内部职业经理人素养培训.docx

《内部职业经理人素养培训.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《内部职业经理人素养培训.docx（9页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、内部职业业经理人人培训第一讲培养经理理人的素素养本讲重点点：1、职业经经理人的的核心价价值 2、职职业经理理人的执执行能力力一、什么么是职业业经理？ 不不仅仅是是以经理理为职业业的人，关关键指的的是具备备或具有有职业经经理的管管理的素素养的人人；不仅仅仅指的的企业的的高层经经理，也也包括企企事业的的中层管管理人员员。二、职业业经理的的核心价价值 关关于职业业经理，有有两种不不同的看看法：观点一：如果说说企业的的董事会会、董事事长或者者资本拥拥有者，是是企业的的大脑。那么作作为企业业的职业业经理人人就是实实现大脑脑的想法法，保持持公司运运转的脊脊梁。由由他们把把企业的的高层经经营者和和企业的的员

2、工串串起来，如如果没有有这些职职业经理理，企业业高层的的想法就就难以在在企业当当中得以以实现。观点二：分为三三种类型型，一是是“恐龙型型”，这种种类型的的职业经经理的特特点是能能力很强强，却叫叫是提出出任务无无法完成成的理由由；二是是“小媳妇妇型”，他们们的特点点是整天天唯唯诺诺诺，像像个受气气死包；三是“奴才型型”这一类类的特点点是忠诚诚、能力力低。三、职业业经理人人的执行行能力 职业业经理的的主要角角色？在在实现企企业的执执行力方方向，我我们扮演演的是什什么角色色？高层层制定战战略，我我们的主主要角色色企业高高层制定定战略，职职业经理理人执行行战略。（在很很多书上上，中层层经理也也就是执执

3、行层，企企业执行行主要是是我们） 能力：业务和和管理能能力题目：假假如你是是一位职职业经理理，你是是否认识识到你自自己在公公司的战战略执行行中发挥挥的作用用？回：职业业经理的的执行能能力构成成 （我我们主要要讲的是是管理能能力）A、 能认知能能力（基基础）企企业高层层的下属属，下属属的上级级，平行行部门的的的同级级关系，外外部的供供应商和和客户。B、 时间管理理能力（必必备）优优秀的和和糟糕的的经理人人的效率率相差110倍以以上，原原因：对对时间管管理的不不同。C、 沟通能力力（两个个70%）1、把700%的时时间用于于沟通；2、企企业700%的问问题是由由于沟通通障碍引引起的，说说明一个个问

4、题：必须花花大量的的时间和和精力用用来解决决沟通的的问题。D、 目标管理理能力（假假设企业业每个成成员都有有自己的的想法，而而没有一一个共同同的目标标，企业业很难发发展）E、 激励能力力（一般般由高层层提供 如提高高薪资，晋晋升，股股票期权权，显示示地位等等方式。而企业业大部分分的中层层经理没没有这么么多权力力为其下下属提供供这些激激励，故故对中层层经理的的激励能能力就有有着更高高的要求求。F、 绩效评估估能力（目目的：评评估员工工的工作作状态和和工作成成果，根根据考核核结果实实行人事事决策，过过去没有有多在作作用，但但现在管管理要求求职业经经理必须须和下属属保持绩绩效伙伴伴关系，要要为下属属

5、的工作作绩效提提升负责责。G、 领导能力力（误区区：你是是否用过过直接下下命令的的方式来来实现其其领导作作用？领领导能力力是一种种影响力力，它的的最高境境界是使使下属自自觉自愿愿的为公公司的目目标去努努力工作作）H、 教练技能能（700%的能能力来源源于员上上司，另另外300%来自自企业的的培训和和教育活活动，意意味着？I、 授权（管管理是通通过他人人来达成成目标，只只有对下下属有效效授权，调调动积极极性）J、 团队发展展（团队队精神和和团队建建设，330%可可以通过过文字形形式描述述的制度度，700%靠协协作完成成。成员员各自有有角色，各有长处和短处，中层经理应善于发掘下属的优点，以及成员间

6、发生的冲突，提出解决的办法。三大模块绩效管理自我管理团队发展角色认知时间管有效沟通目标管理激励管理绩效评估领导教练授权团队发展十大技巧第二讲做为下属属的你本讲重点点：1、职业经经理是经经营者的的替身 2、作作为经营营者替身身的四项项准则 3、常常见的误误区一、职业业经理是是经营者者的替身身 高高层因分分身乏术术而产生生职业经经理，公公司3-5个人人不需要要，随着着规模扩扩大而出出现。设设置不同同的制度度，职业业经理分分工不同同，从业业务和专专业的角角度看，一一个人不不能掌握握所有的的分工、技能。职业经经理在自自己的职职责上，实实现管理理专业化化。二、作为为经营者者替身的的“四项准准则”实现个体

7、价值代表公司经营者替身体现经营者的意志从经营者的角度考虑A、 代表公司司 你是是公司任任命的职职业经理理，我代代表公司司，或者者说代表表你的上上司对某某个部门门实施管管理。你你的言行行是一种种职务行行为，或或者说是是一种公公司行为为。对部部门内部部进行工工作安排排并非代代表他个个人意志志，而是是职务的的需要。A2、公公司承担担相关责责任 对对于权限限范围内内的事，公公司必须须全力支支持，并并且承担担相关责责任。不不管你的的作为为为公司带带来良好好效益或或是负面面效应，公公司都将将为你的的后果承承担责任任。有两两种现象象：一是是对下属属；二是是对客户户。B、 体现经营营者的意意志 你你与高层层实

8、际是是一种委委托关系系，你的的权力是是高层赋赋予的，你你的行为为要体现现高层意意志，你你的所有有工作都都是要实实现高层层的目标标。判断：老老总最近近又胡思思乱想了了，又要要搞什么么花样，老老总的决决定不现现实等，对对吗？你必须意意识到你你是经营营者的替替身，不不管上司司的想法法对与错错，你要要做的是是执行。当然，你你有义务务指出上上司的错错误决定定，但前前提是要要有充分分证据。而在公公司改变变决定之之前，你你的首要要任务是是执行。C、从经经营者的的角度考考虑 具具有全局局性，只只考虑本本部是不不够的，因因为你是是替身，你你必须具具有全局局观。你你的想法法要和公公司的整整体战略略以及其其他部门门

9、的工作作相衔接接。如果果你只考考虑本部部门的工工作，当当你的部部门与其其他部门门发生冲冲突时，你你可能会会维护本本部门的的利益，而而没有从从公司的的方向来来分析问问题。这这叫做“角色错错位”。从经营者者的角度度来考虑虑问题，主主要体现现为两个个方面：一方面面是如何何使企业业的资产产增值；另一个个方面是是如何提提升企业业利润。C2、做做正确的的事 传统的：正确的的做事情情 是按按照规章章制度的的标准或或是照上上司的要要求做事事。可能能会越来来越远，可可越正确确就错得得越历害害。现代的：做正确确的事情情 做有有助于公公司目标标或部门门目标达达成的事事，就会会离成功功越来越越近。D、 实现个体体价值

10、你在为公公司制造造价值的的同时，也也要实现现个体的的价值。你与高高层或上上司的是是委托关关系，有有权利按按照约定定享受一一定的权权力，并并获得相相应的利利益。常见的误误区：一、 内部控制制你应该体体现公司司的意志志，但在在实际的的工作中中，某些些人由于于对本部部门的业业务情况况比公司司清楚，可可能会认认为上司司的决定定是错误误的，或或者与实实际不符符。在这这种情况况下，你你可能会会产生抵抵触心理理，也就就是要改改变公司司的决定定，使之之符合个个人的想想法。这这种现象象就叫内内部控制制，是最最忌讳的的。二、 充当同情情者的角角色下面是一一个充当当同情者者的典型型做法“公司的的考勤办办法太不不近人

11、情情了，我我晚到一一分钟，就就扣我330块”“是有些些不近人人情，其其实根本本不用这这么严厉厉，大家家都会比比较自觉觉”是错误的的，因为为员工对对你是从从公司方方面来理理解的，你你在公子子们眼中中代表的的是公司司，扮演演同情者者的角色色，会导导致员工工的误解解。讨论：假假如你遇遇到下面面事例中中的情况况，会如如何去想想，去做做？事例一：几个员员工讨论论着考勤勤，但他他们几个个都不是是经常违违犯者，也也不是受受到处罚罚而愤愤愤不平，他他人只不不过是找找个话题题议论议议论罢了了，你可可以保持持沉默，既既不赞同同也不反反对。一一般情况况下你应应该保持持沉默，但但不提倡倡。事例二：有睦人人在私下下进行

12、人人力攻击击，说一一些很不不好听的的“闲话”或者说说一些明明显违反反原则和和规范的的话。这这时你必必须出面面反对，如如因公司司过了发发薪日几几天了，还还没有发发薪，有有人在下下面当着着你的面面说：“公司也也不发工工资，我我们手里里的事先先停下来来，等公公司什么么时候发发工资我我们什么么时候干干吧。”这时你你一定要要站出来来表示反反对，即即使大家家不高兴兴也要表表明你的的态度，因因为你是是公司的的代表。第三讲 做为为同事的的你本讲重点点：1、同事是是我的内内部客户户 2、常常见的误误区 3、如如何让内内部客户户满意一、同事事是我的的内部客客户假设一个个大客户户来公司司签协议议或谈判判，你可可能的

13、做做法是：A、 找车、去去机场B、 请公司高高层参加加，然后后安排客客人下榻榻，陪同同参观C、 为客户介介绍公司司的宣传传品、样样品、试试验报告告、权威威认证、产品等等等。然然后陪客客户吃饭饭、观光光。客户满意意的三个个方面：a、充充分了解解客户需需要 b、及及时 c、周到内部客户户满意、 部门的相相处在公司，部部门之间间交往，主主要有两两种方式式：A、 各部门按按职责要要求完成成工作，也也就是各各司其职职。（传传统）B、 在履行自自己职责责的同时时，获知知其他部部门的满满意度。（现代代）、内部部供应链链、内部部供应链链的内容容公司内部部的组织织结构实实际上是是一个内内部供应应链，包包含三个个

14、方面：、信息息流如如：销售售部对财财务部报报告销售售情况，以以及提供供收款、应收帐帐款、应应付帐款款等资料料。这就就是一个个信息流流,如果果销售部部把财务务部做为为他的一一个客户户,那么么他提供供信息时时考虑的的就是使使财务部部满意,也就是是要及时时、准确确提花各各类数据据。B、服务务流 服务供供应链有有二个特特征：首首先，这这种供应应链一般般不是以以物流形形式，而而是以服服务形式式向内部部客户提提供。例例如：综综合部向向各部门门提供办办公用品品是一种种服务，而而不是提提供产品品；第二二，这种种服务供供应常常常会被公公司规定定或上司司指示的的形式所所掩盖。C、物流流 如如：从生生产部到到仓库，

15、再再到销售售部，供供应是依依据原材材料和产产品增值值方向的的物的流流动。这这种供应应链形式式和外部部供应链链完全一一致。3、内部部供应链链的特征征A、内部部客户是是按内部部供应链链次序形形成的。像外部部一样，上上游是下下游的供供应商，下下游是上上游的客客户。在在公司内内谁是谁谁的客户户关系是是内定的的（想问问）。B、三种种形式的的供应链链交织在在一起，特特别是服服务供应应链和信信息供应应链，容容易交织织在一起起，容易易引起人人们对内内部客户户关系的的误解。事例：按按服务供供应链判判断，财财务部和和销售部部谁是供供应商，谁谁是客户户？按信信息供应应链呢？为什么么？答案：按按服务供供应链财财务部是

16、是供应商商，销售售部是客客户。为为销售部部提供报报销、借借支、承承兑、核核算等服服务。财财务应从从客户服服务的角角度为销销售服务务，当统统计销售售额、销销量、区区域销售售状况时时，销售售的合同同执行信信息、款款项回收收信息、经销商商返点信信息等情情况时，财财务是客客户，销销售是从从应商。4、内部部客户满满意 在在内部供供应链上上，下游游应是上上游的内内部客户户，上游游部门有有义务使使下游客客户满意意。如果果你的部部门都能能够以下下游为客客户，将将下游的的满意度度视为自自己的职职责履行行好坏的的标准，那那么这个个企业一一定是一一个不可可战胜的的、高绩绩效的团团队。 几几个如何何使内部部满意的的事

17、例：A、 根据计划划，研发发中心想想在下月月度招聘聘几个工工程师，还还没有等等你去找找，综合合管理部部陶忠就就打来电电话：“柏主任任，你们们部门原原来计划划在下个个月招聘聘几名工工程师，这这个计划划有没有有变化？需要我我这里做做哪些准准备？B、 用车C、 报销（发发票为收收据）常见的误误区：其其他部门门为我提提供服务务项目是是应该的的，例如有些些销售人人员认为为，去酒酒店吃饭饭要预约约。在公司内内部，常常常会出出现这样样的情况况：不提前约约定，推推门进来来就要求求办事；打款招聘各司其职职 不论论公司是是“金字塔塔式”的还是是“扁平式式“的，都都有高、中、低低层之分分，从公公司的规规章制度度和职

18、能能来看，每每位员工工都是直直接对公公司负责责，不需需要对其其他部门门负责。实际上上每一个个部门的的运营完完全是围围绕上司司的计划划进行的的，这种种做法不不能说不不对，只只能说是是不够，公公司的总总目标必必须通过过各部门门的分目目标来实实现。一一方面需需要分工工；一方方面需要要良好的的协作。如何让内内部客户户满意：让客户订订货传统的管管理是上上司定货货（制定定你的工工作目标标），把把用户排排除在外外，现在在应该让让其他部部门也参参与到你你的工作作目标的的制定中中来，你你要根据据其他部部门的工工作目标标和工作作计划，相相应制定定出你的的相关工工作中目目标和工工作计划划。也就就是，你你的工作作目标

19、和和工作计计划是以以配合和和支持其其他部门门的工作作目标和和计划为为前提的的。A、共同同制定公公司目标标 让所所有中层层经理参参加，共共同制定定公司的的年度目目标，这这种共同同制定不不仅仅是是部门经经理介绍绍本部门门的工作作设想，而而且是共共同研究究公司的的状况、优势、劣势、机会和和威胁，充充分了解解公司和和其他部部门的期期望和需需求。B、目标标对话 在制制定工作作目标时时，与你你的内部部客户进进行目标标对话，充充分了解解其他部部门的工工作目标标，并介介绍自己己的工作作目标，从从中了解解其他部部门的工工作方式式，工作作过程和和期望值值。案例：通通过与研研发中心心主任进进行目标标对话，综综合管理

20、理部经理理了解到到：研发发中心今今年在人人力资源源方面的的需求有有两个：一是能能否在计计划时间间内招到到合适的的工程师师，二是是如何将将核心技技术人员员留住，别别让人挖挖走。综综合管理理部就是是在与各各个部门门经理进进行这样样的目标标对话中中，制定定自己的的工作目目标和工工作计划划。C、从内内部客户户中发现现商机商业机会会是从客客户那里里发现的的，工作作目标和和工作内内容也是是从客户户那里发发现的。工作不不仅仅是是来自上上司的指指示，更更多的来来自于内内部客户户（上司司、下属属，特别别是与其其他平级级部门的的主管）的的要求。根据他他们的需需求调查查和制定定工作目目标和计计划。（1）、让你明明白

21、 如如果不能能从内部部客户那那里，特特别是从从其他部部门经理理那里发发现你的的工作重重心和工工作内容容，那么么你为什什么还要要工作？或者，为为什么还还要你工工作？（2）、通过科科学的绩绩效发展展，使你你的工作作成果指指向你服服务的对对象，而而不仅仅仅是你的的上司。（3）、建立定定期的、有效的的沟通机机制，帮帮助各部部门经理理互相了了解对方方的需求求。D、让内内部客户户满意（1）、让客户户满意的的两个方方面、管理理上让上上司满意意、服务务上让其其他部门门满意 将将同事看看成内部部客户，最最终要落落在“让内部部客户满满意”上，也也就是说说你做得得好不好好，行不不行，不不是你说说了算，而而是由你你的

22、内部部客户说说了算。你不能能说“我已经经尽到责责任了”“我做做了我份份内的事事”“该我我做的已已经做了了，不该该我做的的，我也也做了不不少”。这些些说法还还是以你你自己为为中心，以以你自己己对自己己的评估估为标准准，显然然是不对对的。 你你也不可可以说“老总都都说我做做得不错错”“上司司交办的的工作都都做完了了”“年薪薪制定的的工作目目标都圆圆满完成成了”即使你你完成得得很好，也也只能说说你向一一个重要要的内部部客户你的上上司可以以交待了了。这个个客户满满意了，但但这是不不够的。 只只有你也也让其他他部门、其他经经理也满满意了，他他们对你你的工作作评价也也很高，表表示满意意才算是是你“尽到了了责任”达成工工作目标标，完成成工作计计划。记记住，内内部客户户满意是是你工作作成果优优劣的标标准。（2）、内部客客户是否否满意的的两种评评估方式式