唐山市W实业有限公司人力资源咨询项目诊断报告14840.docx

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1、x3722x 中国最大的资料库下载79唐山市WW实业有有限公司司人力资源源咨询项项目诊断报告告中 消 研 市市 场 研 究究 有 限 公公 司 制制作二零零四四年三月月目 录前言3第1部分分 调调查过程程与诊断断所依据据的理论论31-1 调查的的基本方方法与过过程31-2 诊断所所依据的的理论44第2部分分 对对咨询项项目背景景与使命命的认识识52-1 本次咨咨询项目目的背景景52-2 本次咨咨询项目目的使命命52-3 诊断中中发现的的企业优优势6第3部分分 企企业人力力资源管管理问题题93-1 组织机机构与部部门职能能93-2 招聘管管理1113-3薪薪酬管理理123-4绩绩效管理1443-

2、5信信息沟通通机制1163-6职职业通道道与人才才储备1173-7培培训管理理193-8政政策模糊糊19第4部分分 企企业业务务流程管管理问题题194.1业业务流程程问题2204.2解解决方案案21第5部分分 企企业文化化问题222第6部份份 项项目整体体工作计计划222结束语222唐山市WW实业有有限公司司人力资资源项目目总体进进度233前言 20004年22月233日至229日，中中消研公公司受WW实业有有限公司司委托，对对公司人人力资源源管理体体系进行行了调查查诊断。调查采采用了文文案调查查、访谈谈调查、问卷调调查相结结合的形形式，以以人本管管理和人人力资源源管理的的基本理理论和方方法为

3、指指导，对对调查资资料进行行了较为为系统的的分析，并并形成了了初步的的诊断报报告。对对企业的的了解需需要一个个认识和和在认识识的过程程，由于于时间的的原因在在诊断报报告中可可能存在在很多不不准确的的地方或或没有发发现的问问题，还还希望WW实业公公司的高高管层及及项目组组予以指指正。现现将调查查诊断的的过程、所采用用的理论论和方法法、形成成的初步步诊断意意见，一一并汇报报如下。第1部分分 调查查过程与与诊断所所依据的的理论1-1调调查的基基本方法法与过程程1.1.1 调查的基基本方法法 1、面面谈调查查 根据咨咨询协议议的规定定，经过过与公司司项目组组协商，确确定这次次调查的的对象为为企业的的所

4、有部部门与所所有代表表性的岗岗位。访访谈规模模按照如如下原则则确定：1) 原则上公公司所有有代表性性岗位都都要进行行面谈；2) 公司实行行三班制制，按单单班人员员规模的的10%比例访访谈，大大约900人左右右；3) 每个部门门不同层层次的员员工都要要面谈；4) 各分厂不不同班次次的员工工都要访访谈； 按照上上述原则则，公司司项目组组以认真真负责的的精神、务实协协作的态态度，克克服了各各岗位人人员工作作繁忙、协调难难度大的的困难，进进行了有有效的安安排与协协调。最最后，共共安排企企业中不不同层次次的领导导者、管管理者和和员工1101人人进行了了深入的的单独面面谈。被被调查人人员的职职务及数数量分

5、布布如下表表所示：职位副总经理理正副部长长正副厂长长工段长组长职工数量2人16人7人一五人17人44人1、文案案调查按照专家家组提出出的需求求，企业业项目组组提供了了1000余份文文件和资资料。专专家组的的成员对对其中重重要的554份资资料，进进行阅读读与讨论论，从制制度基础础上对企企业进一一步了解解。2、问卷卷调查在面谈调调查和文文案调查查的基础础上，为为了进一一步扩大大调查面面，并取取得有说说服力的的数据，专专家组编编写了调调查问卷卷，进行行问卷调调查。本本次共发发放调查查问卷1197份份，收回回一八33份（其其中无效效问卷77份），占占发放比比例的889.33 %。按统计计概率收收回60

6、0%以上上即视为为有效。回收比比率较高高，因此此可以认认为本次次调查有有效。调调查问卷卷覆盖各各部门、各层级级、各班班次，分分布较均均匀。年年龄分布布和职务务分布也也基本符符合目前前的人员员现状，从从而可以以认为本本次的调调查数据据具有广广泛的代代表性。1.1.2 调查的基基本过程程1、科学学分工、严密协协作、分分头面谈谈、集中中讨论项目组一一行7人人，1人人负责协协调，11人负责责收集整整理企业业提供的的文案资资料，66人负责责调查。调查时时，6人人分头行行动，与与访谈对对象单独独面谈。面谈采采用的是是“半结构构化”方法，每每人都按按照同一一个预先先编制好好的访谈谈大纲提提问，但但是，追追问

7、的问问题可以以根据访访谈者的的回答自自己设问问，并根根据回答答做好记记录。晚晚上，由由专家组组项目经经理主持持召开讨讨论交流流会议，调调查者逐逐一汇报报白天访访谈发现现的问题题，并就就有关问问题与其其他调查查者进行行交流，最最后，由由项目经经理总结结，并指指出次日日面谈中中需要注注意的重重点问题题。2、逐步步收敛、筛选，初初步确定定问题目目标在分头调调查和集集中交流流的过程程中，一一些具有有普遍同同感的问问题被首首先确定定下来，并并在讨论论中，逐逐步锁定定问题原原因、解解决思路路，并在在第二天天的调查查中，进进行验证证或纠正正；对一一些重要要但有争争议的问问题，作作为第二二天的重重点调查查问题

8、，与与企业有有关人员员进行讨讨论，每每个调查查者将调调查、讨讨论中收收集的新新的信息息、材料料和产生生的新的的感想带带到晚上上的交流流会上这样样，对很很多问题题的认识识逐步收收敛，对对收敛性性较强、认识比比较一致致的问题题，作为为目标问问题（准准备在诊诊断报告告中写出出的问题题）进行行深入研研究；对对认识存存在很大大差异的的问题继继续调查查、求证证，最后后，或者者得出一一致性意意见，或或者作为为争议性性问题保保留；3、进行行问卷调调查访谈调查查的优势势是比较较深入，可可以采用用追踪的的方法对对某一问问题进行行深入的的研究。但是，由由于结构构性较差差，可比比性不是是太强。问卷调调查正好好可以弥弥

9、补这个个不足。所以，尽尽管我们们访谈了了1011人，但但最终还还是采用用了调查查问卷的的形式，对对有关问问题进行行了有针针对性的的调查。将问卷卷调查结结果与访访谈调查查和文案案调查进进行对比比，发现现，问卷卷调查结结论与访访谈调查查的结论论完全一一致，为为初步诊诊断意见见提供了了有力的的量化依依据；4、与高高管层沟沟通如果项目目组发现现的问题题及对问问题的分分析不能能为高级级管理层层所认同同，则此此次咨询询活动是是不能深深入下去去的，也也难以取取得预期期效果。因此，项项目组的的专家带带着提炼炼出的问问题，以以及对产产生该问问题原因因的分析析，与企企业的最最高管理理层进行行沟通，进进一步修修正诊

10、断断意见； 1-2诊诊断所依依据的理理论我们在诊诊断调查查中采用用的主要要理论是是人本管管理理论论以及人人力资源源管理理理论。具具体说，人人本管理理理论的的核心理理念是“自我、超我相相结合，文文化（理理念）、制度并并重，企企业组织织目标与与员工个个体目标标兼顾”（人本本管理的的具体内内容和体体系已经经在以管管理人员员为主的的培训动动员大会会上用两两个半天天时间进进行了系系统的讲讲解）。无论在在访谈大大纲的编编制、问问卷调查查表的编编制中，还还是在对对调查资资料进行行整理和和诊断时时，我们们都是以以“自我、超我相相结合”为依据据，以“文化（理理念）、制度并并重”为手段段，以“企业目目标与员员工个

11、体体目标兼兼顾”为目的的。这决决定了我我们即使使在考虑虑制度性性问题时时，也会会把企业业的文化化背景、理念、价值倾倾向等因因素考虑虑进来；在判断断某种措措施是否否有效时时，除了了考虑是是否有利利于企业业组织目目标的实实现外，也也会同时时考虑是是否有利利于员工工的职业业发展和和利益的的实现。在考虑虑如何激激励员工工时，既既从员工工利益控控制的角角度激发发自我动动力，也也从员工工价值观观、理念念的整合合角度激激发员工工的超我我动力。第2部分分 对对咨询项项目背景景与使命命的认识识2-1本本次咨询询项目的的背景唐山市WW实业有有限公司司是19999年年成立的的民营钢钢铁企业业，在邹邹励铨总总经理的的

12、带领下下，企业业连续四四年实现现高速增增长，截截止到220033年底企企业实现现产值112亿元元，成为为唐山乐乐亭地区区的利税税大户，企企业拥有有20000余名名员工的的中型制制造企业业。x37722xx 中国国最大的的资料库库下载纵贯全国国形势，企企业取得得这样的的成绩除除与公司司高层管管理人员员的经营营管理有有关，更更与全国国钢铁行行业的大大形势相相关。据据统计资资料显示示：从220011年以来来，我国国钢铁行行业已步步入高增增长期，到到20003年上上半年，已已连续三三年实现现钢、钢钢材消费费量持续续增长。来自权权威部门门的数据据显示，截截止到220011年，中中国民营营钢铁企企业的钢钢

13、产量为为一五000万吨吨左右，占占全国钢钢产量的的10%；生铁铁产量220000万吨左左右，占占全国生生铁产量量的144%；钢钢材产量量30000万吨吨左右，占占全国钢钢材产量量的199%。生生产钢材材的主要要品种为为普通小小型材、线材和和热轧窄窄带钢。民营钢钢铁企业业涉及的的范围很很广，有有普钢企企业，也也有特钢钢企业，还还有独立立的炼铁铁企业和和独立的的轧钢企企业等等等。在市市场的强强劲拉动动下，民民营钢铁铁企业发发展势头头很猛。据不完完全统计计，截止止到20003年年目前已已有和在在建的民民营钢铁铁企业炼炼钢生产产能力已已超过225000万吨。（注：上述信信息来自自官方钢钢铁网站站）但任

14、何行行业的增增长都不不是永续续的，在在高增长长的背后后往往隐隐藏着危危机。一一般的波波动周期期都是558年。20003年下下半年钢钢铁行业业原材料料普遍上上涨，企企业利润润空间缩缩小。各各方面投投资的进进入，使使人才争争夺激烈烈，某些些关键岗岗位工资资炒得过过热，导导致关键键岗位人人员流动动频繁。民营企企业普遍遍抗风险险能力薄薄弱，以以往坐等等市场生生产就赚赚钱的局局面将不不复存在在，企业业的竞争争将从比比产量转转向比管管理、比比价格的的竞争。很多民营营企业的的管理问问题被企企业眼前前的盈利利所掩盖盖，而一一旦危机机降临时时则手足足无措，无无法应对对。在这这种情况况下W公公司高层层管理者者高瞻

15、远远瞩、居居安思危危，及时时导入人人力资源源管理咨咨询项目目，期望望提高企企业的内内部管理理水平，增增强企业业的核心心竞争力力。我们们认为这这是一项项非常英英明的决决策。2-2本本次咨询询项目的的使命W实业有有限公司司管理层层在有利利的大市市场环境境下，抓抓住机遇遇勇于开开拓开创创了今天天辉煌的的局面。尽管如如此，WW公司还还是存在在着很多多业先天天的不足足，规模模小、资资金短缺缺、人才才匮乏、技术力力量薄弱弱、企业业实行经经验管理理等问题题。为以以后进一一步的生生存和发发展设置置了障碍碍。如何何提高人人力资源源管理水水平，如如何开发发、活用用人才，如如何全面面提高员员工素质质，如何何通过科科

16、学的人人际关系系管理、提高员员工的劳劳动积极极性和劳劳动效率率，是WW公司亟亟待解决决的问题题。中消研公公司此次次咨询就就是为WW公司提提供发现现和解决决人力资资源管理理方面问问题的服服务。并并期望本本次咨询询为W公公司完成成三项使使命：一一是全面面发现企企业存在在的人力力资源管管理问题题；二是是解决这这些问题题，量体体裁衣，制制定切合合企业实实际的方方案并帮帮助实施施；三是是传授企企业管理理者发现现和解决决人力资资源管理理问题的的方法和和技能，使使企业在在人力资资源管理理方面具具有自我我造血功功能。人人力资源源管理的的最终目目的是使使企业的的人力资资源管理理能够充充分配合合企业的的发展战战略

17、（如如图所示示）。公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门职能岗位设定与职务分析职务说明书（岗位职责、权限、岗位技能要求、任职资格、待遇等）员工的招聘（根据职务说明书的要求进行员工的招聘）员工的培训（根据职务说明书中的要求、工作需要制定培训计划）注：不在本次咨询范围内岗位评估（评价出每个岗位的价值、确定岗位等级）设定年度工作实现目标（进行评估、目标管理）制定薪资方案（由岗位等级建立工资等级制度以及相应的工资、福利）绩效考核（进行目标考核、根据结果决定奖金、晋升等）2-3诊诊断中发发现的企企业优势势在诊断过过程中我我们发现现了企业业很多问问题同时时也识别别出企业业很多积积极因素素，具体体如下：

18、1、员工工对企业业的未来来充满信信心，这这说明WW公司是是一个有有朝气、充满活活力的公公司；2、大部部门员工工对本岗岗位的工工作职责责有较清清晰地认认识；3、员工工愿意在在企业长长期工作作，企业业对员工工有较强强的吸引引力，这这在调查查表中及及访谈中中都充分分得到印印证；4、大部部分员工工，特别别是基层层员工对对自己的的收入水水平无论论是内部部比较、外部比比较以及及自我比比较都十十分满意意，这是是在我们们以往咨咨询的企企业中所所没有出出现的，同同时这也也说明WW公司高高层管理理者是以以非常包包容的心心态来对对待员工工。这一一点对WW公司来来说是十十分难能能可贵的的；5、有较较灵活的的经营机机制

19、，能能够随着着内外部部环境的的变化及及时调整整自己的的经营策策略，企企业高层层政令畅畅通，决决策迅速速，能及及时得到到下级的的响应。由于本次次诊断是是以发现现W公司司人力资资源管理理方面存存在的问问题为主主，所以以对在诊诊断中识识别出的的企业积积极因素素在本次次诊断报报告中不不做过多多论述。在诊断断过程中中我们侧侧重于人人力资源源管理方方面的问问题，但但同时我我们也发发现了企企业其他他管理方方面的问问题，所所以在本本次诊断断报告中中一并提提出供企企业参考考。以下下即为北北京中消消研公司司对唐山山市W实实业有限限公司人人力资源源管理体体系诊断断的初步步意见。第3部分分 企企业人力力资源管管理问题

20、题3-1组组织机构构与部门门职能 从调查查问卷发发现，那那就是中中层管理理人员对对目前公公司存在在问题的的选择排排序依次次为：1、 职责不清清；2、 政策模糊糊；3、 授权不明明、分配配不公；4、 敬业精神神不强；5、 多头领导导；6、 不尊重人人。针对上述述主要问问题我们们将在本本章节重重点论证证。3.1.1 组织机构构设置不不合理通过访谈谈我们认认为W公公司虽已已基本按按工作流流程和工工作任务务不同设设置了相相应的组组织机构构，但为为保证组组织目标标的实现现，在部部门的设设置上还还需进一一步理顺顺以更加加适应管管理的需需要。1、在访访谈中各各部门部部长、各各分厂厂厂长在组组织机构构设置上上

21、都有共共同认为为公司目目前的上上层组织织设置有有问题，那那就是缺缺乏一个个统领企企业内部部事务的的角色（“部门内或部门间需协调问题找不到人来解决，总经理经常不在家，还经常不开手机，很耽误事”），为解决上述问题可采取两种解决方式：一是选拔或聘任一名总经理或常务副总经理来统一管理；二是在不同的业务单元内分别设置一名副总经理。鉴于企业的目前情况我们人为采取第二种方式较为适宜。那就是设一名经营副总经理管理销售部、供应部、物资部，设一名生产副总经理管理各分厂、技术设备部、质检部、生产部，设一名行政副总经理管理办公室、企管部、财务部。实行三驾马车的管理模式，遇事协商解决共同决策；2、通过过现场考考察、访访

22、谈及去去年的安安全事故故反映，WW公司的的安全管管理存在在巨大隐隐患，首首先表现现在企业业没有建建立起一一套系统统的安全全管理体体系，其其次对工工人的安安全教育育不够，缺缺乏安全全监督和和事先预预防与事事后问题题分析、改进的的机制。由于去去年几起起恶性安安全事故故已引起起外部各各有关部部门的高高度重视视。有鉴鉴于此我我们认为为成立一一个独立立的安全全环保部部门来解解决上述述问题，同同时这也也和企业业的规模模相匹配配；3、建议议将库管管部撤掉掉并入物物资部，因因为库管管部本事事的职能能并不能能和其他他职能部部门的重重要程度度相比，它它只是物物资采购购环节的的一个终终点，不不宜作为为一个职职能部门

23、门存在，发发挥不了了一个职职能部门门应有的的作用；4、技术术设备部部的工作作事实是是进行公公司内的的技术改改造工作作和新上上工程项项目的工工程建设设工作。而机修修分厂并并没有承承担起公公司所有有分厂的的设备维维护、保保养、维维修工作作，它只只是作为为各分厂厂的支持持部门存存在（承承担一些些简单车车、钳、铣、铇铇工作），同同时大量量参与技技改、扩扩建工程程。所以以建议将将技术设设备部和和机修分分厂合并并，并改改名为工工程部。3.1.2 部分部门门职能划划分不合合理、不不清晰1、部门门职能不不均衡，企企管部职职能过宽宽，在诊诊断中发发现企管管部不仅仅负责公公司人力力资源的的全部工工作，还还负责生生

24、产指标标的下达达与统计计，公司司各类管管理制度度的制定定，而生生产部的的职能仅仅仅是协协调各分分厂之间间的一些些琐碎事事务和一一部分安安全、环环保管理理职能，没没有发挥挥生产部部应有的的生产管管理职能能；2、无论论是管理理人员（见见3-11图表）还还是普通通员工均均反映存存在多头头领导的的现象，这这从一个个侧面也也反映出出公司对对各部门门规定的的职责是是不明确确的；（见见右图）3、各部部门没有有明确的的文件来来划分各各部门职职能，很很多部门门的工作作范围是是约定俗俗成的或或是领导导临时指指派的；3.1.3 公司对中中层管理理人员授授权不明明确在诊断中中我们发发现各分分厂的工工人、管管理人员员对

25、上级级主管的的权利使使用普遍遍存有质质疑，这这主要表表现在如如下方面面：1、奖惩惩权限不不明确，有有滥用职职权的嫌嫌疑。工工人违规规处罚标标准不统统一，在在文件调调查中我我们看到到了大量量的处罚罚公告，但但是针对对同一违违规事件件处罚的的标准不不统一，在在访谈中中车间工工人对此此也反映映强烈，认认为处罚罚标准不不一致，看看人下菜菜碟，有有关系的的罚的少少，甚至至假罚，没没关系的的罚的多多；2、分厂厂厂长权权力过大大，对下下属工段段长、班班组长的的任免，员员工的使使用拥有有绝对的的权利。企管部部在这个个过程只只是走一一个手续续，没有有起到应应有的监监督作用用，导致致分厂内内部形成成一种不不良的氛

26、氛围：那那就是为为获得工工资高的的岗位、为晋升升到班组组长、工工段长向向分厂厂厂长行贿贿送礼。某些分分厂内部部请客送送礼之风风已到了了非常严严重的地地步。导导致不具具备管理理能力和和操作能能力的人人员被安安排到管管理岗位位和某些些关键岗岗位，严严重影响响了企业业利益和和打击了了工人的的工作积积极性。这也是是为什么么员工认认为敬业业精神不不强的主主要原因因。3.1.4 管理岗位位人员配配置没标标准人力资源源配置的的是否合合理，关关系到公公司的整整体运营营成本、公司计计划目标标的达成成度、公公司组织织功能是是否健全全、公司司各部门门是否能能按公司司要求完完成规定定任务。人力资资源配置置的原则则：既

27、无无空白，又又无重叠叠。因事事设人，杜杜绝因人人设事。既不造造成资源源的浪费费、人力力资源成成本的升升高、公公司内部部人浮于于事，也也必须避避免过多多的兼职职和超负负荷工作作，造成成长期的的潜在的的人力资资源耗损损与对工工作的厌厌恶感。在诊断断中我们们认为公公司各管管理岗位位和职能能部门在在人员配配置上存存在如下下问题：1、分厂厂从班组组长、工工段长到到厂长、部长，在在副职的的设置上上没有统统一的规规则，有有的有副副职甚至至不止一一个，有有的没有有副职。按照管管理幅宽宽的原则则，5-8人是是最佳的的管理幅幅宽，贵贵公司可可以此为为基准规规定副职职的比例例；2、职能能部门各各工作岗岗位没有有清晰

28、的的岗位设设置和职职责分工工，某些些应有的的职责没没有设置置相应的的管理岗岗位。职职能部门门员工兼兼职过多多，导致致部门内内应有的的职能没没有发挥挥出来。3.1.5 建议采取取的措施施针对上述述问题，我我们认为为应通过过工作分分析的咨咨询活动动，理顺顺公司的的组织机机构，按按照“流程导导向原则则”、“客户导导向原则则”、“精减高高效原则则”、“执行和和监督分分设原则则”四个原原则来设设置组织织机构。明确各各部门各各岗位的的职责和和权限。通过工工作分析析来实现现5W11H（WWhatt干什么么？Whhy为什什么敢？Wheen何时时干？WWherre何地地干？WWho谁谁来干？Howw怎么干干？）

29、。通过考考核评比比的方式式选拔管管理人员员和关键键岗位技技术工人人。加强强职能部部门的监监管力度度，严格格管理人人员晋升升审批手手续。3-2招招聘管理理纵横公司司员工文文化素质质普遍较较低，企企业的竞竞争归根根到底是是人才的的竞争，企企业的发发展与企企业拥有有高素质质的人才才密切相相关。有有效的招招聘体系系要满足足前瞻性性、战略略性、务务实性及及最低成成本等原原则要求求。在这这方面纵纵横公司司还存在在很大差差距。主主要表现现在：3.2.1没有有建立有有效的招招聘体系系在整个诊诊断过程程中没有有发现公公司有成成文的招招聘制度度，没有有明确的的招聘方方式与招招聘考核核规定，在在整个招招聘过程程中存

30、在在着很大大的随意意性。其其中反映映较大的的问题是是关系招招聘，某某些人甚甚至以此此作为谋谋取私利利的手段段。结果果导致有有能力，没没关系的的人员进进不来，有有关系而而没能力力甚至身身体和智智力有问问题的人人员进入入公司，严严重影响响了公司司员工的的整体素素质，成成为了潜潜在的安安全隐患患。有些些员工从从正常渠渠道进不不来，转转而通过过托关系系走后门门的方式式进入企企业。这这种招聘聘形式已已成为纵纵横公司司的主要要招聘形形式。从访谈中中，分厂厂管理人人员也普普遍反映映员工素素质低，关关系员工工较难管管理。车车间工人人对通过过关系进进入企业业也有不不满，认认为是很很多管理理不公平平的根源源。3.

31、2.2招聘聘把关不不严对应聘人人员，没没有进行行有效的的甄选，招招聘人员员缺乏对对不同人人员甄别别的技术术和方法法，导致致招聘活活动质量量不高。使一些些不符合合公司要要求，不不具备相相应岗位位技能，不不认同公公司文化化理念的的员工进进入企业业。招聘聘过程缺缺乏公正正性，能能否进入入企业不不是凭能能力素质质、而是是凭关系系，致使使有些更更符合岗岗位要求求的员工工没能进进入合适适的工作作岗位。3.2.3招聘聘渠道单单一基于W公公司所在在乐亭地地区的限限制，关关系招聘聘是不可可避免的的，但不不应成为为唯一的的招聘渠渠道，为为保证企企业员工工的素质质应通过过多种方方式招揽揽人才。3.2.4招聘聘的员工

32、工素质较较低企业发展展要求员员工素质质也需要要同步增增长，否否则将不不仅不能能为企业业的发展展提供动动力，反反而成为为企业发发展的制制约。WW公司在在以后的的招聘中中应注意意在一些些素质较较高或受受过良好好职业训训练的应应聘人员员中选拔拔员工。3.2.5应对对措施1、建立立科学的的人力资资源招聘聘流程，并并在人员员招聘选选拔的过过程中采采用科学学的评价价方法，可可以有效效的提高高招聘的的可靠性性，并降降低招聘聘工作中中的成本本；2、培养养、训练练招聘人人员使之之掌握招招聘技术术与方法法；3、拓展展招聘渠渠道，尽尽量从人人才市场场、学校校、新闻闻媒体等等渠道招招揽人才才；4、对关关系员工工的安置

33、置要有策策略，如如：有亲亲属关系系的员工工不能编编入同一一部门，县县领导的的关系员员工安置置在非关关键岗位位（确有有能力的的除外）。3-3 薪酬管理理薪酬管理理是人力力资源管管理的关关键环节节之一，无无论是国国内外的的专家学学者还是是企业管管理人员员，都非非常关心心这个问问题。一一个设计计良好的的薪酬体体系直接接与组织织的战略略规划相相联系，从从而使员员工能够够把他们们的努力力和行为为集中到到帮助组组织在市市场中竞竞争和生生存的方方向上去去。W公司分分厂主要要实行的的是完全全计件工工资制，职职能部门门是完全全计时工工资制。在本次次诊断中中随然WW公司员员工普遍遍对薪酬酬满意度度较高，是是W公司

34、司的经营营管理优优势之一一，但在在普遍性性的现象象下隐藏藏着一些些个性问问题，这这从调查查问卷分分类统计计来看就就能从中中看到一一些现象象。职务很满意比较满意意不满意很不满意意弃权工人12%43%31%12%2%职员12%29%53%6%0%厂长部门门经理20%40%30%5%5%职务很满意比较满意意不满意很不满意意弃权工人14%48%38%0%0%职员6%29%65%0%0%厂长部门门经理5%50%35%10%0%3.3.1薪酬酬管理存存在的问问题从问卷调调查、访访谈、资资料调查查综合来来看，我我们认为为W公司司的薪酬酬存在如如下问题题：1、职员员对薪酬酬的满意意度较低低，职员员的薪酬酬大约

35、在在7000元9900元元之间，与与车间的的工资差差距较大大，属于于完全的的计时工工资。工工资的多多少只与与出勤有有关，而而与工作作业绩、服务年年限、学学历以及及工作能能力无关关；2、厂长长、部长长中部长长的薪酬酬满意度度低，职职能部门门部长的的工资大大约在一一五000元左右右，与分分厂厂长长的工资资差距较较大，和和职员一一样，同同样属于于完全的的计时工工资。工工资的多多少只与与出勤有有关，而而与工作作业绩、服务年年限、学学历以及及工作能能力无关关；3、没有有明确的的职级划划分标准准，分厂厂虽然是是从工人人、班组组长、工工段长、分厂厂厂长进行行了行政政等级的的划分，但但各分厂厂内部以以及各分分

36、厂之间间不同岗岗位的行行政等级级却没有有形成清清晰的划划分规范范，还存存在同样样岗位薪薪酬标准准不统一一的现象象（例如如：过磅磅工，炼炼钢分厂厂和炼铁铁分厂及及烧结分分厂同样样工种工工资都不不一样），各各职能部部门无论论是办公公室的文文员还是是销售、采购部部门的业业务人员员都是一一样的工工资；4、没有有明确的的工资晋晋升规定定，职能能部门的的各级管管理人员员不知道道在何种种情况下下涨工资资，在何何种情况况下降工工资，何何种情况况下可以以提职；5、年终终奖金没没有统一一的标准准，存在在很大的的随意性性（例如如：20002年年普遍发发放了年年终奖金金，20003年年没有发发。20003年年部分职职

37、能部门门部长发发了年终终奖金，部部分职能能部门部部长没有有发）；6、各分分厂计件件工资不不透明，虽虽然各分分厂实行行的是计计件工资资制，但但生产统统计数据据却没有有公开，从从分厂厂厂长到车车间工人人对每天天的生产产产量只只有一个个大致的的估算并并不准确确，每天天的消耗耗更不知知道，存存在着工工资计算算不准确确的可能能性，容容易导致致员工的的不满甚甚至离职职（炼钢钢分厂二二月份三三个炼钢钢工的辞辞职据说说跟这有有关），同同时也不不利于对对各分厂厂进行考考核；7、职能能部门工工资缺乏乏弹性，各各职能部部门的部部长与员员工的工工资只与与出勤有有关，而而没有和和业绩贡贡献大小小挂钩，缺缺乏激励励性。年

38、年终奖金金也没有有和工作作考核挂挂钩，存存在很大大的随意意性。3.3.2薪酬酬管理体体系建设设设想企业薪酬酬体系建建设是企企业由家家族化向向规范化化发展的的表现之之一。在在以往的的员工薪薪酬中，老老板的主主观意志志和官本本位主义义在私企企中非常常明显。现代化化企业中中，员工工的薪酬酬标准如如何制定定，是有有比较科科学的依依据的。薪金的的多少，一一是看当当地同行行业的薪薪酬大致致标准，二二是看员员工所从从事的工工作的重重要性、危险性性、创造造价值的的多寡、技术的的不可替替代性、员工所所担任的的职务等等等，三三是看本本企业内内部机制制与企业业文化中中薪酬所所能起的的作用。据此我们们将根据据W公司司

39、的自身身情况，认认为应设设计出具具有多种种职业通通道和职职级制度度，工资资与工作作业绩挂挂钩，建建立以绩绩效为依依据的薪薪酬分配配机制。主要设设想如下下：1、W公公司正处处在迅速速而稳定定的成长长阶段，经经营战略略是以投投资促进进公司成成长。为为了与这这个经营营战略保保持一致致，薪酬酬策略应应该刺激激形成一一个有魄魄力的、创业型型的管理理班子。要做到到这一点点，集团团应该着着重使高高额报酬酬与高中中等的绩绩效奖励励相结合合，并给给予中等等的福利利水平。2、划分分明确的的薪资等等级，根根据集团团和下属属公司现现有岗位位和企业业发展战战略，对对各职位位、职级级进行规规范的划划分；对对各岗位位的薪资

40、资标准进进行细分分；制订订一套适适用于公公司各部部门及分分厂的严严谨的、系统的的薪资标标准。3、改善善薪资结结构，人人力资源源部应根根据岗位位的重要要性，将将目前的的薪资结结构加以以改善，在在保持员员工总收收入不变变的情况况下，将将目前的的月薪拆拆分为“基薪”、“期薪”两块，“基薪”为员工工的月基基本工资资；“期薪”即员工工的绩效效工资；将处于于重要岗岗位或决决策管理理层的员员工工资资分一定定的比例例出来（一一般掌握握在200%-70%之间），待待绩效考考评称职职后再予予兑现；这样既既可以从从一方面面调动员员工工作作积极性性又可以以对重要要岗位或或决策管管理层的的员工实实施必要要的控制制。3-

41、4 绩效管理理绩效考核核作为企企业管理理的有效效手段之之一，在在日趋规规范的企企业中正正发挥着着举足轻轻重的作作用。绩绩效考核核是对业业绩的评评价，而而奖惩要要靠薪酬酬的浮动动和职级级的变动动来体现现。如果果没有绩绩效考核核的配套套，员工工干与不不干一个个样，干干好干坏坏一个样样，再好好的职级级制度和和薪酬体体系都会会沦为“大锅饭饭”。从诊断断来看WW公司员员工对实实施绩效效考核普普遍认同同。职务有必要没有必要要不确定必要但须须科学弃权工人48%2%48%2%0%职员41%0%0%59%0%厂长部门门经理70%0%0%30%0%3.4.1绩效效管理存存在的问问题1、没有有明确的的长期的的战略目

42、目标和短短期经营营目标，中中层以上上管理人人员普遍遍没有方方向感，不不知道工工作重点点是什么么，应朝朝哪个方方向努力力；2、各分分厂各级级人员只只以计件件工资为为考核依依据，考考核内容容既不全全面也不不具体；3、职能能部门没没有考核核，对各各职能部部门的员员工的工工作缺乏乏有效的的评价机机制，干干多干少少一个样样，干好好干坏一一个样。个人的的努力程程度对收收入的影影响不大大；4、没有有建立起起以各级级、各类类考核为为依据的的“优胜劣劣汰”机制，只只存在对对违反制制度的员员工采用用开除的的淘汰方方式，并并不系统统，对中中层管理理人员没没有以考考核为依依据“能者上上，庸者者下”的竞争争机制，中中层

43、管理理人员的的留用与与否基本本评最高高管理者者的主观观印象；3.4.2绩效效管理体体系建设设建议要想建立立有效的的绩效管管理体系系最高管管理者必必须首先先制定企企业的中中、短期期经营目目标，绩绩效管理理的目标标是企业业战略目目标的辅辅助，通通过有效效的目标标分解和和逐步逐逐层的落落实帮助助企业实实现预定定的战略略。在此此基础上上，理顺顺企业的的管理流流程，规规范管理理手段，提提升管理理者的管管理水平平，提高高员工的的自我管管理能力力，使管管理者从从繁忙的的管理活活动中摆摆脱出来来，更多多地做好好规划与与发展的的工作。其流程程图如下下：建立“末末位淘汰汰”机制，以以绩效考考核为基基础，奖奖惩制度

44、度为依据据，制订订并严格格遵循“末位淘淘汰”制度，将将不适合合公司发发展、不不适合工工作岗位位的人员员淘汰出出局。以以达到“留住人人才，剔剔除庸才才”的目的的。好的的绩效管管理，可可以做到到： 1、 考核可以以让高层层领导客客观地评评价部属属。 2、 考核可以以让人力力资源部部门的教教育培训训导向更更加正确确。3、 考核可以以给员工工激励和和奖惩提提供真实实有效的的依据。 4、 考核可以以让员工工正视自自己的成成绩与不不足，从从而明确确努力的的方向。 5、 考核可以以建立公公平、公公正、公公开的企企业文化化。 6、 考核可以以充分发发挥员工工的工作作主动性性，激发发工作潜潜能。 7、 考核可以

45、以有助于于企业总总体目标标的制定定与实施施。绩效管理公司战略组织结构岗位职责部门宗旨职责公司年度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程3-5 信息沟通通机制总体来看看W公司司还没有有建立起起有效的的信息反反馈与信信息沟通通机制。通过问问卷调查查发现：3.5.1信息息沟通存存在的问问题1、W公公司随然然每周定定期召开开生产调调度会，但但我们认认为效果果较差，大大家普遍遍认为这这个例会会，不能能有效解解决各部部门的工工作问题题，中层层管理人人员对这这个例会会缺乏尊尊重；2、开会会没有明明确的主主题，管管理人员员基本采采取口头头汇报的的形式，具具有较大大的随意意性。对对会议

46、的的结论也也没有形形成书面面的会议议纪要，缺缺乏有效效的追踪踪；3、公司司没有规规定各部部门制定定工作计计划并定定期反馈馈的书面面信息沟沟通机制制，对各各部门工工作完成成情况缺缺乏监督督；4、会议议种类单单一，只只有一种种生产调调度会，而而没有财财务工作作会议、经营工工作会议议等其他他专项会会议；5、最高高管理者者不能定定期出席席工作例例会，使使很多问问题没人人拍板，没没人决策策；6、由于于缺乏信信息反馈馈与监督督机制，公公司存在在欺上瞒瞒下的现现象，公公司的各各类信息息不能有有效传达达给各级级人员；7、很多多信息通通过非正正常渠道道获取（匿匿名信、小报告告），不不利于企企业建立立良好的的工作

47、氛氛围。3.5.2建立立信息沟沟通与反反馈机制制1、 建立年度度、月度度工作计计划制定定与汇报报反馈机机制；2、 建立不同同层次、不同类类型的例例会沟通通机制；3、 建立以体体合理化化建议为为目的的的提案改改善机制制；4、 强化工作作落实、信息传传达的监监督机制制。3-6 职业通道道与人才才储备在调查中中我们发发现W公公司没有有建立起起通畅的的职业通通道，目目前员工工的晋升升主要是是通过获获得行政政职位的的方式，并并且分厂厂工人、职能部部门员工工队进行行普遍不不搞过高高期望。这说明明企业还还没有为为员工发发挥自身身才能搭搭建一条条合理的的职业通通道。对对关键岗岗位没有有实施有有效的人人才储备备，使企企业的