浅析软件产品化管理方向.docx

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1、XXXXXXXXXX网络通讯有限公司ZHEJIANG ZHEJIANG UNIVERSITY INNOVATION YUTONG NETWORK COMMUNICATION CO. LTD.软件产品化管理方向 2011年12月 密 级：内部资料 状 态：初稿文档修改/审批记录版本号修改人/审批人修改/审批日期修改内容备注1.02011-12-10创建目录1 综述61.1 产品经理职位说明61.2 工作领导关系61.3 开展产品管理意义62 产品经理工作职责及权利62.1 产品经理级别说明62.2 工作职责72.3 产品经理工作权利72.4 产品实现流程73 工作职责详细描述83.1 需求获取（

2、B）83.1.1 工作内容83.1.2 工作关系83.1.3 工作输入83.1.4 工作输出83.1.5 工作流程83.1.6 考核内容93.2 主持并参与需求分析（B）93.2.1 工作内容93.2.2 工作关系93.2.3 工作输入93.2.4 工作输出93.2.5 工作流程93.2.6 考核内容103.3 用户界面设计（B）103.3.1 工作内容103.3.2 工作关系103.3.3 工作输入103.3.4 工作输出103.3.5 工作流程103.3.6 考核内容113.4 主持需求评审及跟踪（B）113.4.1 工作内容113.4.2 工作关系113.4.3 工作输入113.4.4

3、工作输出113.4.5 工作流程113.4.6 考核内容123.5 参与设计评审（C）123.5.1 工作内容123.5.2 工作关系123.5.3 工作输入123.5.4 工作输出123.5.5 工作流程133.5.6 考核内容133.6 需求状态统计（A）133.6.1 工作内容133.6.2 工作关系133.6.3 工作输入133.6.4 工作输出133.6.5 工作流程143.6.6 考核内容143.7 向客户通报需求处理计划和进度（A）143.7.1 工作内容143.7.2 工作关系143.7.3 工作输入143.7.4 工作输出143.7.5 工作流程153.7.6 考核内容153

4、.8 测试结果审核（B）153.8.1 工作内容153.8.2 工作关系153.8.3 工作输入153.8.4 工作输出153.8.5 工作流程153.8.6 考核内容163.9 产品介绍材料及演示环境建设（B）163.9.1 工作内容163.9.2 工作关系163.9.3 工作输入163.9.4 工作输出163.9.5 工作流程163.9.6 考核内容173.10 产品列表（A）173.10.1 工作内容173.10.2 工作关系173.10.3 工作输入173.10.4 工作输出173.10.5 工作流程173.10.6 考核内容173.11 产品输出审计及确认（A）183.11.1 工作

5、内容183.11.2 工作关系183.11.3 工作输入183.11.4 工作输出183.11.5 工作流程183.11.6 考核内容183.12 产品使用情况跟踪（A）193.12.1 工作内容193.12.2 工作关系193.12.3 工作输入193.12.4 工作输出193.12.5 工作流程193.12.6 考核内容193.13 产品外部资料管理203.13.1 工作内容203.13.2 工作关系203.13.3 工作输入203.13.4 工作输出203.13.5 工作流程203.13.6 考核内容203.14 产品规划（C）213.15 协助产品总监进行产品策划和推广（C）214 产

6、品经理考核约定211 综述1.1 产品经理职位说明产品经理是其所负责的产品线的守护者，负责产品规划、需求调研与管理以及产品输出审核。产品经理必须确保产品线内的产品按照既定目标被实现，确保产品的功能属性和非功能属性达到要求。产品经理必须了解产品在现场的使用情况。总而言之，产品经理的工作是监督每件事情都确实做到，而且做的符合公司的期望和用户的期望。1.2 工作领导关系接受产品总监、产品部经理领导，产品总监在产品管理方面领导，产品部经理在日常工作计划上领导。产品经理和项目经理、系统架构师属于同一级别的角色，三者不区分大小。1.3 开展产品管理意义产品经理的需求获取工作，由专业的产品经理负责对产品的功

7、能属性和非功能属性进行收集，协助开发项目组明确开发目标和开发任务，解决沟通分散所带来的各个人员理解不同问题。为项目组和客户之间建立一个专业的沟通渠道，解决研发人员频繁的和客户沟通而影响开发效率。产品经理的需求跟踪管理过程对所获取并得到确认的需求进行跟踪，实时掌握需求处理进度，向项目相关人员通报项目进度及可能存在问题，解决项目组及项目相关人员对项目进展不能清楚掌握，项目实施没有独立人员跟踪和监督机制问题。通过产品经理主持分析和设计工作，解决需求和设计、开发之间沟通不畅问题，减小设计人员对需求理解出入、产品设计不能支持需求的风险。通过对产品各个阶段输出的审计，解决项目开发输出不完整、产品质量没有得

8、到第三方确认的问题，将缺陷发现在早期阶段，减小返工率，降低到达用户现场发现问题的概率，节约维护成本。通过对产品经理的奖惩考核，确保产品经理的工作质量。分析考核结果，提高产品经理的工作能力。2 产品经理工作职责及权利2.1 产品经理级别说明1、初级产品经理（A）2、中级产品经理（B）3、高级产品经理（C）高一级的产品经理应该具备比其级别低的产品经理的所有能力，承担本身及比其级别低的产品经理的所有职责。2.2 工作职责1、需求获取；（B）2、主持并参与需求分析；（B）3、用户界面设计；（B）4、主持需求评审；（B）5、参与设计评审；（C）6、需求状态统计；（A）7、向客户通报需求处理计划和进度；（

9、A）8、测试结果审核；（B）9、产品进度报告；（A）10、产品介绍材料及演示环境建设；11、产品输出审计及确认；（A）12、产品使用情况跟踪；（A）13、产品规划；（C）14、协助产品总监进行产品策划和推广；（C）15、产品外部资料管理和应用；（A）2.3 产品经理工作权利1、向开发经理提出产品变更要求权利；2、向开发经理提出产品进度、质量、功能不满足风险及改进要求，如果无法和开发经理达成一致则可以直接上报产品部经理和产品总监；3、在和开发经理对产品阶段性目标沟通后，拥有对产品的阶段性目标要求的决定权，当和开发经理无法达成一致时由产品总监和产品部经理共同商讨决定；4、对于软件产品项目的结束与否

10、拥有否决权；2.4 产品实现流程产品经理对其所负责的产品的需求受理、分析、评审及需求对应的输出验证审核起主导作用，由其负责。在需求开发过程则起跟踪作用，由其执行需求跟踪。具体每个步骤工作职责及输出由下文详细描述。3 工作职责详细描述3.1 需求获取（B）3.1.1 工作内容从各个渠道获取客户的确切需求，保留客户需求的原文及提供的附加材料，记录需求获取过程的关键信息。将获取的需求按用户需求进行管理。需求获取渠道包括客户和潜在客户直接或者通过第三者向产品经理提出的需求、系统调研的需求、系统培训过程提出的需求、其他厂家系统、系统维护过程提出的需求等。需求获取过程的关键信息包括需求来源地区、提出者、提

11、出者联系信息、受理者、期望完成时间。将受理需求提交给项目经理，将获取的其他相关信息提供给产品总监。3.1.2 工作关系所负责产品线的所有客户及潜在客户、产品线的开发成员、产品线的维护成员。3.1.3 工作输入客户或者其他成员通过电话、EMail、传真等方式提供的信息和资料。3.1.4 工作输出客户需求及用户需求获取过程记录。调研计划、调研总结报告（获取信息、本系统相关需求）、调研申请报告、客户资料。3.1.5 工作流程1、需求调研向主管部门提出申请、制定计划并根据调研计划执行；2、记录客户需求并同客户确认是否记录有误，同客户确认需求完成时间或者答复时间。3、整理客户需求并提交给项目经理。4、根

12、据协商的答复时间给予答复，如果无法安装预定目标完成，应该在答复时间之前向客户说明计划变动情况和变动原因。5、将调研计划执行情况向审批者汇报；3.1.6 考核内容1、需求受理准确率：作为能力考核，进行抽查统计，主要考虑需求描述是否和用户提出一直，需求描述是否完整。对于分析过程发现描述不准确也作为一种。2、需求及时回复率：作为工作考核，从客户反馈或者系统中登记时间来判断是否安装要求时间回复客户。3.2 主持并参与需求分析（B）3.2.1 工作内容根据用户提出的时间要求和项目组的项目开发计划，由产品经理根据需求难易程度和规模，决定是否需要组织相关人员分析。需要分析的需求由产品经理组织项目的架构师、项

13、目经理等人员共同分析客户需求，生成软件需求说明，修改该产品的软件需求规格说明书。在分析过程如何还有不明确的需求内容，则负责和客户沟通，直到问题明确。3.2.2 工作关系客户需求提出者、项目经理、系统架构师、主要开发人员3.2.3 工作输入获取的客户需求及客户联系信息3.2.4 工作输出软件需求规格说明书，如果是变更需求则修改软件需求规格说明书需要变动部分及文档变动记录说明3.2.5 工作流程1、和项目经理、系统架构师沟通确定分析时间。2、将相关客户需求提前发送给项目经理和系统架构师。3、共同进行需求分析。4、编写或者变更需求规格说明书。3.2.6 考核内容1、需求分析准确率：作为能力考核，在评

14、审过程认为分析有误、不完整的作为一次记录。3.3 用户界面设计（B）3.3.1 工作内容产品经理界面设计主要完成功能性界面设计，功能性设计完成后对于主界面联系美工完成美工设计。该工作根据需求变更情况决定是否涉及操作界面修改，如果有则根据需求分析结果进行界面设计或者修改已有的界面和界面操作说明，将界面设计结果发送给客户并联系客户沟通确认，同时发送给项目经理和架构师。3.3.2 工作关系客户需求提出者、项目经理、系统架构师3.3.3 工作输入需求分析结果：软件需求规格说明书3.3.4 工作输出界面设计结果：由Delphi设计的功能性界面、用户界面操作说明，本次修改说明（修改时间、修改者、修改需求）

15、。3.3.5 工作流程1、阅读软件需求规格说明书的变更部分；2、根据需求进行界面设计或者修改；3、编写或者修改界面操作说明；4、将界面设计结果发送给用户同时抄送给项目经理和架构师；5、和用户确认界面；3.3.6 考核内容暂不考核3.4 主持需求评审及跟踪（B）3.4.1 工作内容根据需求的紧要程度和项目开发计划，产品经理主持需求评审工作被执行。需求评审方式不做严格要求，但是产品经理、项目经理和系统架构师对软件需求内容、界面、开发进度（根据具体需求细分到设计、编码、测试和产品输出阶段，至少需要编码和产品输出阶段）达成一致，评审结论需要有明确的记录。在评审结束后三个工作日内明确阶段输出的具体时间。

16、对于无法达成一致的由产品部经理和产品总监讨论决定。评审结束后，产品经理必须记录评审结果，如果有必要形成一个产品需求基线。对于估计开发工作量在3个人月以上的需求，评审结果和需求必须抄送给产品总监；对于估计开发工作量在6个人月以上的需求，产品总监必须参加评审过程。对于评审不通过的需求继续进行分析。对于评审过的需求进行跟踪，及时需求需求跟踪矩阵中需求状态和相关信息。3.4.2 工作关系项目经理、系统架构师、产品总监、开发人员3.4.3 工作输入软件需求规格说明书、界面设计文档、界面操作说明、需求评审检查表格（记录需求中问题及需要在评审时确定的项目）3.4.4 工作输出评审后的软件规格说明书、评审后的

17、界面设计文档和操作说明、需求评审检查表格、需求跟踪矩阵、评审记录（会议签到表或者邮件记录）、产品输出包内容。3.4.5 工作流程1、整理分析结果并和项目经理等人商量评审时间。2、正常情况提前三个工作日将需要评审的内容、需求评审检查表格发送给相关参与评审的人员阅读。参加评审人员必须在在评审之前阅读被评审内容、准备评审需要提出的问题。3、主持评审并记录评审结果。评审结果包括该需求是否评审通过、需求变更类型（分为新增、补充变更和错误变更三种类型）、估计设计完成时间、估计开发完成时间、估计测试完成时间、估计产品制作完成时间（或者补丁制作完成时间）。4、根据评审结果整理软件需求规格说明书、界面设计文档和

18、操作说明、需求跟踪矩阵并发布。5、对于评审中不能确定的需求继续调研或者分析，对于评审中有争议的需求报产品总监处理。3.4.6 考核内容1、评审及时率：作为工作考核，如果再用户再次提出需求还未评审，则认为评审延误。2、评审误差率：作为工作考核，评审后需求发生变化次数和总需求数的比。3、评审问题跟踪及时率：作为工作考核，采用抽查方式，对于评审过程发现问题的需求技术跟踪处理。 4、评审通过率：作为能力考核，不通过指的时那些由于分析不彻底或者不明确而造成的不通过的需求。5、调查表填写：对于参加评审的人在规定时间内没有反馈，每次从项目奖金中扣罚50元，在项目考核时执行。3.5 参与设计评审（C）3.5.

19、1 工作内容参加项目经理安排的设计评审会议，在评审之前需要详细阅读设计文档，重点关注需求功能是否能够被实现、实现方式是否比较好、整个模块的扩展性等非功能属性是否能够达到要求等方面的内容。在评审过程提出自己的意见。3.5.2 工作关系项目经理、架构师、开发人员3.5.3 工作输入设计文档3.5.4 工作输出评审建议、需求跟踪矩阵修改3.5.5 工作流程1、详细阅读设计文档。2、评审过程发布自己的意见。3、修改需求跟踪矩阵中需求对于的设计文档名称和评审时间。3.5.6 考核内容暂不考核3.6 需求状态统计（A）3.6.1 工作内容在项目的里程碑结束或者每个月结束5个工作日根据需求跟踪矩阵中不同类型

20、需求的不同状态进行统计、根据需求评审中预定的时间是否如期完成进行统计。根据统计结果进行适当的分析，比如需求处理进度、需求开发返工情况等。将统计结果发送给项目组成员和产品总监。3.6.2 工作关系项目经理、项目组其他成员、产品总监3.6.3 工作输入需求跟踪矩阵3.6.4 工作输出统计报表对内：统计一个项目处于各种状态的需求数量、超时情况、及时率、工作量；统计需求增长情况（按月）对客户：按来源地统计处于各种状态的需求数量、超时情况、及时率、工作量3.6.5 工作流程1、根据统计报表进行统计。2、根据统计结果进行适当的分析。3、发布统计结果。3.6.6 考核内容1、统计准确率：作为工作考核，以抽查

21、方式，考察统计结果中有误信息，如果一张报表中有一个信息有误则认为这张报表有误。统计有误次数和报表总数。2、统计及时率：作为工作考核，考察是否按规定及时提交统计报告。3、需求及时完成率：对项目组考核，结果上报产品总监和产品部经理。3.7 向客户通报需求处理计划和进度（A）3.7.1 工作内容根据和客户约定的时间向客户通报需求处理进度，如果已经知道需求处理无法按约定的时间进度完成，则应在明确该现象时向客户通报并协商处理办法。在通报过程中如果可预见客户会有一些比较激烈反映则向产品总监或者产品部经理先汇报商量解决。在汇报结束后应该形成客户沟通记录，并根据沟通结果和项目经理的人沟通汇报情况。3.7.2

22、工作关系客户需求提出者、产品总监、产品部经理、项目经理3.7.3 工作输入需求跟踪矩阵、需求状态统计报表3.7.4 工作输出客户沟通记录3.7.5 工作流程1、整理好需要汇报的内容并想好如何向客户汇报。2、联系客户并向客户汇报。3、记录呼叫时间、客户名称、客户反馈意见。4、整理汇报结果并发送给产品总监、项目经理、产品部经理等相关人员。3.7.6 考核内容1、沟通及时率：作为工作考核，以抽查方式进行，对于已经到达回复时间没有回复的记录算一次超时回复。3.8 测试结果审核（B）3.8.1 工作内容产品经理仔细阅读开发项目组输出的系统确认测试报告或者补丁测试报告，抽查部分测试项目，评估测试报告是否可

23、能遗漏了功能点或者性能没有完全测试，分析测试结论是否可以接受。对于测试报告中不完整部分、不可靠部分和项目经理沟通并完善，直到产品经理认可测试报告已经反映出产品的功能特性和非功能特性。3.8.2 工作关系项目经理、测试人员3.8.3 工作输入已经执行过的测试报告3.8.4 工作输出在产品测试报告中确认测试报告的分析意见3.8.5 工作流程1、项目经理确认测试报告完整、无误。2、阅读测试报告并分析。3、在产品测试报告中确认并将测试报告分析结果发送给产品总监、产品部经理。3.8.6 考核内容暂不考核3.9 产品介绍材料及演示环境建设（B）3.9.1 工作内容根据产品输出的内容修改或者编写产品介绍材料

24、并提交产品总监审核。产品经理负责编写的产品介绍材料包括产品白皮书、技术方案模板、产品配置原则、产品配置计算模板和技术交流PPT讲稿模板。如果需要做纸质彩页介绍材料，则先输出电子版介绍内容。对于演示环境可以利用测试环境作为演示，如果因为特殊需要安装大型演示环境，由产品经理负责组织实施。产品经理应该将测试环境的访问方式发送给项目相关人员。3.9.2 工作关系产品总监、项目经理3.9.3 工作输入产品软件包3.9.4 工作输出产品白皮书、技术方案模板、产品配置原则说明、产品配置计算模板、技术交流PPT模板、系统演示环境及使用说明3.9.5 工作流程1、和项目经理等沟通，编写相应文档和材料。2、报送产

25、品总监审核。3、由配置员入配置库。3.9.6 考核内容文档更新及时率：作为工作考核，以随机抽查方式，检查文档和软件版本内容是否一致。3.10 产品列表（A）3.10.1 工作内容定期（每个季度）或者里程碑整理其所负责的产品线的所有产品的目前完成情况，包括产品的版本、产品内容、产品发布的地方、产品在各个地方的使用情况(包括故障情况)和用户评价。将产品报告发送给产品的相关干系人和产品总监。3.10.2 工作关系客户、产品部相关人员、产品总监3.10.3 工作输入需求跟踪矩阵、以往产品情况报告、日常客户联络信息3.10.4 工作输出产品情况报告3.10.5 工作流程1、收集、整理产品相关情况信息；2

26、、发布产品情况报告。3.10.6 考核内容暂不考核3.11 产品输出审计及确认（A）3.11.1 工作内容对于新开发的产品的内容完整性进行审计，主要检查应该具备的文档和软件是否具备、文档的内容是否能够适用。在项目经理审核通过后提交给产品经理审计。对于不完整的产品向项目经理提出补充要求，对于不正确的文档提出修改意见，直到产品内容完整且确认通过，该产品包才可发布。3.11.2 工作关系项目经理、项目组开发人员3.11.3 工作输入项目输出的软件、文档3.11.4 工作输出产品审计报告3.11.5 工作流程1、接收开发项目经理提交的产品相关内容；2、查看产品内容的完整性；3、逐项查看产品相关文档是否

27、明白、准确；4、记录查看过程问题并和项目经理或者相关人员沟通，直到问题被解决；5、确认产品内容完整且可用，在产品相关文档中增加审核信息。3.11.6 考核内容1、审核覆盖率：作为工作考核，以抽查的方式，抽查文档每次发布的是否都有审核记录。3.12 产品使用情况跟踪（A）3.12.1 工作内容产品经理根据制定一个其所负责产品的客户定期沟通计划并根据计划和客户进行沟通，记录客户沟通结果（沟通时间、客户姓名、反馈意见、满意度）。对于沟通过程发现的问题或者需求整理后安装问题管理流程或者需求管理流程处理，对于非软件需求或者问题则形成文档向产品部经理和产品总监汇报。3.12.2 工作关系客户、产品部经理、

28、产品总监、开发组成员3.12.3 工作输入客户定期沟通计划3.12.4 工作输出客户沟通结果记录3.12.5 工作流程1、制定每个季度的客户沟通计划并报给产品总监审批，原则上每个客户每个月沟通一次。2、根据计划执行沟通任务。3、记录沟通结果并分析客户的满意度。4、对于获取的需求、问题的处理情况进行跟踪。3.12.6 考核内容1、跟踪执行及时率：作为工作考核，以抽查的方式，根据沟通计划进行抽查，如果计划时间已经到达但是没有沟通或者推迟沟通则认为不及时。3.13 产品外部资料管理3.13.1 工作内容产品经理对从各个渠道中获取的产品相关的非本公司资料进行审阅，对于认为有用的资料根据配置原则保存到配

29、置库中或者交由资料管理人员管理，并根据资料的那同发布通知给相关人员。同时，产品经理对外部资料整理形成一份外部资料列表并负责维护资料列表。3.13.2 工作关系客户、产品部经理、产品总监、开发组成员等所有人员3.13.3 工作输入外部获取的电子文档、WEB网页、纸质文档等3.13.4 工作输出外部文档列表、获取的外部文档3.13.5 工作流程1、接收外部文档。2、审阅外部文档并形成摘要。3、电子介质入配置库，纸介质提交保管。4、维护外部文档列表。5、发布外部文档列表及更新说明。3.13.6 考核内容1、外部文档列表维护准确率：作为工作考核，以抽查的方式，产品经理随时抽查文档列表，查看文档列表对应

30、的项目的位置和说明是否正确，不正确者记录一次。3.14 产品规划（C）暂略（产品生命周期）3.15 协助产品总监进行产品策划和推广（C）协助产品总监进行公司目标产品的策划和产品的推广工作，配合产品总监完成策划书或者推广计划。执行推广计划中分配给产品经理的任务。4 产品经理考核约定产品经理考核思路：产品经理考核分工作考核和产品考核两部分，接受产品总监和产品部双重考核，考核结果和产品经理的奖金挂钩。产品总监在工作考核方面主要是对产品经理在产品管理和需求管理两方面的工作情况进行考核，产品部在工作考核主要对产品经理日常工作进行考核。对于开发阶段的考核按产品的阶段性进行考核，主要包括需求阶段、设计阶段、

31、测试阶段和产品输出阶段，每个阶段结束时产品总监对产品经理进行考核。对于维护性产品的考核按定期考核，暂定每季度考核一次。产品总监考核产品经理主要按以上工作描述中的考核指标进行考核，此外，还考核需求的错误率、需求变更率、产品故障率等。产品经理的奖金包括两个部分，一个部分为按照公司规定在具体产品线上产生的奖金，其奖金额度受产品经理的考核结果影响；另一部分为产品考核奖，从其所负责的产品线上产品立项时明确金额，这个部分为单独设立，不受产品部影响。对于开发型产品，产品专项奖该产品的奖金额度*本阶段产品功能完成比率*产品及时完成率。对于维护型产品，产品专项奖=该产品的总金奖额*该产品的用户满意序数*该产品的故障序数。用户满意序数为本年度该产品用户满意度调查的平均值，换算成100分制，以80分为基准，低于80分为0，80分89分为1.02，90分94分为1.025，94分以上为1.03。该产品的故障序数根据本年度该产品平均发生A、B级故障次数来计算，为该产品发生A、B级故障总次数除以产品的实际安装套数。平均故障次数大于5则故障序数为0，平均故障次数为3到5次则故障序数为1，平均故障次数1到2次故障序数为1.1，平均故障次数为0次则故障序数为1.3。