制造业生产成本控制实战教材30453.docx

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1、制造业生生产成本本控制实实战(一一)1.成本本控制的的重点2.成本本控制的的精髓3.成本本控制的的几条重重要思路路4.控制制材料成成本的最最基本工工具是“物料清清单”，BiilloofMaaterriall，英文文缩写为为BOOM5.购料料管理材材料的采采购区分分为专用用材料和和常用材材料，采采用不同同的管理理方法6.如何何控制材材料消耗耗7.材料料消耗定定额的制制定8.关于于代用材材料、边边角料的的问题在在生产上上，有时时会出现现以下情情况9.呆滞滞材料和和呆滞存存货的预预防管理理10.呆呆滞材料料和呆滞滞存货出出现后的的管理11.与与材料成成本控制制一样，生生产效率率的提高高是一件件非常复

2、复杂的事事情，它它是多个个部门联联合工作作的结果果。产品品生产出出来以后后，成本本太高、效效率不高高、质量量不高、交交货期晚晚等等这些些问题并并不是生生产部门门自己就就能够控控制住的的12.生生产工艺艺方面的的规范管管理13.生生产管理理方面的的一些实实务经验验14.机机器设备备管理方方面的一一些实务务经验15.砍砍掉7大大浪费以以提高生生产效率率、节约约生产成成本生产产过程中中不增值值的、不不必要的的工作就就是浪费费。16.关关于标准准工时表表生产绩绩效衡量量的基本本工具就就是标准准工时表表，简单单的说，就就是每种种产品在在工厂的的生产，都都要设定定好一个个小时的的产量有有多少，在在这一个个

3、小时里里面，需需要投入入多少人人力来工工作，依依此计算算出标准准工时。有有些产品品是用流流水线全全自动生生产出来来的，那那么计算算出的就就叫标准准机器工工时。17.生生产效率率的衡量量指标18.极极为先进进的效率率分析指指标-CCPH指指标19.主主要经济济指标变变动对成成本影响响程度的的分析20.生生产效率率的讨论论与改善善21.先先进公司司的管理理说到底底是一种种以人为为核心的的管理。人人在管理理上，具具有2种种性质22.削削减人工工成本总总的思路路有4个个23.精精简组织织，减少少组织层层数24.通通过工作作抽样等等方法削削减雇佣佣人数25.在在无法继继续削减减雇佣人人数的情情况下，通通

4、过灵活活调配人人员来提提高劳动动生产率率26.消消除系统统性损耗耗27.每每一个公公司都会会对下属属的各个个部门经经理提出出降低成成本的要要求，但但是如果果视野仅仅仅局限限在部门门经理的的高度，单单独的考考虑本部部门工作作应该如如何做，本本部门的的成本费费用应该该如何降降低，往往往会造造成自己己部门成成本降低低了，别别的部门门的成本本却因此此而上升升的结果果。28.以以下介绍绍站在总总经理的的高度，降降低成本本费用的的详细方方法29.财财务人员员应抛弃弃思想包包袱，轻轻装前进进30.后后记1.成本本控制的的重点： 成本控控制的对对象是人人，成本本控制的的重点也也是人，而而不是某某个成本本项目或

5、或费用项项目。因因为企业业中的每每件工作作都是人人在做，成成本是在在人的手手上产生生的，员员工的心心态、技技能、行行为决定定了这件件工作他他是怎么么做的，从从而也决决定了成成本是以以哪种形形式发生生的，会会发生多多少成本本。 假设一一个员工工月薪是是20000块钱钱，他知知道在他他的工作作事项中中，有一一种很好好的操作作方法可可以让公公司节约约10万万块钱。但但是他使使用了这这个方法法，每个个月从公公司拿到到的薪水水还是220000块钱，而而他不使使用这个个方法，每每个月也也能拿到到20000块钱钱，你觉觉得他会会在工作作中应用用这个成成本降低低的方法法吗？不不会的，他他会想“多一事事不如少少

6、一事”。但是是，假如如公司有有规定，谁谁提出成成本降低低的有效效方法，只只要成本本真的能能降低，将将奖励他他成本降降低额的的30%，你觉觉得他会会在工作作中应用用这个成成本降低低的方法法吗？他他肯定会会，因为为这个时时候他被被激励起起来了，公公司的利利益跟他他个人的的利益挂挂起钩来来了。 所以说说最好的的成本控控制方法法，就是是激励员员工关心心公司的的效益问问题，把把公司的的利益跟跟他个人人的利益益挂起钩钩来，让让他感觉觉花公司司的钱就就像花自自己的钱钱一样心心疼，一一样斤斤斤计较，这这时他就就会重新新审视自自己的工工作内容容，自动动的、自自发的去去想办法法，改变变原有的的工作方方式去降降低成

7、本本，以获获取一块块利益拿拿回家去去提高生生活水平平，这时时公司成成本就降降低了，就就控制住住了。 为了达达到以上上的理想想结果，我我们通常常采取的的激励性性方法有有： 【1】股股权激励励，分给给他一部部分股权权（多用用于对公公司高层层的激励励）； 【2】搞搞承包制制，让这这个员工工承包一一个部门门、一个个分子公公司或是是一块业业务，同同时引进进市场竞竞争机制制，他提提供的价价格低就就买他的的服务或或产品，市市场上的的价格低低就从市市场上买买服务或或产品（多多用于对对公司中中层的激激励）； 【3】如如果老板板既不想想分股权权给员工工，以避避免分散散控制权权，也不不想搞承承包制，以以避免分分散利

8、润润，还可可以使用用第三个个方法：谁提出出成本降降低的方方法，将将奖励他他成本降降低额的的30%，第一一年奖330%，第第二年奖奖20%，第三三年奖110%，依依次递减减（也可可以按55%的速速度逐年年递减，也也可以第第一年奖奖50%，以后后不再奖奖励了）。（适适用于对对公司所所有员工工的激励励）假设设前例中中使用了了新的工工作方法法后公司司每年可可以节约约10万万元成本本，则提提出建议议的人33年可以以拿到的的累计奖奖金=33万+22万+11万=66万，比比他的工工资高的的多了，他他一定会会提出成成本节约约的建议议的，而而公司33年可以以累计节节约=110万+10万万+100万-66万=22

9、4万，以以后的年年度每年年还能省省10万万，公司司也一定定愿意采采纳和大大力推行行新的工工作方法法的。这这个时候候，成本本就降低低了。 但是有有些人很很懒，他他上班就就是为了了混日子子，激励励方法对对他没用用；或者者这个人人的能力力不行、水水平不高高、经验验不多，他他不知道道他的工工作中有有什么地地方需要要改进的的，也不不知道应应该怎么么改进。这这时我们们就需要要有一些些限制性性措施来来解决这这种问题题。常用用的方法法有： 【1】公公司通过过多年的的经营，积积累了一一些工作作中比较较好的操操作方法法，或是是从外部部聘请专专家，专专家传授授了一些些好方法法，或是是公司不不断组织织培训学学习，引引

10、进了一一些比较较好的操操作方法法，将其其写入了了成本管管理制度度，在全全公司范范围内推推行，强强迫这些些人执行行新的工工作方法法。 【2】有有些工作作是可以以定额和和定标准准的，可可以使用用定额成成本和标标准成本本来衡量量员工发发生的成成本是否否超标了了。 【3】建建立“负责人人连坐制制度”： （1）首首先将考考核指标标分解落落实到具具体的人人的头上上，千斤斤重担众众人挑，人人人头上上有指标标，谁挑挑多少都都知道； （2）给给每一个个人指定定一个成成本督导导主管，一一般来说说就是这这个人在在组织机机构中的的行政上上司、直直接领导导。如果果该员工工的成本本超标了了，俩人人一块扣扣钱，让让员工的的

11、直接领领导来检检查、监监控、督督促他的的手下员员工，不不让成本本超标。如如果成本本节约工工作做的的好，甚甚至比公公司要求求的还好好，俩人人一块奖奖励； （3）“负责人连坐制度”建立起来以后，如果该员工的成本指标总是完不成，他和成本督导主管每个月都被扣钱，这时候要区分3种情况处理：该员工工和成本本督导主主管的工工作技能能和水平平有限,处理方方法是加加强工作作方法培培训。公公司首先先要有很很好的工工作操作作方法，然然后再训训练员工工、培训训员工掌掌握这些些先进方方法，然然后再让让他上岗岗，扛起起成本指指标；公司内内的工作作，很少少有独立立发生的的，往往往会跟别别的部门门、别的的人员发发生关系系，某

12、一一个岗位位所做的的工作，其其成本高高低，有有时候不不是这个个岗位的的人能够够决定了了，决定定因素在在其他岗岗位、其其他环节节那里。这这时的处处理方法法是源流流控制，从从成本发发生的源源头进行行控制，再再就是推推行全面面成本控控制，一一是实施施全员成成本控制制，成本本的发生生涉及企企业内部部的每一一个部门门、每一一个员工工，每一一个员工工都有成成本控制制的责任任；二是是实施全全过程控控制，每每一项业业务、每每一个环环节、每每一个产产品都要要控制到到，横向向到边，纵纵向到底底设定的的成本指指标不合合理，处处理方法法是将其其成本降降低过程程和完成成情况写写成书面面报告，提提交“专题讨讨论会”，大家

13、家一起讨讨论解决决问题的的对策，制制订出新新的工作作方法去去完成这这个指标标，或修修改指标标到合理理水平。2.成本本控制的的精髓： 通过以以上的论论述，成成本控制制的精髓髓可以简简单的归归结为一一句话：每个人人都把自自己手上上的工作作做到最最好、最最合理，成成本就控控制住了了。 怎么才才能把自自己手上上的工作作做到最最好、最最合理呢呢？有22条标准准： 【1】DDO RRIGHHT TTHINNGS:做对的的事，无无效的事事情、浪浪费的事事情、只只有投入入没有回回报的事事情不要要去做了了； 【2】DDO TTHINNGS RIGGHT:用正确确的工作作方法去去做，无无效的工工作方法法、效率率低

14、下的的工作方方法不要要再用了了。3. 成成本控制制的几条条重要思思路： 成本控控制的思思路包括括但不限限于以下下几条： 【1】成成本效益益思路：我们把把成本不不看做是是一种费费用或是是耗费，而而把它看看成是一一种投资资，投资资就要有有回报，只只要有一一项投资资，就必必须要求求有一项项回报，这这里面包包含有22个意思思： （1没没有回报报的成本本投入要要坚决砍砍掉：包包括一些些浪费行行为和效效率低下下的工作作:员工出出差，没没有紧急急的事情情，本来来可以坐坐火车去去的，非非要买飞飞机票，砍砍就一个个字（诸诸如此类类的浪费费行为）一项工工作，应应该是22天做完完，结果果由于没没有操作作时间考考核，

15、三三天才做做完，砍砍就一个个字（诸诸如此类类的效率率低下行行为） （22）凡是是有回报报的项目目，成本本花的再再多也无无所谓，只只要能带带来巨额额回报就就行，这这里我们们测算一一个成本本效益倍倍数就行行了： 成本效效益倍数数=回报报额投入的的成本额额 很多公公司的财财务人员员在想方方设法的的控制销销售人员员的业务务招待费费和差旅旅费，其其实，只只要某个个销售人人员能拿拿回1个个亿毛利利的订单单，业务务招待费费花掉550000万又有有什么关关系呢？只有在在无论投投入多少少资金，回回报都很很有限的的情况下下，这时时我们才才需要控控制成本本和费用用，这时时我们才才需要对对费用进进行定额额啦、定定率啦

16、来来进行控控制。通通常来说说，在三三个环节节，成本本效益思思路用的的比较多多：销售环环节：如如前例，在在销售环环节放开开费用控控制，只只要销售售环节投投入的费费用都能能带回更更多的利利润，我我们根本本不需要要控制销销售环节节的费用用。难点点在于销销售环节节做得很很多前期期铺垫工工作、前前期投入入费用很很难说必必定能带带回更多多的利润润，所以以我们才才控制这这块费用用。但是是我们可可以 通过统统计某个个销售员员、某个个销售部部门、某某个产品品、某个个客户的的投入和和回报，筛筛选出来来成本效效益倍数数大的销销售员、销销售部门门、某产产品和某某客户，逐逐年加大大投入到到这些地地方去，缩缩减其他他产品

17、、部部门、人人员、客客户的投投入，更更有效率率的利用用公司资资源，以以获得更更高的毛毛利。人员薪薪资：一一个是销销售人员员的提成成，一个个是研发发人员的的奖金，这这2种员员工都适适合用激激励性薪薪资政策策，发给给他们的的奖金和和提成越越多，他他们就越越被提高高了积极极性，从从而卖命命的工作作，带给给公司更更大的回回报。公司的的研发投投入：公公司的研研发投入入越多，将将来研发发出来的的新产品品带来的的利润就就越大，所所以在研研发环节节也要舍舍得花钱钱，应用用成本效效益思想想。多见见于制药药厂商和和拥有高高科技产产品的企企业。 简单来来说，我我们在成成本效益益思路的的指导下下，针对对每一个个成本项

18、项目、费费用项目目，要不不断的问问自己三三个问题题：这个费费用项目目能带来来回报吗吗，能创创造效益益吗？投入的的这一份份花费能能花的更更少吗？投入的的这一份份花费能能带来更更大的回回报吗，能能创造最最大的效效益吗？ 【22】化固固定成本本为变动动成本： 变动成成本并不不可怕，变变动成本本可以从从收入中中得到补补偿。可可怕的是是固定成成本，在在没有收收入的时时候每个个月还在在源源不不断发生生的固定定成本。所所以在现现实生活活中，餐餐馆一个个月没有有生意必必然会关关门，摆摆小摊的的三天不不开张必必然会挪挪个地方方，跨国国公司在在经济不不景气、收收入下滑滑的时候候第一个个成本控控制措施施就是裁裁员，

19、因因为他们们都害怕怕在没有有收入的的时候、收收入降低低的时候候，每个个月的固固定成本本还保持持在原来来的高位位运行。 所以第第二个成成本控制制思路就就是想办办法化固固定成本本为变动动成本，固固定成本本能往下下砍了，固固定成本本也就变变成变动动成本了了，或者者换句话话说，原原来高位位运行的的固定成成本就变变成在低低位运行行的固定定成本了了。在不不涉及商商业机密密的情况况下，生生产线能能外包的的就外包包，减少少固定资资产投入入；去开开发区设设厂、开开公司，房房租、水水电都便便宜；经经济不景景气或者者业务淡淡季坚决决裁员，不不养吃闲闲饭的闲闲人；甚甚至有些些职能部部门的部部分工作作也能外外包，有有业

20、务需需求就去去外面买买，没有有业务需需求就不不花这笔笔钱，减减少人员员雇佣的的固定费费用。 【3】化化间接成成本为直直接成本本： 直接成成本有人人管，有有人负责责，大家家都在盯盯着。一一旦成本本比收入入还高了了，肯定定能够及及时发现现；或者者毛利变变低了也也能很快快发现，而而且利润润下降的的原因很很好查找找，一查查就能查查出来，原原来是某某项直接接成本变变高了，老老板肯定定说不行行，必须须得降下下来，直直接成本本管理起起来比较较容易，容容易就容容易在直直接成本本直接归归集到产产品上去去了，追追溯成本本升高的的原因比比较容易易。 但是间间接成本本管理起起来就困困难了，因因为它难难以跟企企业最终终

21、产生的的产品或或服务相相挂钩。采采购部今今年的会会议费是是1000万，财财务部今今年的差差旅费是是80万万，这22个费用用是高了了还是低低了很难难说的清清楚。如如果说高高了，高高了多少少，明年年应该下下降多少少，同样样很难说说的清楚楚。明年年销售收收入要比比今年增增长800%，那那么明年年采购部部的会议议费、财财务部的的差旅费费是应该该下降一一些呢、保保持不变变呢还是是提高到到多少万万呢，这这就更难难说的清清楚了。 现实的的情况是是，大部部分公司司的间接接成本，每每年都在在增加，但但是间接接成本到到底应该该花多少少万才算算是合理理的，很很难说的的清楚。说说不清楚楚的原因因是因为为没有分分摊清楚

22、楚，没有有把间接接费用的的产生跟跟企业最最终产生生的产品品或服务务挂起钩钩来。按按道理说说，应该该是这项项产品或或服务在在市场上上能卖出出多少钱钱（客户户愿意花花多少钱钱去买，同同行的竞竞争者的的售价是是多少），这这个售价价决定了了这个产产品或服服务能够够忍受的的直接成成本和分分摊给它它的间接接成本是是多少，从从而倒挤挤出一个个间接成成本，这这个倒挤挤出的间间接成本本就是合合理的间间接成本本的标准准，花的的比这个个标准还还高就得得砍，财财务部就就拒绝报报销，因因为这笔笔费用的的回报比比这笔费费用本身身还要少少啊。我们的处处理方法法是用作作业成本本法对间间接成本本做比较较准确的的分摊，分分摊计入

23、入产品后后，再用用产品成成本和产产品售价价去比，从从而倒挤挤出合理理的间接接成本。 【4】砍砍掉非附附加价值值成本： 为了提提供给客客户某产产品或某某服务所所发生的的必不可可少的成成本就是是具有附附加价值值的成本本，对形形成某产产品或某某服务不不是必须须的最少少的成本本就是非非附加价价值成本本。不能能增值的的成本就就是浪费费。 站在客客户的立立场来看看，只有有4种工工作是增增值的: (1)使物料料变形的的工作； (2)改变物物料性能能的工作作； (3)组装、装装配工作作； (4)部分包包装工作作。 不增值值的工作作有2种种情况： （1）这这个工作作本身不不增值：比如多多余的操操作动作作、等待待

24、时间、空空闲时间间； （2）这这个工作作本身是是增值的的，当它它保持正正常水平平时是增增值的，超超过了正正常水平平时是不不增值的的：比如如限额领领料是正正常的增增值工作作，超额额领料是是不增值值的工作作；正常常库存是是正常的的增值工工作，超超高库存存是不增增值的工工作等等等； 砍掉各各种非附附加价值值的成本本也是降降低成本本的好方方法，以以后再详详述具体体怎么操操作。 【5】重重新组合合供应链链，引入入市场竞竞争机制制： 企业并并不是销销售部门门的工作作做到了了最好，企企业就最最好；也也不是生生产部门门的工作作做到了了最好，企企业就最最好；也也不是财财务部门门、研发发部门的的工作做做到了最最好

25、，企企业就最最好；企企业是一一个有机机的整体体，只有有全部的的部门合合起来做做的工作作做到了了最好，企企业才是是最好的的。 这些部部门是怎怎么产生生的？我我们为什什么需要要这些部部门？是是因为有有了市场场需求和和客户需需求，我我们为了了满足客客户的某某种需求求，从而而制造出出了某种种产品或或服务，以以便提供供给客户户，他得得到了满满足，我我们挣到到了钱。在在制造产产品和服服务的过过程中，我我们需要要某个部部门提供供某种服服务，AA部门提提供A服服务，BB部门提提供B服服务，最最终形成成了准备备卖给客客户的产产品或服服务。AA部门和和B部门门的存在在是由于于最终的的产品需需要他们们提供一一些支持

26、持，他们们才能存存在的，并并不是不不能对这这些部门门进行分分拆、合合并和剥剥离的。 如果一一个部门门只是公公司的一一个成本本中心的的话，他他只会关关注如何何去取得得公司的的资源（人人力资源源、物力力资源、资资金资源源），能能取得多多少公司司资源，而而不会去去关心这这个资源源是否是是必要的的，是否否能少花花点。假假设我们们为了生生产最终终的产品品或服务务所需要要的研发发、采购购、物流流、生产产、销售售、市场场推广、售售后服务务、质量量管理等等各环节节都在市市场上能能够找到到代工公公司的话话，我们们就应该该把公司司内部这这个环节节的部门门或是某某一块业业务剥离离出去，让让它从成成本中心心升级为为利

27、润中中心乃至至投资中中心，跟跟外面市市场上的的代工公公司去竞竞争，谁谁提供的的价格低低我们就就买谁的的。这时时候这块块业务的的承包人人、这个个部门的的负责人人必然会会绞尽脑脑汁去节节约资金金投入、人人员投入入、工作作时间投投入、生生产资料料投入。因因为此时时他被激激励了，一一方面他他可以分分享到一一块企业业经营的的利润，他他有动力力去节约约成本；另一方方面市场场竞争会会带给他他压力，不不降低成成本，竞竞争不过过别人就就没有饭饭吃，坐坐以待毙毙，他不不得不去去降低成成本。 从公司司的角度度来说，一一方面把把这些必必要增值值环节的的费用降降下来了了，节约约了成本本，提高高了产品品竞争力力、公司司竞

28、争力力；另一一方面公公司可以以集中资资金、人人力、物物力和各各种资源源做更为为高级的的、高端端的产品品和服务务。这样样一来，公公司的供供应链就就改变了了，成本本结构也也改变了了，成本本也就控控制住了了。制造业生生产成本本控制实实战(二二) 在制造造业，材材料成本本控制是是一件非非常复杂杂的事情情。要做做好材料料成本控控制，涉涉及到多多个部门门的工作作。公司司买什么么料，买买多少料料，首先先取决于于客户的的订单是是什么样样子的，这这就要求求销售部部搞明白白客户那那边的需需求和最最新动态态是什么么；公司司买高品品质材料料还是低低品质材材料、买买国产配配件还是是进口配配件是研研发部门门在研发发产品时

29、时决定的的；找哪哪家供应应商买、花花多少钱钱买是采采购部决决定的；而买回回的材料料品质高高低、交交货期是是否准时时又会影影响到生生产部门门的工作作、产品品成本的的高低在材材料成本本控制的的问题上上，公司司各个部部门的工工作会交交错掺杂杂在一起起，不是是一件很很容易管管理的事事情。 材料成成本控制制的思路路总的来来说有22个方面面：如何何降低材材料采购购单价和和如何降降低材料料消耗数数量。这这2个方方面的成成本控制制各拥有有一个很很庞大很很复杂的的方法系系统，我我准备在在本节中中解决如如何降低低材料采采购单价价的问题题，本文文解决的的是如何何降低材材料消耗耗数量的的问题。 4. 控制制材料成成本

30、的最最基本工工具是“物料清清单”，Biill of Matteriial，英英文缩写写为BBOM。一般般是由研研发部门门编制的的，它包包括了每每种产品品在生产产时必须须要使用用哪些材材料，每每种材料料的使用用数量。这这个材料料消耗数数量里面面已经考考虑了边边角料的的消耗、生生产报废废率和不不良品率率。物料清单单的组成成内容有有：产品类类别产品编编号产品名名称材料编编号材料名名称材料规规格度量单单位标准用用量材料单单价（由由财务人人员填写写）材料成成本（由由财务人人员填写写）制定人人复核人人审定人人当物料清清单编制制出来了了以后，会会发放到到：（1）生生产管理理部门：根据物物料清单单负责统统筹安

31、排排生产计计划；（2）采采购部门门：根据据物料清清单负责责采购什什么规格格的材料料，采购购多少；（3）生生产部门门：根据据物料清清单决定定领用什什么规格格的材料料，领用用多少；（4）仓仓库：根根据物料料清单决决定发出出什么规规格的材材料，发发出多少少（5）质质量管理理部：根根据物料料清单判判断什么么产品用用的是什什么规格格的材料料，消耗耗数量对对不对；（6）财财务部门门：根据据物料清清单来核核算材料料成本和和产品成成本。物料清单单一旦制制定出来来就不能能随便改改了，如如果出现现设计图图纸改变变、生产产困难、客客户要求求变更、出出现新的的替代材材料等情情况，可可以修改改，但是是一定要要书面修修改

32、，并并及时的的书面传传达到上上面的66个部门门。这种种变更的的书面通通知有22种情况况：（1）直直接下发发新的物物料清单单，注意意要标明明生效日日期；（2）使使用材材料规格格变更通通知单，注注明：变更原原因是什什么；变更内内容及详详细的说说明；原有原原料的处处理方法法、用原原有原料料制成的的半成品品和产成成品的处处理方法法。特别要注注意的是是，物料料清单发发生修改改时，一一是一定定要用书书面形式式表达修修改，不不能口头头传达，否否则容易易分不清清责任，随随意性太太大；二二是研发发部有义义务及时时的将修修改后的的物料清清单分别别发送到到6个部部门。有有些公司司研发人人员是大大爷，物物料清单单发生

33、修修改时只只是通知知到了现现场生产产人员，财财务部根根本不知知道生产产工艺、生生产用料料已经改改变了，还还得定期期追着研研发人员员的屁股股后面要要修改后后的物料料清单，这这时财务务算出来来的成本本的准确确性可想想而知是是多么差差了。5. 购购料管理理：材料料的采购购区分为为专用材材料和常常用材料料，采用用不同的的管理方方法：【1】专专用材料料：只有有某种产产品才用用的上的的材料叫叫专用材材料。做做项目的的系统集集成公司司常用以以下的控控制方法法：有订单单才去买买材料，需需用多少少才买多多少。销售人人员与客客户紧密密联系，搞搞清楚客客户以后后的订单单会有多多大，以以便我公公司备料料。经常跟跟客户

34、保保持沟通通，客户户订单减减少时要要提前通通知我公公司不要要再补充充备料了了以上33点措施施的目的的是为了了避免专专用材料料生产用用不上，变变成呆滞滞材料的的情况。【2】常常用材料料：很多多种产品品都会用用得上的的材料叫叫常用材材料。控控制方法法：设定定安全存存量、经经济订货货批量和和请购点点。6. 如何控控制材料料消耗：【1】建建立定额额领料制制度：在在物料清清单上会会写明做做某个产产品需要要哪几种种材料，每每种材料料的标准准用量是是多少。生生产部门门根据物物料清单单填制定定额领料料单去仓仓库分批批领料，仓仓库在发发料的同同时做相相应的记记录工作作，扣减减领料单单位、领领料人剩剩余可领领用数

35、量量，领料料定额用用完了就就不能再再领了，从从源头严严格控制制材料消消耗。最好是生生产部门门分批领领料，而而不是一一次领完完，因为为一次领领完的话话，材料料容易丢丢失，而而且有些些材料离离开了存存储环境境以后，容容易发生生变质、生生锈等损损耗情况况，还是是分批领领用妥善善一些。【2】如如果领用用的材料料已经全全部消耗耗完了，但但是产品品尚未生生产完毕毕，则生生产部门门填制超超额领料料单，找找相关责责任人签签字后，再再去仓库库领料，以以便分清清责任：（1）物物料清单单的标准准用量计计算有误误，找研研发部门门工程师师签字，并并修改物物料清单单；（2）工工人操作作失误，找找车间主主任签字字，由车车间

36、承担担超额消消耗材料料的成本本，车间间主任自自然会去去培训员员工，改改正他们们的错误误操作；（3）机机床故障障造成材材料损坏坏，找机机床维护护保养人人员签字字，要求求他负责责；（4）原原料本身身的质量量太差，技技术指标标不过关关，找采采购部门门负责人人签字，责责任算在在采购部部头上；每月底将将本月的的所有超超额领料料单汇总总，统计计超额材材料消耗耗的数量量、金额额和原因因，报给给主管生生产的副副总，让让他去召召集相关关责任人人开会，想想法解决决这些问问题，改改进自己己的工作作，下次次不要再再出现超超额领料料的问题题了。7. 材料消消耗定额额的制定定：【1】材材料的消消耗定额额分为22种：（1）

37、工工艺性消消耗：在在下料或或加工制制造的过过程中，由由于工艺艺技术的的原因必必然产生生的材料料消耗就就是工艺艺性消耗耗。包括括了下脚脚料、边边角料的的消耗。；（2）非非工艺性性消耗：在下料料或加工工制造的的过程中中，不是是必须发发生的材材料消耗耗就是非非工艺性消耗耗，如废废品、材材料检验验、运输输不善、保保管不善善等方面面的损耗耗。【2】原原材料消消耗定额额的制定定：（1）公公式：原原材料消消耗定额额=单位位零件净净重+各各种工艺艺性损耗耗（2）定定额数据据确定的的3种方方法：技术测测算：研研发人员员、技术术人员根根据加工工零件的的形状、尺尺寸、材材料类别别，计算算出它的的净重，然然后根据据工

38、艺指指导书、工工艺文件件的规定定，确定定工艺定定额。适适用于产产量大、使使用规则则材料的的产品；统计分分析：研研发人员员、技术术人员根根据同类类产品半半年或一一年生产产了多少少数量、实实际消耗耗了多少少材料，加加权平均均一除即即可，适适用于新新产品的的材料消消耗测算算；经验估估计：研研发人员员、技术术人员、操操作人员员根据平平时积累累的经验验，估计计出一个个消耗定定额；【3】辅辅料消耗耗定额的的制定：与主要要原材料料结合使使用的辅辅料，可可按主要要原材料料消耗定定额的比比例确定定；与产品品直接相相关的辅辅料，可可按产品品单位数数量、面面积、重重量、长长度来确确定。比比如包装装用木箱箱、纸箱箱、

39、塑料料袋可按按产品数数量决定定，一双双鞋配一一个纸鞋鞋盒，一一件衣服服10个个纽扣。电电镀、油油漆、热热处理等等化工工工艺可按按产品的的面积或或重量计计算。与设备备开动时时间或工工作日有有关的辅辅料，可可按设备备开动时时间或工工作日来来确定。比比如润滑滑油、轴轴承、接接触器、刹刹车装置置、吊车车用钢丝丝绳等，每每多长时时间更换换一次；与使用用期限有有关的辅辅料，可可按规定定的使用用期限来来确定。比比如劳保保用品、清清洁用品品、三角角带等，22个月换换一副劳劳保手套套；对于难难以核算算的辅料料，可以以按照产产值的比比例计算算消耗定定额，比比如一些些小零配配件，每每万元产产值允许许消耗多多少元辅辅

40、料。【4】燃燃料动力力消耗定定额的制制定：直直接与产产品产量量挂钩。每每生产1100件件产品，允允许消耗耗XX度度电、XXX吨水水、XXX立方米米天然气气、XXX立方米米压缩空空气等等等。【5】工工具消耗耗定额的的制定：根据产产品的加加工时间间、加工工数量、工工具的使使用期限限来确定定。比如如量具33年报废废，钻头头30000小时时后报废废，刀具具10000小时时后报废废。8.关于于代用材材料、边边角料的的问题：在生产产上，有有时会出出现以下下情况：（1）研研发人员员、生产产人员通通过研究究，发现现有些边边角料可可以用在在某些零零件、产产品的生生产加工工上；（2）研研发人员员、生产产人员通通过

41、研究究，发现现有些材材料缺料料时，可可以用别别的材料料代替使使用。这时，无无论是代代用材料料需要去去仓库领领用，还还是生产产部门自自己利用用生产剩剩余的边边角料，都都要填写写代用材材料申请请单，并并将此书书面材料料送交以以下部门门签字：（1）研研发部门门：研发发部门签签字以保保证代用用材料不不会损害害产品质质量；（2）质质量管理理部：质质量管理理部签字字以表明明他们知知道了这这个新情情况，在在检验时时特别注注意利用用代用材材料、边边角料生生产出来来的产品品质量是是否符合合要求；（3）仓仓库：仓仓库不需需签字，但但是仓库库要看到到研发部部门的签签字才能能发出代代用材料料；（4）财财务部门门：财务

42、务部是否否需要签签字，要要区分22种情况况：使用的的是代用用材料：此时需需要财务务部的签签字同意意，因为为不同的的材料其其生产用用途是不不一样的的，而一一个产品品的售价价决定了了它能够够忍受的的成本是是多少。有有些代用用材料从从技术上上来讲是是可以替替代目前前使用的的材料的的，但是是代用材材料如果果更加昂昂贵，从从经济角角度考虑虑用不起起、不合合算，则则财务部部必须加加以限制制，不允允许使用用，不签签字批准准。生产产急需的的找主管管生产的的副总签签字特批批。使用的的是边角角余料：此时不不需要财财务部的的签字同同意，因因为边角角余料成成本已经经在原先先领料的的时候计计入成本本里了，不不需要重重复

43、计算算了。但是无论论是使用用代用材材料还是是边角余余料，原原有产品品的成本本必然改改变了，必必须及时时通知财财务部，按按照新的的生产情情况核算算成本，否否则成本本就失真真了。9.呆滞滞材料和和呆滞存存货的预预防管理理：呆滞材料料有2种种，一是是指材料料质量是是好的，但但是生产产用不上上的闲置置材料，不不知道什什么时候候会再次次用上；二是指指生产上上用得上上，但是是因为买买的太多多了，暂暂时用不不上的囤囤积材料料。呆滞滞存货是是指卖不不掉的存存货。呆呆滞材料料和呆滞滞存货的的产生原原因很复复杂，因因为公司司很多部部门的工工作活动动都会影影响到材材料管理理，要想想消灭呆呆料和呆呆货，各各个部门门都

44、要做做好自己己手头的的工作，以以下分部部门来说说：【1】销销售部：（1）做做好市场场预测和和销售计计划；（2）搞搞清楚客客户要求求的产品品规格、技技术标准准、检验验标准、数数量、外外观包装装等各方方面的要要求，目目的是减减少退货货、争议议的几率率；（3）销销售部要要紧密联联系客户户，一旦旦客户要要求变更更产品规规格，则则要以书书面通知知我公司司；一旦旦客户未未来订单单缩小，则则销售部部赶紧通通知生产产部减少少备货、通通知采购购部减少少备料。【2】研研发部：（1）材材料设计计尽量标标准化，不不要用的的都是特特殊规格格的材料料。因为为特殊规规格的材材料第一一是贵，采采购量小小，难以以把采购购单价降

45、降下来；第二是是交货期期通常都都比较长长；（2）产产品设计计时就正正确无误误，材料料利用率率尽量高高一些；（3）简简化产品品设计，尽尽量用便便宜材料料、尽量量使用本本地材料料、尽量量在国内内采购；（4）研研究代替替材料的的可行性性和本材材料的其其他用途途；（5）制制定好标标准产品品的校正正标准，在在生产不不良品率率、报废废率上面面不要出出现模棱棱两可的的争议。【3】采采购部：材料的的料源选选择、样样品核准准、进料料验收、仓仓储管理理、退货货追踪的的方法详详见制制造业采采购成本本控制实实战经验验集萃。【4】生生产部：（1）做做好生产产计划，保保持产销销协调。这这里面有有2个问问题：一一是避免免销

46、售人人员太乐乐观，结结果生产产出来了了卖不出出去；二二是避免免为了要要提高生生产效率率、摊薄薄固定成成本就超超量生产产，结果果市场变变化了，产产品过时时了卖不不出去；（2）不不要一次次领太多多的料，容容易造成成丢失、变变质和超超量生产产。10.呆呆滞材料料和呆滞滞存货出出现后的的管理：有呆滞材材料和呆呆滞存货货的公司司，应该该成立呆呆料呆货货处理小小组，首首先给每每一种材材料和产产品设定定期限，入入库后XXX个月月没有消消耗掉就就变成了了呆料和和呆货了了，然后后计算存存货的库库龄，去去找出呆呆料和呆呆货，填填在库存存盘点表表上，然然后分别别加以处处理：（1）呆呆滞材料料的处理理：呆滞材材料修改

47、改后、加加工后，想想办法用用到别的的产品上上去；低价卖卖回给供供应商；供应商商不要的的话，低低价卖给给同行其其他公司司；实在没没办法只只好报废废，卖给给废品回回收公司司；（2）呆呆滞存货货的处理理：促销活活动时打打折处理理、低价价处理、跳跳楼价、挥挥泪狂甩甩；促销活活动时搭搭配出售售，买了了某件商商品后加加5元可可以再买买一件呆呆货；促销活活动时搞搞赠品销销售，买买一送一一；如果呆呆货是民民用消费费品，还还可以发发给员工工当福利利，比如如钟表厂厂给员工工送钟；实在没没办法只只好报废废，卖给给废品回回收公司司。制造业生生产成本本控制实实战(三三) 11.与材料料成本控控制一样样，生产产效率的的提高是是一件非非常复杂杂的事情情，它是是多个部部门联合合工作的的结果。产产品生产产出来以以后，成成本太高高、效率率不高、质质量不高高、交货货期晚等等等这些问问题并不不是生产产部门自自己就能能够控制制住的。例例如：（1）原原材料质质