03-绩效考核管理工具BSC平衡记分卡考核_知识.docx

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1、一、平衡衡计分卡卡的概念念（一）平平衡计分分卡的提提出与发发展从19992年卡卡普兰与与诺顿在在哈佛佛商业评评论发发表的第第一篇关关于平衡衡计分卡卡文章到到20000年的的战略略中心型型组织书书籍的出出版，平平衡计分分卡已从从最初的的业绩衡衡量体系系转变成成为用于于战略执执行的新新绩效管管理体系系，平衡衡计分卡卡的应用用和研究究已取得得了重大大的突破破。20044年，卡卡普兰与与诺顿又又出版了了一本关关于平衡衡计分卡卡的新书书战略略地图。战略略地图实实质是阐阐述的是是如何将将组织的的战略可可视化，通通过战略略地图来来描述组组织的无无形资产产转化为为有形成成果的路路径，并并且在无无形资产产的衡量

2、量和管理理上面，提提出了“战略准准备度”这种新新的概念念。 2004年发表战略地图2000年发表战略中心型组织1992年发表平衡计分卡（二）平平衡计分分卡的定定义平衡计分分卡以企企业战略略为导向向，通过过财务、客户、内部业业务流程程和学习习与增长长四个方方面及其其业绩指指标的因因果关系系，全面面管理和和评价企企业综合合业绩，是是企业愿愿景和战战略的具具体体现现，既是是一个绩绩效评价价系统也也是一个个有效的的战略管管理系统统。（三）平平衡计分分卡的多多角度理理解1. 平平衡计分分卡是战战略管理理与执行行的工具具。平衡衡计分卡卡是在企企业总体体发展战战略达成成共识的的基础上上，通过过科学的的设计，

3、将将其BSSC四个个维度的的目标、指标，以以及实施施步骤有有效地结结合在一一起的一一个战略略管理与与实施体体系。它它的主要要目的是是将企业业的战略略转化为为具体的的行动，为为企业的的战略搭搭建执行行平台，以以提升企企业的战战略执行行力。2. 平平衡计分分卡是绩绩效管理理的工具具。BSSC从四四个纬度度设计适适量的绩绩效指标标有效运运作企业业的战略略。BSSC为企企业提供供的绩效效指标具具有可量量化、可可测度、可评估估性，有有利于全全面系统统的监控控企业战战略的执执行，促促进企业业战略与与远景的的目标达达成。3. 平平衡计分分卡是企企业各级级管理者者进行有有效沟通通的一个个重要方方式。为为了战略

4、略的执行行，必须须将企业业的远景景规划与与各级组组织，包包括各管管理层乃乃至每个个员工进进行沟通通，使企企业所有有员工都都能够理理解战略略与远景景规划，并并及时地地给予有有效的反反馈。（四）平平衡计分分卡与KKPI的的区别二、平衡衡计分卡卡的维度度（一）四四个维度度的具体体内容l 财务维度度。其目目标是解解决“股股东如何何看待我我们?”这这一类问问题。表表明我们们的努力力是否对对企业的的经济收收益产生生了积极极的作用用，因此此，财务务方面是是其他三三个方面面的出发发点和归归宿。l 客户维度度。这一一维度回回答的是是“客户户如何看看待我们们？”的的问题。客户是是企业之之本，是是现代企企业的利利润

5、来源源，客户户理应成成为企业业的关注注焦点。客户方方面体现现了公司司与外界界、部门门与其他他单位变变化的反反映，它它是BSSC的平平衡点。l 内部运作作流程维维度。内内部业务务维度着着眼于企企业的核核心竞争争力，回回答的是是“我们们的优势势是什么么”的问问题。因因此，企企业应当当甄选出出那些对对客户满满意度有有最大影影响的业业务程序序(包括括影响时时间、质质量、服服务和生生产率的的各种因因素)，明明确自身身的核心心竞争能能力，并并把它们们转化成成具体的的测评指指标，内内部过程程是公司司改善经经营业绩绩的重点点。l 学习和成成长维度度。其目目标是解解决“我我们是否否能持续续为客户户提高并并创造价

6、价值?”这这一类问问题。只只有持续续提高员员工的技技术素质质和管理理素质，才才能不断断的开发发新产品品，为客客户创造造更多价价值并提提高经营营效率，企企业才能能打入新新市场，增增加红利利和股东东价值。（二）四四个维度度的相互互关系平衡记分分卡中的的每一项项指标都都是一系系列因果果关系中中的一环环，既是是结果又又是驱动动因素，通通过它们们把相关关部门的的目标同同组织战战略联系系在一起起。员工工的技术术素质和和管理素素质决定定产品质质量和销销售业绩绩等；产产品/服服务质量量决定顾顾客满意意度和忠忠诚度；顾客满满意度和和忠诚度度及产品品/服务务质量等等决定财财务状况况和市场场份额。为提高高经营成成果

7、，必必须使产产品或服服务赢得得顾客的的信赖；要使顾顾客信赖赖，必须须提供顾顾客满意意的产品品，为此此改进内内部生产产过程；改进内内部生产产过程，必必须对职职工进行行培训，开开发新的的信息系系统。（三）四四个维度度的设定定三、平衡衡计分卡卡的特点点（一）平平衡计分分卡的平平衡作用用平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动因素。 财务与非财务的平衡短期与长期的平衡前

8、置与滞后的平衡内部与外部的平衡平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。 平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方面强调的是企业既关注哪

9、些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先指标。 （二）平平衡计分分卡的优优点1. 克服财务务评估方方法的短短期行为为;2. 保持组织织所有资资源协调调一致，并并服务于于战略目目标；3. 能有效的的将组织织的战略略转化为为组织各各层的绩绩效指标标和行动动，解决决了企业业的战略略规划操操作性差差的缺点点；4. 有利于各各级员工工对组织织目标和和战略的的沟通和和理解，保保证了组组织的年年度计划划和组织织的长远远发展方方向得到到有效的的结合； 5. 有利于组组织和员员工的学学习成长长和核心心能力的的培养；6. 使企业的的战略成成为一个个持续的的流程。（三）平平衡计分分卡

10、的缺缺点1、实施施难度大大平衡计分分卡的实实施要求求企业有有明确的的组织战战略;高高层管理理者具备备分解和和沟通战战略的能能力和意意愿;中中高层管管理者具具有指标标创新的能能力和意意愿。因因此管理理基础差差的企业业不可以以直接引引入平衡衡计分卡卡，必须须先提高高自己的的管理水水平，才才能循序序渐进地地引进平平衡计分分卡。2、指标标体系的的建立较较困难平衡计分分卡对传传统业绩绩评价体体系的突突破就在在于它引引进了非非财务指指标，克克服了单单一依靠靠财务指指标评价价的局限限性。然然而，如如何建立立非财务务指标体体系、如如何确立立非财务务指标的的标准以以及如何何评价非非财务指指标。因因此在运运用平衡

11、衡计分卡卡时，要要求企业业的管理理层根据据企业的的战略、运营的的主要业业务和外外部环境境加以仔仔细斟酌酌。3、指标标数量过过多指标数量量过多，指指标间的的因果关关系很难难做到真真实、明明确。平平衡计分分卡涉及及财务、顾客、内部业业务流程程、学习习与成长长四套业业绩评价价指标。如果指指标之间间不是呈呈完全正正相关的的关系，我我们在评评价最终终结果的的时候，应应该选择择哪个指指标作为为评价的的依据；如果舍舍掉部分分指标的的话，是是不是会会导致业业绩评价价的不完完整性。这些都都是在应应用平衡衡计分卡卡时要考考虑的问问题。4、各指指标权重重的分配配比较困困难要对企业业业绩进进行评价价,就必必然要综综合

12、考虑虑上述四四个层面面的因素素,这就就涉及到到一个权权重分配配问题。不但要要在不同同层面之之间分配配权重,而且要要在同一一层面的的不同指指标之间间分配权权重。而而且平衡衡计分卡卡也没有有说明针针对不同同的发展展阶段与与战略需需要确定定指标权权重的方方法，故故而权重重的制定定并没有有一个客客观标准准，这就就不可避避免地使使得权重重的分配配有浓厚厚的主观观色彩。5、部分分指标的的量化工工作难以以落实尤其是对对于部分分很抽象象的非财财务指标标的量化化工作非非常困难难，如客客户指标标中的客客户满意意程度和和客户保保持程度度如何量量化,再再如员工工的学习习与发展展指标及及员工对对工作的的满意度度如何量量

13、化等。这也使使得在评评价企业业业绩的的时候，无无可避免免得带有有主观的的因素。6、实施施成本大大平衡计分分卡要求求企业从从财务、客户、内部流流程、学学习与成成长四个个方面考考虑战略略目标的的实施，并并为每个个方面制制定详细细而明确确的目标标和指标标。在对对战略的的深刻理理解外,需要消消耗大量量精力和和时间把把它分解解到部门门,并找找出恰当当的指标标。而落落实到最最后,指指标可能能会多达达1520个个,在考考核与数数据收集集时，也也是一个个不轻的的负担。并且平平衡计分分卡的执执行也是是一个耗耗费资源源的过程程。一份份典型的的平衡计计分卡需需要3-6个月月去执行行，另外外还需要要几个月月去调整整结

14、构，使使其规范范化。从从而总的的开发时时间经常常需要一一年或更更长的时时间。四、平衡衡计分卡卡的实施施（一）平平衡计分分卡的实实施步骤骤（一）制制定企业业远景目目标与发发展战略略平衡计分分卡贯穿穿于企业业战略管管理的全全过程。由于应应用平衡衡计分卡卡时，是是把组织织经营战战略转化化为一系系列的目目标和衡衡量指标标。因此此，平衡衡计分卡卡对企业业战略有有较高的的要求，企企业应在在符合和和保证实实现企业业使命的的条件下下，在充充分利用用环境中中存在的的各种机机会和创创造机会会的基础础上，确确定企业业同环境境的关系系，规定定企业从从事经营营范围、成长方方向和竞竞争对策策，合理理地调动动企业结结构和分

15、分配企业业的全部部资源，从从而使企企业获得得竞争优优势，制制定出适适合本企企业成长长与发展展的企业业远景目目标与发发展战略略。企业业战略要要力求满满足适合合性、可可衡量性性、合意意性、易易懂性、激励性性和灵活活性。（二） 把组织经经营战略略转化为为一系列列的衡量量指标遵循SMMARTT原则，即即具体的的（Sppeciial）、可衡量量的（MMeassuraablee）、可可达到的的（Atttaiinabble）、相关的的（Reelevvantt）和有有限时的的（Tiime-bassed）。平衡计分分卡是一一个战略略实施机机制，它它把组织织的战略略和一整整套的衡衡量指标标相联系系，弥补补了制订订

16、战略和和实施战战略间的的差距，能使企企业战略略有效的的实施。为了使使企业战战略有效效实施，我我们可逐逐步把组组织战略略转化为为财务、客户、内部业业务流程程、学习习与成长长四个方方面的衡衡量指标标。指标的衡衡量1、定性性数据对指标体体系中的的定性数数据需要要设计调调研问卷卷。为避避免主观观判断所所引起的的失误，可可以将定定性指标标分成77个档次次（很好好，好，较较好，一一般，较较差，差差，很差差），分分别对应应71分。71表示不不同的等等级，等等级之间间只是对对指标看看法的程程度不同同。由于于在赋值值判断过过程中已已内含标标准，可可以直接接计算评评价值。用加权权平均的的方法对对调查结结果进行行计

17、算。2、定量量数据定量指标标的数据据值按照照指标的的释义和和公司的的具体情情况进行行收集，数数据的收收集需要要不同部部门配合合。由于于各项定定量指标标的内容容、量纲纲各不相相同，直直接综合合在一起起十分困困难。因因此，必必须将这这些指标标进行无无量纲处处理，将将定量指指标原值值转化为为评价值值。确定平衡衡计分卡卡的评价价指标的的权重l 确定权重重一个较较为简便便和合理理的方法法就是通通过专家家打分。专家的的组成结结构要合合理，要要由本企企业的中中高层管管理人员员、技术术人员，也也要有基基层的技技术和管管理人员员，还要要有企业业外的对对本企业业或本行行业熟悉悉的专家家，如行行业协会会的成员员、大

18、学学或研究究机构的的成员。l 同时，对对不同的的企业权权重选择择应根据据不同行行业、不不同企业业的特点点进行打打分。如如高科技技企业，技技术更新新快，因因而学习习创新成成长性指指标所占占的权重重就较大大；对大大型企业业而言如如美国通通用公司司，运作作流程的的顺畅就就显得很很重要，因因而该指指标所占占权重也也相对较较大；对对银行等等金融企企业而言言，财务务指标事事关重大大，该指指标的权权重自然然也较大大。例如：下下表为美美国PIIONEEER石石油公司司的年度度奖励制制度中平平衡计分分卡各类类指标的的权重：（三）将将战略与与企业、部门、个人的的短期目目标挂钩钩为了有效效避免出出现企业业战略目目标

19、、部部门计划划目标、个人绩绩效考核核目标的的纵向矛矛盾，及及各部门门间计划划的横向向不和谐谐，我们们进行战战略目标标分解。战略分分解理论论可以按按以下流流程来实实施，将将战略与与部门、个人的的目标挂挂钩。企业应该该将这看看成是整整个管理理体系的的一个组组成，而而不单单单是上级级工作的的附加部部分。上上级必须须制定目目标的权权力下放放给员工工，给员员工自行行决断的的自由（但但要求员员工对工工作结果果负责）。在实际操操作过程程中，我我们应注注意以下下几点：1.上级级和员工工必须愿愿意一起起制定目目标。数数据显示示，这种种目标的的制定过过程能使使员工的的工作绩绩效提高高10-25%。这一一过程之之所

20、以起起作用，是是因为这这一过程程帮助员员工将精精力集中中在重要要工作上上，并促促使员工工对自己己完成的的工作负负责。2.目标标应该是是长期和和短期并并存，且且可量化化和可测测量。而而且，在在制定目目标时还还必须说说明实现现目标的的步骤。3.预期期的结果果必须在在员工的的控制之之中，因因为可能能会有标标准被污污染的情情况。4.目标标必须在在每一个个层次上上保持一一致。5.上级级和员工工必须留留出特定定的时间间来对目目标进行行回顾和和评估。（四）、战略的的具体实实施、反反馈和中中期调整整、修正正完成了绩绩效考核核指标和和目标的的确定之之后，系系统科学学的绩效效考核内内容设定定体系便便形成了了。很有

21、有必要制制定“绩效考考核工作计计划表”，将员员工绩效效考核内内容书面面记录下下来，作作为绩效效考核的的依据。（五）、建立健健全的考考核体系系，根据据平衡计计分卡的的完成情情况进行行奖惩建立健全全的考核核体系，将将员工奖奖金、晋晋升、教教育培训训等与员员工所完完成平衡衡计分卡卡的情况况直接挂挂钩，形形成有效效的管理理回路。在薪酬酬结构方方面，应应建立绩绩效考核核和年终终奖金，对对平衡计计分卡完完成好的的员工进进行奖励励，对完完成不佳佳的员工工进行惩惩罚；在在教育培培训方面面，对优优秀员工工进行提提高性深深造，对对不佳者者进行强强制性学学习；在在晋升方方面，建建立优胜胜劣汰、能上能能下的机机制，实

22、实行能者者上、庸庸者让、平者下下。使平平衡计分分卡的实实施实现现评价员员工的业业绩和能能力，激激发员工工的热情情和潜力力，最大大限度地地开发和和利用企企业的人人力资源源，从而而提高整整个企业业的绩效效水平。（二）平平衡计分分卡的实实施条件件1. 管理质量量高。企企业管理理质量要要较高，管管理达到到程序化化、规范范化、精精细化。使企业业战略的的每层次次都能有有效的实实施，最最后达到到预期的的目标。2. 信息度高高。企业业应提供供自动化化的方法法，针对对纳入平平衡计分分卡解决决方案中中的所有有数据加加以收集集与摘要要；并使使用现有有的营运运、分析析及通讯讯工具，使使信息准准确、可可靠、及及时、快快

23、捷。3. 员工素质质水平高高。员工工素质水水平的情情况影响响平衡计计分卡实实施的效效果，特特别是高高层和中中层员工工的素质质水平尤尤其关键键。4. 对战略目目标的合合理分解解。对企企业战略略的合理理分解，是是平衡计计分卡的的成功实实施的关关键。企企业战略略要进行行层层分分解，转转化成一一系列可可衡量、可实施施的具体体目标，并并在实施施中期作作合理的的调整与与修正。在有以下下特征的的企业实实施平衡衡计分卡卡，能提提高成功功率和有有效性1. 战略导向向型企业业。战略略导向型型企业引引进了战战略管理理理念，对对战略的的制定与与分解，及及有效实实施都较较为丰富富的经验验，这为为平衡计计分卡的的奠定了了

24、良好的的基础。2. 竞争激烈烈、竞争争压力大大的企业业。在竞竞争激烈烈、竞争争压力大大的企业业中，实实施平衡衡计分卡卡，有助助于实施施的决心心与力度度的加强强，并有有利于提提高企业业的整体体实力和和竞争优优势。3. 注重管理理民主化化的企业业。注重重管理民民主化的的企业，为为实施平平衡计分分卡提供供了畅通通的渠道道。在平平衡计分分卡的实实施，对对企业战战略进行行分解，这这要求企企业具备备民主化化。只有有如此，才才能使战战略分解解合理，使使实施过过程员工工所遇到到的问题题能够及及时反馈馈到高层层，并得得到解决决。4. 成本管理理水平高高的企业业。成本本管理水水平高的的企业，注注重了企企业成本本的有效效控制，解解决了财财务指标标的有效效确定，并并使企业业力求在在客户、内部业业务流程程、学习习与成长长的管理理得到突突破。关注“企业家第一课”微信公众号，获取最新行业资讯报告及管理运营案例