但请请各位一一定要加加油。 倾听谈谈话的员员工们，看看见士光光氏被雨雨水淋得得湿透仍仍不断地地鼓励他

33、他们，心心中感激激之情油油然而生生，终于于全体员员工也收收了伞，追追随着士士光氏前前进。当当全身湿湿透的士士光氏要要回去时时，大家家都以泪泪眼相送送。 士光氏氏为了重重建东芝芝，在工工作方面面严格地地督促全全体员工工，因此此在就任任社长的的第二个个年度，业业绩就奇奇迹似的的回复了了。 他的严严格要求求能够被被接受，可可以说是是士光氏氏为每一一位员工工着想的的态度所所致。4. 信赖性 管理者者和部属属的结合合是人为为的，而而非自然然发生，并并不是彼彼此在如果是是这个上上司如果是是这个部部属的的接纳后后结合而而成。但但是，管管理者为为了发挥挥领导力力，必须须取得部部属的接接纳性，也也就是必必须养成

34、成部属对对管理者者的信赖赖感。因因此管理理者必须须自己构构筑这种种信赖感感。 管理者者为了能能经常自自己提案案，解决决问题，必必须具备备对职务务有关的的高度知知识和技技术，以以适当的的对部属属进行指指导和评评价。管管理者具具备这样样的能力力，而且且又拥有有一旦决决定必须须实行的的执行力力，和部部属之间间的信赖赖感自然然而然就就会产生生。这种种态度和和行动，称称为领导导力的信赖性性功能。 在工作作单位上上，管理理者要发发挥领导导力的行行动，基基本上应应以此信信赖性功功能为前前题。信信赖性功功能未达达到某种种程度时时，要求求性功能能、通意意性功能能、同理理心功能能的任何何一项也也大都无无法顺利利发

35、挥。 这种四四种关键键要素的的关系，可可图标如如下：5. 领导力的的自我诊诊断 管理者者为了更更理想的的发挥领领导能力力，平时时就必须须不断努努力磨练练自己的的领导能能力。因因此正确确地了解解自己是是否发挥挥了领导导能力，而而且发挥挥到什么么样的程程度，以以设法在在不足的的地方，一一项一项项的进行行改善是是十分重重要的，下下表为自自我诊断断的查核核表，希希望各位位能利用用这查核核表，进进行自我我诊断，一一点一滴滴地努力力加以改改善。领导力查查检表不充分 充充分1 22 33 44 55要求性1. 在在工作上上是否要要求部属属充分发发挥能力力2. 是是否严格格要求部部属的工工作品质质3. 是是否

36、以严严肃的态态度面对对工作4. 是是否强烈烈要求部部属达成成目标同理心1. 是是否致力力于部属属的培育育2. 对对部属的的感情或或心情的的动向很很敏感3. 部部属是否否可以想想说什么么就说什什么4. 是是否注重重部门内内的人际际关系通意性1. 是是否正确确的向部部属转达达方针及及计划2. 是是否让部部属了解解整个公公司的动动向3. 对对于部属属能力及及知识不不足部份份是否加加 以以指导4. 方方针及计计划若有有变更时时，是否否迅速转转 达达信赖性1. 决决定事项项是否实实际实施施2. 对对于部属属的疑问问是否详详细说明明，直到到 部部属满意意3. 对对上级是是否具影影响力及及发言力力4. 部部

37、属对你你的决定定及判断断是否信信任七、 善用自身身的特质质1. 个人风格格分析何谓个人人风格？卡尔荣荣基于对对行为模模式的研研究，在在19220年出出版了“Psyychoologgicaal TTypees”，介绍绍个人在在面对情情境与他他人时的的四种基基本行为为模式。卡尔荣认为为在遗传传及早期期环境的的影响下下，我们们的个人人风格在在学龄前前便已建建立。有些人生生来四种种行为模模式的强强度差不不多，此此时我们们称他手手中没有有“王牌”，意指指他在不不断变动动的环境境中是一一个有弹弹性、容容易适应应及感到到舒适的的人，为为广大的的人群所所喜爱，能能够对别别人以及及他的工工作伙伴伴，产生生一种稳

38、稳定性的的影响。没有“王王牌”的人并并不常见见。以扑扑克牌局局做比喻喻，大部部分的玩玩家在不不同花色色上都有有优势或或弱势。就让我我们检视视一下手手上所拥拥有的牌牌的意涵涵，以及及我们如如何在工工作中运运用它。l 人们倾向向于运用用自己有有优势的的花色、避免自自己相对对弱势的的花色，这这是非常常自然，而而且可以以预期的的。l 当自己在在某种花花色具有有非常强强的优势势时，人人们会有有过度运运用该优优势花色色的倾向向，因为为手上同同花色的的牌太多多了。l 人们倾向向根据他他们所拥拥有的牌牌，去评评断他人人。因此此，最中中性（客客观）的的评估者者，将会会是手中中没有“王牌”的人。l 特定的情情况需

39、要要特定的的花色，亦亦即我们们的行为为应该合合宜于情情境及我我们正在在面对的的人。l 没有所谓谓的“好牌”“坏牌牌”，重要要的是我我们如何何运用手手中的牌牌。l 在我们可可以估算算别人手手上的牌牌时（不不论伙伴伴还是对对手），我我们能够够将手中中的牌做做最有效效的运用用。风格无所所谓好或或坏，而而且每个个人都具具备四种种风格。有些人人在某种种风格上上特别强强势，且且让它变变成一个个优点，但但有些人人觉得过过于强势势的风格格是一种种负担。有些人人四种风风格平均均，较容容易随时时调适以以配合他他人。重重点不在在您的风风格组合合，而在在您对自自我风格格的了解解以及如如何做最最佳的运运用。计算您的的得

40、分：请填入您您给各答答案的分分数这是您您的风格类类型题 号号分数合计风格类型12345678910111213141516cabbbdcdabdacdaa-分析型bbcadcdbddadbbdc-直观型dcddabacbcbbaacb-行动型adaccabacaccdcbd-人际型四项总分分：分析论分析的的、理性性的、有有条理的的、审慎慎的、客客观的直观论有创意意的、原原创的、富幻想想的、有有魅力的的、理想想的行动论有活力力的、行行动导向向的、武武断的、自信的的、结果果取向的的人际论友善的的、自然然不做作作、能让让人倾诉诉心事、忠实的的、有说说服力的的-160如果您您的分数数加总不不是1660

41、，请请重新计计算。-100将左边方方格的分分数分别别除以11.6，填填入右边边的圆圈圈中，加加总分数数应为1100。个人风格格坐标图图行动论直观论30303020201010101020203030分析论人际论评量结果果说明：四种行为为模式卡尔荣荣在他于于19220年出出版的“Psyychoologgicaal TTypees”中，提提出每个个人都拥拥有直观观论、分分析论、人际论论、行动动论等四四种行为为模式。这四种种风格深深深地影影响我们们与他人人的沟通通、我们们如何知知觉、我我们如何何制定决决策及解解决问题题简而而言之，我我们的行行为表现现。四种风格格类型如如下表所所示，第第一栏的的数字是是您在该该风格的的分数。分数典型行为为