绩效管理系统探索)3343.docx

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1、绩效管理理系统探探讨一个问题题一个问经经理的问问题：“最使你你烦恼的的事情是是什么？也就是是你下班班后还要要想的事事情是什什么？”我们八成成会得到到下面的的答案： 需要进行行过细的的管理并并深入到到每一个个具体事事务当中中去，以以保证事事务处理理正确。 白天时间间不够。 员工太胆胆小，以以至于该该做决策策时不决决策。 员工们对对他们的的工作缺缺乏了解解，特别别是不明明白为什什么要完完成这些些工作。 员工们应应对谁做做什么和和应该对对什么负负责有异异议。 问题发现现太晚以以致无法法阻止它它扩大。 工作质量量低下。 员工们重重复犯同同样的错错误。让我们从从过细管管理入手手。经理理们认为为需要进进行

2、过细细管理的的一个重重要原因因，那就就是他们们对员工工是否按按照他们们要求的的方式完完成工作作不放心心。那么么相信员员工能理理解你的的要求，而而不是事事无巨细细的介入入，是不不是更有有意义？时间不够够又是什什么问题题呢？当当员工对对他们应应该干什什么、如如何干、为为什么要要干都不不是很清清楚时，必必然会给给经理增增加很多多工作。员员工们可可以决策策的文件件也都摆摆在经理理的桌面面上。如如果员工工对自己己的工作作没有足足够的理理解，以以便他们们能自己己作出很很好的决决策的话话，那么么即使是是很简单单的问题题经理也也不得不不插手。这里有一一个共同同的问题题：不明明确、缺缺乏共同同理解和和协调，从从

3、而造成成更多的的工作。员工没有有提供经经理需要要的重要要信息又又是怎么么回事呢呢？经理理们需要要在问题题变大以以前发现现他们，以以便防微微杜渐，而而不是时时时充当当救火队队员。这这里基本本的问题题是什么么呢？是是彼此对对重要性性次序的的理解不不一致。最后让我我们来转转到工作作质量低低下和重重复犯错错误的问问题。如如果我们们无法帮帮助员工工进步，很很可能出出现工作作绩效低低下和重重复犯错错误的问问题。如如果我们们不能分分析出犯犯错误的的原因，我我们如何何能阻止止它发生生呢？很很明显，错错误本身身不能自自行消除除，需要要管理者者和员工工共同努努力去分分析产生生问题的的原因并并采取措措施预防防问题的

4、的发生。上面罗列列的这些些问题总总结起来来就是绩绩效管理理的问题题。尽管管绩效管管理不能能解决所所有问题题，但它它为解决决问题提提供了可可能性。也许这时时大家会会问：什什么时绩绩效管理理呀？我我们只知知道绩效效考核。绩效管理理是什么么？绩效管理理是一种种管理者者和员工工之间就就工作职职责和提提高工作作绩效问问题持续续进行的的沟通过过程，该该过程是是由员工工和他的的直接主主管之间间达成的的协议来来保证完完成，并并在协议议中对下下面有关关的问题题有明确确的要求求和规定定： 期望员工工完成实实质性的的工作职职责； 员工的工工作对公公司实现现目标的的影响； 以明确的的条款说说明：“工作完完成的好好”是

5、什么么意思； 员工和主主管之间间应如何何共同努努力以维维持、完完善和提提高员工工的绩效效； 工作绩效效应如何何衡量，指指明绩效效的障碍碍并排除除之。绩效管理理不是什什么？许多人认认为绩效效评价就就是绩效效管理，认认为绩效效管理就就是填表表和交表表。绩效效评价只只是绩效效管理的的一个环环节，如如果只作作绩效评评估而忽忽略绩效效管理的的其他环环节，面面临的就就是失败败。我们们在管理理绩效时时必须将将所有环环节结合合起来，绩效管理不是绩效考核。要想绩效效管理成成功，你你必须对对一些常常见的错错误观念念有清楚楚的认识识，因为为这些错错误概念念能使进进行绩效效管理的的人晕头头转向。绩绩效管理理不是： 管

6、理者对对员工做做某事； 迫使员工工更好或或更努力力工作的的棍棒； 只在绩效效低下时时使用； 每月一次次或每年年一次的的填表工工作。绩效管理理的思想想方式绩效管理理的作用用取决于于管理者者和员工工建立建建设性关关系的能能力，以以便员工工同管理理者能够够象伙伴伴一样工工作，这这就是沟沟通过程程，这需需要管理理者由较较强的交交际能力力。不存在没没有完美美的绩效效评价制制度。何何况，任任何制度度、表格格或建立立目标方方面的技技能都不不能弥补补管理者者和员工工之间关关系不好好的问题题。成功功的绩效效管理制制度，取取决于有有效的交交际技巧巧和与员员工合作作的能力力。管理理者的所所作所为为都会受受到你对对你

7、自己己和你的的员工的的看法影影响。如如果你认认为你应应该是高高高在上上的经理理，那么么将影响响你同员员工的合合作；如如果你认认为员工工是懒惰惰的，那那么也会会影响你你的行为为。你的的思想方方式将决决定你进进行绩效效管理的的行为，而而这些行行为最后后会影响响你绩效效管理的的成功与与否。成功的绩绩效管理理倾向于于按下面面的五点点信念行行事。1 绩效管理理是一个个应与员员工一起起完成的的过程，而而不是一一个针对对员工的的过程，管管理者将将支持员员工的工工作作为为自己的的工作；2 除了一些些异常情情况需要要单方面面的纪律律行为外外，绩效效计划、沟沟通、评评估过程程都应该该采取合合作的方方式；3 大多数

8、员员工，一一旦明白白他们被被要求做做什么事事后，都都会想尽尽办法以以达到要要求；4 绩效管理理的目的的不是为为盯着过过去，搞搞清错误误的责任任，而是是为了在在出现问问题时解解决问题题和尽可可能地防防止问题题；5 发生绩效效问题时时，我们们需要搞搞清楚问问题的原原因，不不管它是是系统的的原因还还是员工工个人的的原因。这五点信信念，构构成了绩绩效管理理成功的的基础。没没有这些些观点，绩绩效管理理将变成成对抗的的过程，不不可能成成功。有了这些些观念后后，我们们就可以以认识到到绩效管管理是一一个过程程，是一一个建立立建设性性关系的的过程，我我们都将将在这一一过程中中获得过过程利益益。管理理者与员员工的

9、关关系不仅仅体现绩绩效管理理的行为为上，更更体现在在管理者者每日怎怎样与他他们相处处方面。你你的沟通通越有技技巧、越越积极和和越持久久，你就就会越容容易将员员工融入入到绩效效管理中中来。绩绩效管理理是两个个人之间间的持续续沟通过过程，这这是问题题的关键键。只要合理理运用，投投入一定定的时间间，形成成良好的的合作关关系，绩绩效管理理可以： 使你不必必介入到到各种琐琐碎的事事务中。 通过赋予予员工必必要的知知识来帮帮助他们们进行合合理的自自我决策策，从而而节省你你的时间间。 减少员工工之间因因职责不不明而产产生的误误解。 减少出现现当你需需要信息息时没有有信息的的局面。 通过帮助助员工找找到错误误

10、和低效效率原因因的手段段来减少少错误和和差错。概括起来来：绩效效管理是是一种让让你的员员工完成成他们工工作的提提前投资资。通过过绩效管管理，员员工将知知道你希希望他们们做什么么，可以以做什么么样的决决策，必必须把工工作干到到什么样样的地步步，何时时你必须须介入。这这将节省省你的大大量时间间，允许许你去完完成只有有你才能能完成的的工作。这是绩效效管理对对管理者者的好处处，很明明显，员员工和组组织也会会从中受受益。通通过绩效效管理，员员工将会会因为对对工作及及工作职职责有更更好的理理解，所所以能了了解他们们应该做做什么和和为什么么这样做做，以及及能了解解到自己己的权力力大小即进行行日常决决策的权权

11、力。另另外，当当员工都都知道自自己的工工作对公公司成功功的重要要性，那那么员工工的士气气和生产产率将会会提高。为什么大大家都在在回避绩绩效管理理？大多数企企业里的的管理者者都在尽尽力回避避进行绩绩效管理理，常见见的原因因有： 公司的表表格没什什么用，纯纯粹是乏乏味的书书面工作作。 我很忙，没没时间做做绩效管管理。 我不愿意意同员工工争吵，不不管我怎怎么做，员员工都觉觉得受到到攻击，这这令人不不舒服。 给员工反反馈有难难度，甚甚至他们们在做什什么我都都不知道道，我不不能总盯盯着他们们。没有意义义的报表表和程序序。许多多公司坚坚持要求求使用某某一种并并不是处处处都适适用的报报表、程程序或方方法。管

12、管理者往往往觉得得报表没没有用，而而且看不不到效果果，这里里有两个个原因：1、是是因为他他们没有有掌握绩绩效管理理的技能能，把绩绩效考核核与绩效效管理等等同起来来了，没没有经过过绩效管管理的全全过程就就进行绩绩效考核核，效果果当然不不好；22、报表表本身不不适用，遇遇到这种种情况，不不要放弃弃原有表表格，因因为完美美无缺的的绩效考考核表是是永远不不存在的的。当你你把主要要精力集集中到将将绩效管管理作为为一种沟沟通和建建立关系系的工具具时，该该系统的的实际形形式已经经变得不不十分重重要了。明明确告诉诉每位员员工他们们的工作作目标、创创造一种种信任的的气氛并并为此而而共同努努力、将将员工视视为合作

13、作伙伴、在在交流中中注意以以提高每每个人的的绩效为为目标，你你将获得得成功而不不论是采采取什么么样的表表格和方方法。没有时间间！确实实，绩效效管理需需要时间间。管理理者的主主要工作作是保证证下属每每位员工工高效率率地完成成工作，就就是要作作大量的的绩效管管理工作作。这是是管理者者的重点点工作，也也是要花花时间的的工作。如如果我们们没有时时间做，那那我们需需要查查查我们的的时间都都花到哪哪里去了了，需要要检查我我们是如如何分配配时间以以及如何何安排工工作重要要性次序序的。许许多声称称没有时时间完成成这项主主要工作作职责是是因为他他们误解解了这项项工作。他他们没时时间是因因为他们们管理得得过细，介

14、介入到了了应该由由其他人人处理的的小事情情中去了了。他们们没时间间是因为为由于他他们的疏疏忽，他他们不得得不去扑扑灭已经经失去控控制的熊熊熊大火火。他们们是在清清除混乱乱而不是是在预防防混乱。这这些就是是他们没没时间的的原因。管理者的的工作是是通过下下属来完完成部门门的工作作，管理理者是要要与员工工共同努努力帮助助他们完完成工作作，而不不是事无无巨细地地介入。绩绩效管理理需要时时间，但但很可能能不需想想象中的的那么多多时间。除除了绩效效计划和和绩效评评价会议议外，大大量的绩绩效沟通通、问题题诊断和和解决问问题的工工作都可可以通过过非正式式的方式式进行。当当员工们们不知道道他们应应该做什什么、何

15、何时做和和如何更更好地做做时，管管理者自自然就会会被员工工拖进员员工自己己本可以以处理地地事务中中来。多多分配一一点时间间在预防防工作上上，最终终会得到到更多的的时间。害怕冲突突。许多多人不喜喜欢冲突突、矛盾盾和争论论。管理理者之所所以指出出绩效问问题有困困难，是是因为他他们害怕怕员工反反击，从从而把这这个过程程搞得很很尴尬。确确实有这这种情况况发生，但但不常见见，也不不该常见见。当员员工认识识到绩效效管理是是一种帮帮助而不不是责备备的过程程时，他他们会更更加合作作和坦诚诚。如果果管理者者认为绩绩效管理理仅仅是是他们对对员工要要做的事事，那冲冲突不可可避免。反反过来，如如果看成成事双方方的合作

16、作过程，将将会减少少冲突。绩绩效管理理不是讨讨论绩效效低下的的问题，而而是讨论论持久、成成功和进进步的问问题。重重点在三三方面，冲冲突必然然会减少少，因为为此时员员工与管管理者是是站在同同一边的的。因此，尽尽管管理理者害怕怕冲突这这一点可可以理解解，但害害怕的原原因常是是他们将将绩效看看成是一一种冲突突的过程程。确实实，有些些时候是是有些不不愉快。但但只要你你创造出出一种合合适的气气氛、使使用一些些人际关关系技巧巧，并在在出现问问题时及及时处理理，这将将大大减减少冲突突的可能能。基于从前前从失败败或尴尬尬的绩效效管理经经历，许许多人都都害怕提提及绩效效二字。这这完全不不必，从从上面的的分析中中

17、，我们们可以明明确：只只要我们们能掌握握绩效管管理的相相关技能能，绩效效管理能能帮助管管理者和和员工更更好地工工作而使使公司实实现短期期和长期期目标。绩效管理理系统 我想我我们大家家对绩效效管理有有一个初初步的了了解（当当然可能能我们对对绩效考考核更熟熟悉），对对不好的的绩效管管理方法法的后果果，潜在在的破坏坏性，以以及当绩绩效管理理没有很很好地实实施时，造造成的时时间和资资源的浪浪费，也也都有切切身体会会。前一一次我参参加公司司的绩效效考核会会议时就就能感到到大家都都比较痛痛苦。绩效管理理效果不不好或失失败的一一个重要要原因就就是因为为没有把把它同工工作成功功、员工工发展、部部门目标标很好地

18、地联系起起来。效效果不好好的另一一个原因因是管理理者没有有充分使使用绩效效管理地地全部工工具，如如果我们们认为绩绩效评价价就是绩绩效管理理，它就就不会有有效果。因此我们们必须认认识到绩绩效管理理是一个个系统，它它必须同同组织的的其他职职能联系系起来。绩效管理理系统构构成 绩效计划绩效计划：员工与管理者一起合作，就员工将做什么、需要做到什么程度、为什么、如何评价等问题进行分析、理解并达成共识。持续的绩效沟通持续的绩效沟通：管理者和员工一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍和问题、解决问题的可能措施以及经理如何才能帮助员工等信息的过程。信息收集绩效评价信息收集：收集数据以确定组织或个人的工作绩效事实，

19、观察是数据收集的一种办法，与员工交流以及员工回顾述职也是信息收集的渠道。绩效诊断、改善绩效评价：管理者与员工一同评价员工在完成既定工作目标以及克服所遇问题的程序。绩效诊断、改善：用以识别引起个人、部门甚至整个组织绩效问题的沟通和解决问题的过程。1 绩效计划划很多人认认为评价价是绩效效管理中中最重要要的环节节，但实实际上绩绩效计划划要重要要的多。因因为评价价仅仅是是从反光光镜中往往后看。而而计划是是向前看看以便将将来获得得最好的的绩效，而而不是分分析那些些过去的的、不能能改变的的绩效。绩效计划划是绩效效管理过过程的起起点，管管理者和和员工一一起讨论论，以搞搞清楚在在计划期期内，员员工应该该做什么

20、么工作，做做到什么么地步，为为什么要要做这项项工作，何何时做完完，以及及其他的的具体内内容，如如员工权权力大小小和决策策级别等等。绩效计划划过程结结束后，管管理者和和员工应应能以对对以下问问题有共共同的答答案： 员工的职职责是什什么？ 我们如何何判断员员工是否否取得了了成功？ 如果一切切顺利的的话，员员工应该该何时完完成这些些职责（对对特定的的项目）？ 员工完成成任务时时有那些些权力？ 那些工作作职责是是最重要要的以及及哪些是是次要的的？ 员工工作作的好坏坏对部门门和公司司有什么么影响？ 主管如何何才能帮帮助员工工完成他他的工作作？ 主管和员员工应如如何克服服障碍？ 员工是否否需要学学习新技技

21、能以确确保完成成任务？ 员工和主主管在期期间就工工作任务务问题如如何进行行沟通，以以便了解解工作进进展的最最新情况况和防止止出现问问题？这些问题题以往都都是在绩绩效出现现问题时时我们才才注意到到的，其其实它应应该在绩绩效管理理的第一一个环节节就必须须明确下下来的。方法 至至于采用用何种方方法达到到对上述述问题的的共同理理解，是是因人而而异的。不不过一般般情况下下，主管管和员工工之间应应有一次次交谈，某某些情况况下，也也可以开开个小组组会，接接下来才才是更详详细的个个人交谈谈。由于于员工本本人通常常是最熟熟悉自己己工作的的人，因因此一般般情况下下应是在在主管介介入下由由员工自自己来制制定衡量量成

22、功的的标准，这这样的目目标对员员工才有有激励作作用。主主管在大大目标、员员工应如如何同其其他员工工配合以以及员工工如何适适应组织织的需要要方面是是专家，这这也是主主管发挥挥作用的的主要地地方。另另外，主主管在此此过程中中负有创创造一个个真正对对话和团团队工作作气氛。对上述问问题达成成共识以以后，就就应把工工作目的的、目标标、职责责、标准准等写下下来，就就成了员员工的计计划，双双方签字字，给出出承诺。在制定目目标和标标准时，很很多人花花费大量量时间想想使这项项工作做做得完美美，想使使这些目目标在度度量和客客观性方方面都很很完美。这这让这一一过程变变得如此此艰辛。工工作任务务越不重重要，越越容易对

23、对它进行行准确和和客观的的度量。工工作越重重要，就就越难度度量。例例如我们们很容易易测定工工艺员能能在几小小时里完完成一份份技术通通知单，但但我们很很难测定定他完成成的技术术通知单单的质量量。这要要难得多多，因为为工作更更复杂、更更重要了了。因此此，让我我们抛弃弃那个认认为任何何事情都都要准确确度量的的幻想。下面是一一份工作作描述的的例子：品质部部部长职位位说明书书060042 持续的绩绩效沟通通绩效管理理循环从从计划开开始，以以回顾或或评价结结束。但但使绩效效管理最最有效地地发挥作作用的就就是处在在计划和和评价中中间的环环节持续的的沟通。去去掉沟通通就不是是绩效管管理，仅仅仅是计计划和评评价

24、而已已。持续续的绩效效沟通就就是主管管和员工工共同工工作，以以分享有有关信息息的过程程。这些些信息包包括工作作进展情情况、潜潜在的障障碍和问问题、可可能的解解决问题题的措施施以及主主管如何何帮助员员工等。它它是连接接计划和和评价的的环节，其其重要性性在于其其先于困困难发生生之前识识别和指指出困难难的能力力。确定沟通通什么、如如何沟通通的第一一步就是是要回答答下列两两个关键键问题： 作为主管管要完成成职责，我我必须从从员工那那里得到到什么信信息？ 每位员工工要完成成工作职职责，必必须需要要哪些信信息？通过绩效效沟通后后，主管管和员工工要能回回答以下下问题：1 工作职责责完成得得怎么样样？2 哪些

25、方面面进行得得好？3 哪些方面面进行得得不好？4 员工是在在朝着实实现目标标和达到到绩效标标准的轨轨道上运运行吗？5 如果偏离离了轨道道，需要要进行哪哪些改变变才能回回到正轨轨上来？6 在支持员员工进步步方面主主管能帮帮助作些些什么工工作？7 员工的工工作发生生了变化化吗？如如果是，在在目标和和工作任任务方面面应作哪哪些改变变？方法 绩绩效沟通通可以是是正式的的，也可可以是非非正式的的，可以以是书面面的，也也可以是是口头的的。每种种方法有有它的优优缺点。书书面的报报告（就就像现在在的月度度述职），它它会比较较正式，而而且提供供了记录录。但它它很容易易演变成成浪费时时间、官官僚的纸纸面摆设设。几

26、乎乎没有人人喜欢写写这种报报告，更更重要的的是传统统的书面面报告很很少涉及及到人与与人之间间的对话话。现在在的月度度述职是是作为一一种正式式的书面面报告，其其目的是是为了规规范大家家的述职职思路，形形成沟通通的模板板。正式的沟沟通还包包括定期期的员工工会议（也也有点像像目前的的月度述述职会），定定期的会会议提供供了一种种讨论和和解决问问题的手手段，面面对面的的沟通还还可以拉拉近员工工之间的的亲近感感，这常常具有一一点激励励作用。但但定期会会议也有有它的弊弊端，耗耗费时间间，特别别是会议议组织得得不好更更是如此此，它要要求经理理掌握一一定的交交流技巧巧，以保保证沟通通是真实实的，不不是闲聊聊和敷

27、衍衍塞责。在在决定沟沟通会议议的成效效中，主主管人员员扮演了了重要的的角色。其其关键在在于选择择解决问问题的意意向，而而不是责责备，当当员工意意识到你你在帮他他们而不不是责备备他们时时，他们们会更坦坦诚地对对你。这这种会议议不需要要进行详详细记录录，一般般来说，记记录下有有关绩效效缺陷的的讨论情情况、解解决问题题的措施施以及有有关特别别出色的的绩效情情况也是是个好习习惯。有有些讨论论是可以以共享的的，企业业中任何何人都不不是孤岛岛，大多多数人的的工作任任务都是是以某种种形式关关联着的的，每一一个员工工的工作作和任务务与其他他员工的的工作和和任务是是相互影影响的。开开放式的的员工会会议会让让每个

28、员员工了解解其他员员工的工工作，并并参与其其他人的的绩效问问题的解解决。这这里有一一个例外外：当涉涉及到个个人绩效效方面的的严重问问题时，公公司员工工会议都都不是个个好的讨讨论场所所。任何何惩罚行行为都应应是私下下里进行行的。记记住：永永远别在在小组会会议上做做有辱员员工的事事。员工绩效效会议可可能会有有比较拖拖沓、浪浪费时间间之嫌。这这可以通通过基本本的会议议技巧来来排除。明明确会议议目的和和让开会会员工提提前做准准备是个个不错的的主意，支支持人可可以使用用一些标标准化的的问题来来组织会会议。如如： 简要介绍绍以下工工作职责责的完成成情况。 在哪些方方面进展展较好？ 自上次会会议以来来，遇到

29、到哪些问问题和挑挑战？ 我们中有有谁能帮帮助你做做点事吗吗？主管和员员工之间间的工作作进展情情况沟通通，并非非都是事事先计划划好的或或必须采采取正式式会议或或书面形形式。事事实上，非非正式的的会议、闲闲聊时进进行的交交谈所起起到的效效果往往往超过正正式的沟沟通。使用非正正式的方方法的主主要优点点就是它它们来得得及时。问问题发生生后，马马上就可可以进行行简短的的交流，从从而使问问题很快快得到解解决。对对于非正正式方法法，没有有绝对正正确形式式，每天天或每周周花些时时间与员员工沟通通，问些些“事情进进展怎么么样了？”或“我能帮帮你干点点什么？”等等。但但是要注注意创造造一个合合适的氛氛围，当当问题

30、出出现时，要要让到你你这儿来来的员工工感到舒舒适轻松松。有一一个经理理抱怨说说，尽管管他有敞敞开大门门原则的的声明，他他的员工工从不告告诉他应应该知道道的事。他他没有意意识到问问题在于于他的态态度：当当员工与与他打交交道时，他他常常表表现出不不感兴趣趣甚至恼恼火于被被打扰。所所以员工工都不愿愿意和他他讲话。如如果你要要员工与与你打交交道，要要明白你你得热情情接待并并流出时时间给他他们。沟通时要要注意： 沟通时要要把重心心放在“我们”上面。“我们如如何解决决这个问问题？”“我们们如何使使它更容容易一些些？”或“我如何何才能帮帮助你？” 不要在询询问时进进行威胁胁和恫吓吓，要通通过询问问得到足足够

31、的信信息，以以便你与与员工解解决问题题。 要让员工工知道你你需要什什么、想想要什么么和期待待什么，以以便员工工为你进进行准备备。不要要认为这这是明显显的事。 不要仅看看到问题题，也要要看到成成绩，有有成绩时时应该祝祝贺。 鼓励员工工自己评评价他们们的工作作进展，他他们比你你更清楚楚现状，他他们比你你更接近近工作。又又是你需需要指导导员工进进行更准准确的评评价，但但一般来来说，如如果员工工知道你你是想帮帮助他们们成功而而不是挑挑毛病时时，员工工是很诚诚实的。3 信息收集集不管你是是想帮助助员工进进步，还还是想对对生产效效率低下下的员工工进行惩惩罚，或或是改进进工作办办法，都都需要数数据和信信息，

32、以以便进行行决策，而而且必要要时它还还可以作作为证明明你行动动正确的的依据。如如果你想想帮助员员工进步步，你就就需要知知道哪些些地方的的改进是是必须的的，哪些些地方的的改进是是可能的的。而这这些就需需要信息息。信息收集集就是要要得到有有关能改改善组织织或个人人绩效信信息的过过程。观察是信信息收集集的一种种途径。当当我们经经过车间间时，我我们会看看到某一一员工一一分钟做做多少产产品，这这时你就就观察到到了东西西，那就就是数据据。它不不能告诉诉你是什什么问题题或如何何处理，但但它告诉诉你有些些东西是是可以改改进的。我们不能能错误地地认为，我我们只注注意和记记录坏事事，我们们更需要要好事、成成就和业

33、业绩。当当我们看看到一个个员工以以一种建建设性、更更富效率率的方式式工作时时，我们们就应该该作为关关键事件件记录下下来，作作为表扬扬员工的的依据。方法 数数据收集集、观察察和作文文档必须须根据公公司的现现实困难难来进行行。下面面是经理理们常用用的方法法： 经常四处处走走进进行观察察。 通过与员员工会见见，了解解每个人人的进展展情况，以以收集数数据和信信息。 员工自己己进行回回顾，如如月度述述职制度度。 收集实际际数据（例例如，检检修所花花的时间间，产品品开发情情况，制制造周期期等）。这里有个个问题产产生了，如如果管理理者每天天盯着员员工，员员工很反反感的，这这只会影影响生产产率和士士气。当当然

34、你也也可以反反过来，相相信你的的员工，你你就不必必一天到到晚站在在那儿盯盯着他们们。也就就是说由由员工收收集数据据，你不不必完全全依靠自自己去观观察。这这时你就就和员工工站在一一边。我我认为相相信员工工并同他他们一起起干是比比较好的的选择，我我们应该该让员工工加入到到数据收收集和绩绩效改善善的过程程中来。4 绩效评价价现在我们们要讨论论一下被被许多人人认为是是绩效管管理全部部内容的的绩效评评价过程程。我想想再重复复一下：如果你你作的全全部就是是绩效评评价，也也就是没没有作计计划、没没有持续续的沟通通、没有有收集数数据和分分析问题题，那么么你就是是在浪费费时间。 我们以以前的绩绩效管理理好像也也

35、是这样样子，所所以大家家都不愿愿作这个个事情。绩效评价价的过程程就是主主管和员员工一起起评估员员工在完完成绩效效计划中中所定目目标方面面所取得得的进展展的过程程，总结结一下在在过去一一段时间间内哪些些干得比比较好，哪哪些还不不够好。但也可以以不止这这些，它它是一个个沟通的的过程，是是讨论会会。你可可以利用用这个讨讨论会说说说公司司中哪些些过程和和程序是是无效的的、徒劳劳的，甚甚至是破破坏性的的。因此此，绩效效评价会会不仅仅仅是评估估员工的的工作，它它也是一一个解决决问题的的机会。总总结一下下，绩效效评价过过程可以以提供： 给员工正正式的、定定期的并并且是记记录下来来的反馈馈信息。 用于决定定提

36、升、工工资水平平、奖金金和纪律律处分等等所需要要的档案案材料。 一个研讨讨如何能能提高绩绩效的机机会，而而不论现现在的绩绩效水平平如何。 一个认可可优点和和成绩的的场合。 主管找到到在将来来能帮助助员工提提高绩效效的办法法。 发现无效效或代价价过高的的方法和和程序的的机会。方法 首先先在会前前要作一一些准备备工作。包包括主管管和员工工双方各各自做评评价、回回顾目标标和标准准、找出出问题。会会议期间间，主管管和员工工双方应应共同努努力对员员工过去去一年的的工作绩绩效情况况达成共共识。要要使用具具体且有有用的数数据说话话，而不不是模糊糊的记忆忆。有问问题时，重重点不是是责备，而而是找出出原因和和防

37、止问问题再次次发生对对策。主主管还可可以将绩绩效评价价会议同同绩效计计划结合合起来，这这样绩效效管理的的循环就就完成了了。在进进行绩效效评价的的同时可可以进行行绩效计计划。绩效评价价表，这这是我们们进行绩绩效管理理时最常常见到的的东西，我我们把我我们对绩绩效所有有的作用用和幻想想都寄于于它，我我们满怀怀希望，但但我们总总是失望望。公司司的绩效效评价表表在早几几天就做做好了，但但我不想想拿出来来，因为为我觉得得标准应应该你们们自己定定，当然然标准、目目标要和和公司的的目标一一致。这这样的目目标才是是具有激激励作用用的。因因为你承承诺了，你你就会用用心去完完成。但但这份表表格要怎怎样设计计才是公公

38、平合理理呢？我们中的的大部分分人是生生活在个个人主义义文化中中，我们们重视、尊尊重、羡羡慕取得得重大成成就的人人，并给给予丰厚厚回报。在在人们取取得成绩绩时，我我们赞扬扬他们；在人们们没干好好时，我我们倾向向于批评评他们。在在个人主主义文化化里，我我们把成成功和失失败的责责任归咎咎于个人人。如果工作作绩效完完全取决决于个人人的努力力和技能能，我们们在评价价绩效和和对员工工进行奖奖赏和惩惩罚时就就会感到到心安理理得。然然而，绩绩效往往往是由个个人本身身加其他他外界因因素共同同决定的的。人们们的工作作绩效部部分地取取决于个个人因素素，比如如技能和和努力程程度，但但同时受受一些我我们不能能直接控控制

39、的因因素影响响，比如如说，产产品质量量不好，有有些是人人为因素素，有些些是技术术不成熟熟造成的的，在这这种情况况下，要要完全界界定是谁谁的错，是是费时费费力还没没效果。但但是我们们被要求求在个人人基础上上对员工工进行评评价，如如果我们们强调个个人绩效效而不看看前因后后果和限限制绩效效的条件件，那么么我们的的努力将将以失败败而告终终。我们们会为员员工不能能控制的的事而惩惩罚员工工；我们们也可能能因错误误的理由由而奖错错了员工工。问题在哪哪里？在在思想方方式上。尽尽管要求求你评价价每个员员工，但但要记住住个人绩绩效并不不都是个个人控制制的。我我们大家家也知道道这一情情况，所所以在绩绩效考核核时，我

40、我们难以以下手，因因为我们们知道我我们没有有多大把把握给别别人以公公正的评评价，我我们是为为评价而而评价，评评价结果果是要与与工资直直接联系系，所以以我们觉觉得在进进行绩效效评价时时钢笔是是如此的的沉重。如如果我们们是为提提高绩效效而评价价，不是是为发工工资而评评价，那那情况就就好多了了。评级法、排排名法与与目标和和标准评评价法是是常用的的三种评评价方法法。各有有其优缺缺点，评评级法太太过主观观。排名名法会刺刺激不正正当竞争争和不合合作，但但对于流流水作业业来讲，问问题不是是这个，而而可能是是不同岗岗位之间间是否具具有可比比性问题题。目标标和标准准评价法法（即根根据一系系列事先先同员工工协商制

41、制定好的的标准来来度量员员工绩效效的方法法）在制制定目标标和标准准是将会会大费周周章，但但确实是是最有效效的评价价方法。针针对公司司的现状状，对重重复劳动动为主的的一线员员工来说说，排名名法是个个较优的的选择。排名法的的设计思思路如下下：每月月工资与与绩效考考核不直直接挂钩钩，每季季度根据据绩效考考核排名名调整一一次薪酬酬系数。对对每个员员工工作作绩效，按按下面的的一线员员工绩效效考核表表进行每每月进行行考核，考考核成绩绩与当月月的工资资不挂钩钩，每个个季度综综合计算算考核成成绩。最最后将考考核成绩绩排队，确确定参与与排队员员工的绩绩效等级级，如：红、黄黄、蓝三三个级别别，再依依据等级级确定下

42、下一季度度的薪酬酬系数。考核结果果通过一一定的时时滞与工工资挂钩钩，员工工一个月月干得不不好，还还有两个个月去改改善、去去弥补，在在评定等等级的时时候，因因为需要要排序，员员工虽然然知道每每个月的的考核成成绩，但但不会知知道自己己的成绩绩能排到到什么样样的位置置，获得得什么样样的级别别，就可可以将重重点从关关注考核核分数转转到关注注绩效本本身。这这将减弱弱员工将将绩效换换算成工工资的想想法，使使绩效考考核真正正做到评评价工作作，改善善工作的的目的；同时绩绩效考核核结果又又体现在在绩效工工资的级级别上，可可以促使使员工改改善工作作，这是是绩效系系统成功功的关键键。下图是设设计思路路的模型型。各区

43、域比比例与薪薪酬系数数设计如如下：将个人薪薪酬系数数与岗位位计件工工资相乘乘就可以以得出个个人相应应的薪酬酬。 另另外，各各员工年年底评优优选劣，可可以直接接依据员员工一年年中的级级别进行行。操作员工工绩效考考核表指标类别别指标名称称指标说明明分值考核操作作考核人主要指标工位操作作质量班组工位位操作质质量30班组操作作质量平平均得分分。班组个人操作作质量30个人操作作质量由由班组内内部打分分，实行行扣分制制；外部反馈馈质量问问题追溯溯扣分：厂内发发现个人人工位失失误，该该失误个个人扣22分；发发现者加加2分。用户投诉诉如能追追究到个个人，该该个人扣扣5分。临时任务紧急的、临临时的或或上级要要求

44、的工工作任务务品质改善善任务、返返修表、售售后服务务等20按完成情情况计分分，如没没有，此此项分值值计入主主要指标标。班组基础指标工作态度度服从意识识、协作作精神、遵遵守劳动动纪律和和标准要要求。10采取范围围管理，确确定合格格线和优优秀线，达达到合格格为7分，优优秀线为为10分，不不合格为为4分，且且提出整整改要求求。班组学习与改改善自身学习习、帮助助培训他他人、参参与改善善（如提提按数、提提按采纳纳数、参参加等）10积极参与与培训：10分；自发参参加改善善，给出出改善提提案每条条加3分分，问题题点提案案每条加加0.55分（以以个人名名义）。班组班组绩效效考核表表指标类别别指标名称称指标说明

45、明分值考核操作作考核人主要指标工位操作作质量班组工位位操作质质量60下一班组组给上一一班组操操作质量量检查，质质量控制制点检查查，每发发现一次次质量问问题，发发现（班班组）加加分上上游工位位数（从从失误班班组算起起）1，失失误班组组（包括括未发现现失误的的下游班班组）扣扣分本本班组工工位数1；外部用户户投诉，失失误班组组每次扣扣5分。车间临时任务紧急的、临临时的或或上级要要求的工工作任务务品质改善善任务、返返修表、售售后服务务等20按完成情情况计分分，如没没有，此此项分值值以主要要指标得得分比例例计分。车间基础指标工作态度度服从意识识、协作作精神、遵遵守劳动动纪律和和标准要要求。10采取范围围

46、管理，确确定合格格线和优优秀线，达达到合格格为7分，优优秀线为为10分，不不合格为为4分，且且提出整整改要求求。车间学习与改改善自身学习习、参与与培训或或培训他他人、参参与改善善（如提提按数、提提按采纳纳数、参参加）10积极参与与培训：10分；班组自自发参加加改善，给给出改善善提案每每条加33分，问问题点提提案每条条加0.5分（以以班组名名义提案案）。车间对于管理理人员（包包括各部部门经理理、技术术、品质质人员、行行政秘书书等员工工）宜采采取目标标和标准准评价法法。即管管理人员员每月根根据共同同制定的的目标和和标准进进行考核核，这块块应尽量量量化考考核，如如果必须须要和工工资挂钩钩的话，那那就

47、将能能直接量量化的部部分用来来与工资资挂钩。但但的确不不是一份份表格就就可以将将管理人人员的工工作都量量化考核核了，你你不可能能将合作作精神也也量化了了，但这这确实是是工作当当中所必必须的，这这一块如如要与工工资挂钩钩的话，将将会出现现考核者者难以下下手的情情况，因因为它确确实难以以用分数数来区分分好与不不好的。所所以我建建议这一一块必须须要考核核，但不不与工资资挂钩，这这是必须须要做好好的，如如果一定定要和钱钱挂钩，那那我认为为跟年终终奖挂钩钩比较合合适，因因为它是是增量，不不会引起起考核人人或被考考核人的的极度紧紧张。各部门要要达到什什么目标标，以什什么标准准来考核核，我希希望是董董总和各各部门长长协商敲敲定，各各部门长长自己提提出标准准，董总总根据公公司的总总目标引引导。这这个过程程不能省省略，因因为各部部门长自自己才最最了解自自己部门门的工作作，他们们自己提提出最合合适，我我们不要要担心他他们会往往低里报报，想想想大多数数人是倾倾向于高高估自己己的能力力的，我我们就会会明白这这一点，只只要我们们能给他他们足够够的信心心，以及及切实能能给他们们的工作作提供支支持。这这也是为为什么我我们迟迟迟不将绩绩效考核核表下发发的原因因，那份份表早做做好了