绩效管理有关基本知识3352.docx

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1、绩效管理理所谓绩效效管理，是是指各级级管理者者和员工工为了达达到组织织目标共共同参与与的绩效效计划制制定、绩绩效辅导导沟通、绩绩效考核核评价、绩绩效结果果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。一、绩效效管理有有关基本本知识1、什么么是绩效效管理绩效计划划制定是是绩效管管理的基基础环节节，不能能制定合合理的绩绩效计划划就谈不不上绩效效管理；绩效辅辅导沟通通是绩效效管理的的重要环环节，这这个环节节工作不不到位，绩绩效管理理将不能能落到实实处；绩绩效考核核评价是是绩效管管理的核核心环节节，这个个环节工工作出现现问题绩绩效管理理会带来来严重的的负面影影响；绩

2、绩效结果果应用是是绩效管管理取得得成效的的关键，如如果对员员工的激激励与约约束机制制存在问问题，绩绩效管理理不可能能取得成成效。 绩效效管理强强调组织织目标和和个人目目标的一一致性，强强调组织织和个人人同步成成长，形形成“多赢”局面；绩效管管理体现现着“以人为为本”的思想想，在绩绩效管理理的各个个环节中中都需要要管理者者和员工工的共同同参与。 绩效效管理的的概念告告诉我们们：它是是一个管管理者和和员工保保持双向向沟通的的过程，在在过程之之初，管管理者和和员工通通过认真真平等的的沟通，对对未来一一段时间间（通常常是一年年）的工工作目标标和任务务达成一一致，确确立员工工未来一一年的工工作目标标，在

3、更更高层次次的绩效效管理里里用关键键绩效目目标（KKPI）和和平衡记记分卡表表示。 绩效效管理的的过程通通常被看看做一个个循环，这这个循环环分为四四个环节节，即：绩效计计划、绩绩效辅导导、绩效效考核与与绩效反反馈。 2、绩效效的影响响因素影响绩效效的主要要因素有有员工技技能、外外部环境境、内部部条件以以及激励励效应。员员工技能能是指员员工具备备的核心心能力，是是内在的的因素，经经过培训训和开发发是可以以提高的的；外部部环境是是指组织织和个人人面临的的不为组组织所左左右的因因素，是是客观因因素，我我们是完完全不能能控制的的；内部部条件是是指组织织和个人人开展工工作所需需的各种种资源，也也是客观观

4、因素，在在一定程程度上我我们能改改变内部部条件的的制约；激励效效应是指指组织和和个人为为达成目目标而工工作的主主动性、积积极性，激激励效应应是主观观因素。 在影影响绩效效的四个个因素中中，只有有激励效效应是最最具有主主动性、能能动性的的因素，人人的主动动性积极极性提高高了，组组织和员员工会尽尽力争取取内部资资源的支支持，同同时组织织和员工工技能水水平将会会逐渐得得到提高高。因此此绩效管管理就是是通过适适当的激激励机制制激发人人的主动动性、积积极性，激激发组织织和员工工争取内内部条件件的改善善，提升升技能水水平进而而提升个个人和组组织绩效效。 3、绩效效管理发发挥作用用的机制制绩效效管理发发挥效

5、用用的机制制是，对对组织或或个人设设定合理理目标，建建立有效效的激励励约束机机制，使使员工向向着组织织期望的的方向努努力从而而提高个个人和组组织绩效效；通过过定期有有效的绩绩效评估估，肯定定成绩指指出不足足，对组组织目标标达成有有贡献的的行为和和结果进进行奖励励，对不不符合组组织发展展目标的的行为和和结果进进行一定定的约束束；通过过这样的的激励机机制促使使员工自自我开发发提高能能力素质质，改进进工作方方法从而而达到更更高的个个人和组组织绩效效水平。 从绩绩效管理理循环模模型中可可以看出出，绩效效管理获获得良性性循环，以以下三个个方面是是非常重重要的环环节，一一是目标标管理环环节，二二是绩效效考

6、核环环节，三三是激励励控制环环节。 目标标管理环环节的核核心问题题是保证证组织目目标、部部门目标标以及个个人目标标的一致致性，保保证个人人绩效和和组织绩绩效得到到同步提提升，这这是绩效效计划制制定环节节需要解解决的主主要问题题。 绩效效考核是是绩效管管理模型型发挥效效用的关关键，只只有建立立公平公公正的评评估系统统，对员员工和组组织的绩绩效做出出准确的的衡量，才才能对业业绩优异异者进行行奖励，对对绩效低低下者进进行鞭策策，如果果没有绩绩效评估估系统或或者绩效效评估结结果不准准确，那那么将导导致激励励对象错错位，那那么整个个激励系系统就不不可能发发挥作用用了。 4、绩效效管理与与激励机机制在绩绩

7、效管理理模型中中，激励励效应起起着非常常重要的的作用，激激励效应应取决于于目标效效价和期期望值的的乘积。目目标效价价指的是是目标达达成所获获得的奖奖励对个个体的激激励程度度或者目目标未达达成对个个体的惩惩罚程度度；期望望值指的的是个体体达成目目标的可可能性与与组织承承诺兑现现奖励或或惩罚的的可能性性，只有有这两个个方面可可能性都都非常大大，期望望值才足足够高。在在这里以以下几个个方面是是非常关关键的。 第一一、激励励内容和和激励方方式要恰恰当。 从我我国目前前社会发发展阶段段以及人人民生活活水平来来看，高高层次的的精神需需求固然然重要，但但满足人人民群众众基本生生活的较较低层次次需求是是目前乃

8、乃至将来来一段时时间内企企业管理理者最应应关注的的需求；在激励励方式上上要以正正激励为为主，同同时不能能忽视负负激励在在某些方方面的作作用。绩绩效管理理提升的的机制在在于激励励约束的的平衡，以以Y理论论假设为为前提，主主张员工工自我管管理和自自我控制制的管理理方式，在在很多企企业目前前还是不不行的，要要加强绩绩效考核核评估工工作，对对业绩优优异者进进行奖励励，对业业绩低下下者进行行一定程程度的鞭鞭策还是是非常必必要的。 只有激激励内容容和激励励方式都都恰当的的情形下下，目标标效价才才会有较较高值。 第二二、员工工绩效目目标要合合理可行行。 给员员工制定定的绩效效目标不不能过高高也不能能过低，过

9、过高的绩绩效目标标使员工工丧失信信心，那那么再强强的激励励也会大大大降低低效用，因因此制定定绩效目目标时要要对外部部环境做做充分的的估计，对对内部资资源条件件做详细细的分析析，结合合员工技技能水平平制定合合理可行行的绩效效目标，这这样才可可能对员员工有激激励作用用。 第三三、管理理者要注注意维护护组织信信用 在对对员工的的奖励惩惩罚方面面，企业业一定要要注意组组织信用用，如果果承诺的的奖惩不不能兑现现会使员员工认为为，即使使完成了了目标组组织也不不会给与与奖励，即即使没有有完成目目标或者者出现工工作重大大失误，组组织也不不会给与与惩罚。企企业员工工如果有有这样的的思想意意识，说说明企业业的组织

10、织信用出出现了问问题。因因此作为为企业管管理者，一一定要重重视组织织的信用用，做到到“言必行行，行必必果”，树立立良好的的组织信信誉，这这样员工工才会为为组织的的目标实实现，为为个人目目标的实实现而竭竭尽全力力。 5、绩效效管理在在人力资资源管理理中处于于核心地地位人力力资源管管理是站站在如何何激励人人、开发发人的角角度，以以提高人人力资源源利用效效率为目目标的管管理决策策和管理理实践活活动，人人力资源源管 理包括人人力资源源规划、人人员招聘聘选拔、人人员配置置、工作作分析与与岗位评评价、薪薪酬管理理与激励励、绩效效管理、员工培训与开发等几个环节。 绩效效管理在在人力资资源管理理中处于于核心地

11、地位。首首先组织织的绩效效目标是是由公司司的发展展战略决决定的，绩绩效目标标要体现现公司发发展战略略导向，组组织结构构和管理理控制是是部门绩绩效管理理的基础础，工作作分析是是个人绩绩效管理理的基础础； 其次次，绩效效考核结结果在人人员配置置、培训训开发、薪薪酬管理理等方面面都有非非常重要要的作用用，如果果绩效考考核缺乏乏公平公公正性，上上述各个个环节工工作都会会受到影影响，而而绩效管管理落到到实处将将对上述述各个环环节工作作起到促促进作用用； 绩效效管理和和招聘选选拔工作作也有密密切联系系，个人人的能力力素质对对绩效影影响很大大，人员员招聘选选拔要根根据岗位位对任职职者能力力素质的的要求来来进

12、行； 通过过薪酬激激励激发发组织和和个人的的主动积积极性，通通过培训训开发提提高组织织和个人人的技能能水平能能带来组组织和个个人绩效效的提升升，进而而促进企企业发展展目标的的实现。 组织织和个人人绩效水水平，将将直接影影响着组组织的整整体运作作效率和和价值创创造，因因此，衡衡量和提提高组织织、部门门以及员员工个人人的绩效效水平是是企业经经营管理理者的一一项重要要常规工工作，而而构建和和完善绩绩效管理理系统是是人力资资源管理理部门的的一项战战略性任任务。 6、绩效效管理的的作用无论论企业处处于何种种发展阶阶段，绩绩效管理理对于提提升企业业的竞争争力都具具有巨大大的推动动作用，进进行绩效效管理都都

13、是非常常必要的的。绩效效管理对对于处于于成熟期期企业而而言尤其其重要，没没有有效效的绩效效管理，组组织和个个人的绩绩效得不不到持续续提升，组组织和个个人就不不能适应应残酷的的市场竞竞争的需需要，最最终将被被市场淘淘汰。 很多多企业投投入了较较多的精精力进行行绩效管管理的尝尝试，许许多管理理者认为为公平的的评价员员工的贡贡献，为为员工薪薪酬发放放提供基基础依据据，激励励业绩优优秀的员员工、督督促业绩绩低下的的员工是是进行绩绩效管理理的主要要目的。当当然上述述观点并并没有错错误，但但是绩效效考核就就是绩效效管理，绩绩效考核核的作用用就是为为薪酬发发放提供供依据这这种认识识还是片片面的，绩绩效管理理

14、不仅能能促进组组织和个个人绩效效提升、而而且还能能促进管管理流程程和业务务流程的的优化、最最终保证证组织战战略目标标的实现现。 1、绩绩效管理理促进组组织和个个人绩效效的提升升 绩效效管理通通过设定定科学合合理的组组织目标标、部门门目标和和个人目目标，为为企业员员工指明明了努力力方向。管管理者通通过绩效效辅导沟沟通及时时发现下下属工作作中存在在的问题题，给下下属提供供必要的的工作指指导和资资源支持持，下属属通过工工作态度度以及工工作方法法的改进进，保证证绩效目目标的实实现。在在绩效考考核评价价环节，对对个人和和部门的的阶段工工作进行行客观公公正的评评价，明明确个人人和部门门对组织织的贡献献，通

15、过过多种方方式激励励高绩效效部门和和员工继继续努力力提升绩绩效，督督促低绩绩效的部部门和员员工找出出差距改改善绩效效。在绩绩效反馈馈面谈过过程中，通通过考核核者与被被考核者者面对面面的交流流沟通，帮帮助被考考核者分分析工作作中的长长处和不不足，鼓鼓励下属属扬长避避短，促促进个人人得到发发展；对对绩效水水平较差差的组织织和个人人，考核核者应帮帮助被考考核者制制定详细细的绩效效改善计计划和实实施举措措；在绩绩效反馈馈阶段，考考核者应应和被考考核者就就下一阶阶段工作作提出新新的绩效效目标并并达成共共识，被被考核者者承诺目目标的完完成。在在企业正正常运营营情况下下，部门门或个人人新的目目标应超超出前一

16、一阶段目目标，激激励组织织和个人人进一步步提升绩绩效，经经过这样样绩效管管理循环环，组织织和个人人的绩效效就会得得到全面面提升。 另一一方面，绩绩效管理理通过对对员工进进行甄选选与区分分，保证证优秀人人才脱颖颖而出，同同时淘汰汰不适合合的人员员。通过过绩效管管理能使使内部人人才得到到成长，同同时能吸吸引外部部优秀人人才，使使人力资资源能满满足组织织发展的的需要，促促进组织织绩效和和个人绩绩效的提提升。 2、绩效效管理促促进管理理流程和和业务流流程优化化企业业管理涉涉及对人人和对事事的管理理，对人人的管理理主要是是激励约约束问题题，对事事的管理理就是流流程问题题。所谓谓流程，就就是一件件事情或或

17、者一个个业务如如何运作作，涉及及因何而而做、由由谁来做做、如何何去做、做做完了传传递给谁谁等几个个方面的的问题，上上述四个个环节的的不同安安排都会会对产出出结果有有很大的的影响，极极大的影影响着组组织的效效率。 在绩绩效管理理过程中中，各级级管理者者都应从从公司整整体利益益以及工工作效率率出发，尽尽量提高高业务处处理的效效率，应应该在上上述四个个方面不不断进行行调整优优化，使使组织运运行效率率逐渐提提高，在在提升了了组织运运行效率率的同时时，逐步步优化了了公司管管理流程程和业务务流程。 3、绩效效管理保保证组织织战略目目标的实实现 企业业一般有有比较清清晰的发发展思路路和战略略，有远远期发展展

18、目标及及近期发发展目标标，在此此基础上上根据外外部经营营环境的的预期变变化以及及企业内内部条件件制定出出年度经经营计划划及投资资计划，在在此基础础上制定定企业年年度经营营目标。企企业管理理者将公公司的年年度经营营目标向向各个部部门分解解就成为为部门的的年度业业绩目标标，各个个部门向向每个岗岗位分解解核心指指标就成成为每个个岗位的的关键业业绩指标标。 年度度经营目目标的制制定过程程中要有有各级管管理人员员的参与与，让各各级管理理人员以以及基层层员工充充分发表表自己的的看法和和意见，这这种做法法一方面面保证了了公司目目标可以以层层向向下分解解，不会会遇到太太大的阻阻力，同同时也使使目标的的完成有有

19、了群众众基础，大大家认为为是可行行的，才才会努力力克服困困难，最最终促使使组织目目标的实实现。对对于绩效效管理而而言，企企业年度度经营目目标的制制定与分分解是比比较重要要的环节节，这个个环节工工作质量量对于绩绩效管理理能否取取得实效效是非常常关键的的，绩效效管理能能促进和和协调各各个部门门以及员员工按着着企业预预定目标标努力，形形成合力力最终促促进企业业经营目目标的完完成，从从而保证证企业近近期发展展目标以以及远期期目标的的实现。 7、绩效效管理的的关键要要素1.工作标标准健全全、精细细。 2.绩效管管理需要要沟通与与反馈。 3.正确引引导员工工理解绩绩效管理理。 4.注意绩绩效管理理内容与与

20、形式的的统一。 二、绩效效管理几几种典型型模式通过过对国内内企业绩绩效管理理现状的的调查和和研究，我我国企业业绩效管管理可以以总结为为以下几几种典型型模式。 1、“德德能勤绩绩”式“德能勤勤绩”等方面面的考核核具有非非常悠久久的历史史，曾一一度被国国有企业业和事业业单位在在年终考考评中普普遍采用用，目前前仍然有有不少企企业还在在沿用这这种思路路。 “德能勤勤绩”式的本本质特征征是：业业绩方面面考核指指标相对对“德”“能”“勤”方面比比较少；大多情情况下考考核指标标的核心心要素并并不齐备备，没有有评价标标准，更更谈不上上设定绩绩效目标标。本文文借用“德能勤勤绩”的概念念，就是是因为这这类考核核实

21、质是是没有“明确定定义、准准确衡量量、评价价有效”的关键键业绩考考核指标标。从某某市烟草草专卖局局（公司司）对执执法监督督员的工工作绩效效考核表表可以看看出，任任何一项项指标都都没有评评价标准准，考评评者打分分没有评评价依据据。 “德能勤勤绩”式除了了上述典典型特征征外，往往往还具具备如下下特点： l 很多企企业是初初始尝试试绩效管管理，绩绩效管理理的重点点往往放放在绩效效考核上上； l 没有部部门考核核的概念念，对部部门负责责人的考考核等同同对部门门的考核核，没有有部门考考核与部部门负责责人考核核的明确确区分； l 考核内内容更像像是对工工作要求求的说明明，这些些内容一一般来源源于公司司倡导

22、的的价值观观、规章章制度、岗岗位职责责等； l 绩效考考核指标标比较简简单粗放放，大多多数考核核指标可可以适用用同一级级别岗位位、甚至至适用所所有岗位位，缺少少关键业业绩考核核指标； l 绩效考考核不能能实现绩绩效管理理的战略略目标导导向。 对于于刚刚起起步发展展的企业业，通常常基础管管理水平平不是很很高，绩绩效管理理工作没没有太多多经验，在在这种情情况下，“德能勤绩”式绩效管理是有其积极作用的。这种方式对加强基础工作管理水平，增强员工责任意识，督促员工完成岗位工作有积极的促进作用。但“德能勤绩”式绩效管理是简单粗放的绩效管理，对组织和个人绩效提升作用有限，虽然表面上看来易于操作，其实绩效考核

23、过程随意性很大。企业发展后，随着公司基础管理水平的提高，公司绩效管理将对精细性、科学性提出更高要求，“德能勤绩”式绩效管理就不符合企业实际情况了。 2、“检检查评比比”式国内内目前绩绩效管理理实践中中“检查评评比”式还是是比较常常见的，采采用这种种绩效管管理模式式的公司司通常情情况下基基础管理理水平相相对较高高，公司司决策领领导对绩绩效管理理工作比比较重视视，绩效效管理已已经进行行了初步步的探索索实践，已已经积累累了一些些经验教教训，但但对绩效效管理的的认识在在某些方方面还存存在问题题，绩效效管理的的公平目目标、激激励作用用不能充充分发挥挥，绩效效管理战战略导向向作用不不能得到到实现。 “检查

24、评评比”式典型型特征是是：按岗岗位职责责和工作作流程详详细列出出工作要要求及标标准，考考核项目目众多，单单项指标标所占权权重很小小；评价价标准多多为扣分分项，很很少有加加分项；考核项项目众多多，考核核信息来来源是个个重要问问题，除除非个别别定量指指标外，绝绝大多数数考核指指标信息息来自抽抽查检查查；大多多数情况况下，公公司组成成考察组组，对下下属单位位逐一进进行监督督检查，颇颇有检查查评比的的味道，不不能体现现对关键键业绩方方面的考考核。 “检查评评比”式考核核对提高高工作效效率和质质量是有有很大作作用的，通通过定期期不定期期的检查查考核，员员工会感感受到压压力，自自然会在在工作要要求及标标准

25、方面面尽力按按着公司司要求去去做，对对提高业业务能力力和管理理水平有有其积极极意义。 这种种模式的的考核，有有两个重重大缺陷陷：一是是绩效考考核结果果没有效效度，也也就是说说考核结结果好的的不一定定就是对对组织贡贡献最大大的，绩绩效水平平低的不不一定考考核结果果差，这这样自然然制约着着公平目目标和激激励作用用的实现现；二是是由于考考核项目目众多，缺缺乏重点点，实现现不了绩绩效管理理的导向向作用，员员工会感感到没有有发展目目标和方方向，缺缺乏成就就感。 考核核没有效效度以及及不能实实现战略略导向作作用大致致有以下下几个方方面的原原因： 第一一、由于于考核项项目众多多，员工工感觉不不到组织织发展方

26、方向和期期望的行行为是什什么，同同时由于于每项指指标所占占权重很很小，因因而即使使很重要要的指标标，员工工也不会会过于在在意； 第二二、考核核操作实实施过程程中，检检查抽查查是普遍遍采用的的方式。对对于检查查抽查中中发现的的问题，被被考核者者往往不不从自身身工作本本身找原原因，而而往往认认为自己己倒霉而而坚持认认为别人人考核成成绩好，是是因为别别人运气气好存在在的问题题没有被被发现，被被考核者者从心里里就不会会接受这这样的考考核结果果； 第三三、考核核者对被被考核者者工作的的认识和和理解往往往存在在偏差，这这样会导导致绩效效考核出出现“无意识识误差”；另外外考核者者往往不不是被考考核者的的直线

27、上上级，不不必对被被考核者者业绩负负责，会会导致绩绩效考核核的随意意性，这这样会导导致绩效效考核出出现“有意识识误差”，这两两种情况况都会引引起绩效效考核者者的公平平公正性性受到质质疑。 3、 “共同参参与”式在绩绩效管理理实践中中，“共同参参与”式绩效效管理在在国有企企业和事事业单位位中比较较常见，这这些组织织显著特特征是崇崇尚团队队精神，公公司变革革动力不不足，公公司领导导往往从从稳定发发展角度度看问题题，不愿愿冒太大大风险。“共同参与”式绩效管理有三个显著特征：一是绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，这给考核者留出很大余地；二是崇尚360度考核，上级、下级、平级和自我都要进行评价，而

28、且自我评价往往占有比较大的权重；三是绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密，绩效考核工作不会得到大家的极力抵制。 “共同参参与”式绩效效管理对对提高工工作质量量，对团团队精神神的养成成是有积积极作用用的，可可以维系系组织稳稳定的协协作关系系，约束束个人的的不良行行为，督督促个人人完成各各自任务务以便团团队整体体工作的的完成。在在以绩效效提升为为主要目目标，团团队协作作为主要要特征的的组织中中是适用用的。但但这种绩绩效管理理有其适适用范围围，如果果采用不不当会带带来严重重负面效效果，主主要表现现在： 第一一、大部部分考核核指标不不需要过过多的考考核信息息，一般般被考核核者根据据自己的的印象就就能打分分

29、，考核核随意性性较大，人人情分现现象严重重，容易易出现“有意识识的误差差”和“无意识识的误差差”； 第二二、在自自我评价价占有太太大的份份量的情情况下，由由人的本本性决定定，在涉涉及个人人利益关关系的情情况下，个个人对自自己的评评价不可可能公正正客观，“吃亏”的往往是“实在”人； 第三三、这种种评价一一般与薪薪酬联系系不太紧紧密，薪薪酬的激激励作用用有限； 第四四、表面面和谐氛氛围，实实则是对对创新能能力的扼扼杀，这这对创新新要求高高的组织织中是非非常致命命的。往往往最终终结果是是，最有有思想、最最有潜力力的员工工要么被被迫离开开组织，要要么被组组织同化化不再富富有创造造力。 4、“自自我管理

30、理”式“自我管管理”式是世世界一流流企业推推崇的管管理方式式，这种种管理理理念的基基础是对对人性的的假设坚坚持“Y”理论：认为员员工视工工作如休休息、娱娱乐一般般自然；如果员员工对某某些工作作做出承承诺，他他们会进进行自我我指导和和自我控控制，以以完成任任务；一一般而言言，每个个人不仅仅能够承承担责任任，而且且会主动动寻求承承担责任任；绝大大多数人人都具备备做出正正确决策策的能力力，而不不仅仅管管理者才才具备这这一能力力。 “自我管管理”式显著著特征是是：通过过制定激激励性的的目标，让让员工自自己为目目标的达达成负责责；上级级赋予下下属足够够的权利利，一般般很少干干预下属属的工作作；很少少进行

31、过过程控制制考核，大大都注重重最终结结果；崇崇尚“能者多多劳”的思想想，充分分重视对对人的激激励作用用，绩效效考核结结果除了了与薪酬酬挂钩外外，绩效效考核结结果还决决定着与与员工岗岗位升迁迁或降职职。 “自我管管理”式绩效效管理激激励效应应较强，能能充分调调动人的的主动积积极性，能能激发有有关人员员尽最大大努力去去完成目目标，对对提高公公司效益益是有好好处的，但但这种模模式应注注意适用用条件，如如果适用用条件不不具备，可可能会发发生严重重的问题题和后果果，不能能保证个个人目标标和组织织目标的的实现。“自我管理”式绩效管理有如下特点： 第一一，由于于“自我管管理”推崇的的是“Y”理论人人性假设设

32、，在中中国社会会目前发发展水平平情况下下，如果果缺乏有有效监督督检查，期期望员工工通过自自我管理理来实现现个人目目标有时时是不现现实的。因因为有的的员工自自制能力力差，不不能有效效约束自自己，如如果不实实行严格格管理将将不能达达成其个个人目标标； 第二二，“自我管管理”式绩效效管理缺缺乏过程程控制环环节，对对目标达达成情况况不能及及时监控控，不能能及时发发现隐患患和危险险，等发发现问题题时可能能已经太太迟，没没有挽回回余地了了，因此此可能会会给组织织带来较较大损失失； 第三三，绩效效辅导实实施环节节工作比比较薄弱弱，上级级领导往往往不能能及时对对被考核核者进行行绩效辅辅导，也也不能及及时给与与

33、下属资资源上的的支持，因因此绩效效管理提提升空间间有限； 第四四，被考考核者通通常小集集体意识识严重，不不能站在在公司全全局角度度看问题题，被考考核者绩绩效目标标与组织织目标往往往不一一致，不不能保证证公司战战略发展展目标的的实现。 三、优秀秀绩效管管理系统统的特点点绩效效管理对对于企业业发展非非常重要要，有效效的绩效效管理能能激发员员工的工工作潜能能、使组组织运转转通畅、促促进组织织长短期期目标的的完成；无效的的绩效管管理会带带来很多多问题：例如缺缺乏绩效效沟通辅辅导和绩绩效反馈馈的绩效效管理可可能带来来考核者者和被考考核者的的对立情情绪，进进而影响响团队合合作热情情，降低低组织绩绩效；和和

34、企业发发展阶段段以及管管理现状状不相适适应的考考核方法法不仅不不能提高高组织的的绩效，可可能会成成为各级级管理者者的负担担，浪费费大量时时间和资资源；不不公平的的考核结结果影响响管理者者的可信信度，挫挫伤员工工的积极极性。因因此有效效的绩效效管理解解决问题题，促使使绩效提提升，糟糟糕的绩绩效管理理产生问问题，降降低组织织绩效。 在现现实中，前前面所提提到的几几种绩效效管理模模式都有有广泛的的应用，对对企业绩绩效提升升都会起起到一定定的促进进作用，但但总的来来说，这这几种绩绩效管理理模式都都有其适适用的条条件，要要和企业业发展阶阶段相适适应，如如果使用用不当会会带来严严重问题题。 目前前我国改改

35、革开放放已经进进入第330个年年头，中中国企业业管理效效率和管管理水平平都得到到极大的的提高，以以绩效管管理为核核心的人人力资源源管理普普遍得到到各个企企业的重重视，一一些先进进管理思思想和方方法不断断融合到到企业的的管理实实践中，很很多优秀秀企业不不断对绩绩效管理理进行探探索和实实践，积积累了适适合企业业发展要要求的绩绩效管理理工具和和方法，绩绩效管理理对组织织和个人人绩效提提升起到到了重要要的作用用，这些些优秀的的绩效系系统都具具备以下下基本特特征： l 绩效管管理发生生作用的的机制是是，通过过恰当的的激励机机制，激激发员工工主动性性、积极极性以充充分利用用组织的的内部资资源和提提高员工工

36、能力素素质，最最大限度度的提高高个人绩绩效，从从而促进进部门和和组织绩绩效提升升； l 建立激激励机制制要考虑虑企业员员工成熟熟度，正正激励和和负激励励要平衡衡使用，不不能走极极端。只只有负激激励没有有正激励励是不能能调动员员工积极极性的，只只有正激激励缺乏乏负激励励的制度度安排在在中国目目前条件件下也要要慎重使使用；另另一方面面，激励励内容要要符合员员工的真真正需求求，在目目前条件件下，对对大多数数企业而而言，以以物质需需求为主主要内容容的低层层次需求求对员工工来说还还是非常常重要的的，在满满足员工工低层次次需求同同时，不不能轻视视高层次次需求对对于某些些员工的的作用，因因此设计计激励内内容

37、的时时候要充充分考虑虑社会发发展现状状以及员员工个体体实际需需求特征征； l 绩效管管理体系系是站在在公司战战略发展展的角度度来设计计的，绩绩效管理理不仅促促进了组组织和个个人绩效效的提升升，同时时绩效管管理能实实现公司司发展战战略导向向，能使使个人目目标、部部门目标标和组织织目标保保持高度度一致； l 绩效管管理体系系是站在在提高组组织和个个人绩效效的角度度来设计计的，绩绩效考核核工作仅仅仅是绩绩效管理理工作中中的一个个环节，绩绩效计划划制定、绩绩效辅导导沟通、绩绩效结果果应用等等方面都都是绩效效管理工工作的重重要环节节； l 系统的的绩效管管理需要要具备一一定的前前提条件件，企业业的基础础

38、管理水水平相对对较高，公公司企业业文化比比较健康康、公司司发展战战略比较较清晰、组织结构适应公司发展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公平目标和激励作用、公司预算核算体系完备； l 系统的的绩效管管理需要要公司具具备较强强的执行行力，公公司决策策领导对对绩效管管理有一一定的认认识，注注重绩效效辅导和和沟通环环节； l 绩效考考核注重重结果考考核和过过程控制制的平衡衡，对过过程控制制有实质质有效办办法，有有相对科科学的方方法来设设定组织织的绩效效目标，能能得到员员工的理理解和接接受； l 绩效管管理注重重管理者者和员工工的互动动和责任任共担，建建立有效效的激励励机制激激发员工工提高工工作积极极主

39、动性性，鼓励励员工自自我培养养开发提提高能力力素质，进进而提升升个人和和组织绩绩效； l 体现以以人为本本的思想想，体现现对人的的尊重，鼓鼓励创新新保持组组织活力力，使员员工和组组织得到到同步成成长。 四、企业业绩效管管理八大大误区对绩绩效管理理的错误误认识是是企业绩绩效管理理效果不不佳的最最根本原原因，也也是最难难突破的的障碍，企企业管理理者对绩绩效管理理往往存存在如下下的误解解甚至是是错误认认识： 1、绩效效管理是是人力资资源部门门的事情情，与业业务部门门无关在企企业绩效效管理实实践中，有有很多这这样的事事例，公公司领导导对绩效效管理工工作很重重视，人人力资源源部门也也下了很很大功夫夫推进

40、绩绩效管理理工作，但但各部门门领导和和员工对对绩效管管理认识识不够，总总认为绩绩效管理理是人力力资源部部或人事事部门的的事情。有有的业务务部门经经理认为为填写绩绩效考核核表格会会影响正正常业务务工作；作为直直线领导导不想参参与对下下属的业业绩评价价，认为为自己评评价有失失公正；总想由由人力资资源部门门或成立立考核组组来对员员工进行行考核。在在这种思思想观念念影响下下，某些些部门尤尤其是业业务部门门会对绩绩效考核核消极应应付，如如果公司司执行力力不够强强的话，业业务部门门的绩效效考核往往往首先先流产。 认为为“绩效管管理是人人力资源源管理部部门的事事”这种观观点的人人不在少少数，甚甚至某些些公司

41、决决策领导导都这么么认为。那那么这种种认识深深层次的的原因是是什么呢呢，其实实这和公公司的发发展阶段段以及员员工的能能力素质质有关。首首先，在在企业规规模不是是很大的的情况下下，业务务人员在在公司具具有举足足轻重的的地位，无无论在收收入上还还是在地地位上，业业务人员员比职能能人员受受到更多多的重视视，业务务人员总总认为绩绩效管理理是虚的的东西，因因此绩效效管理得得不到业业务人员员的重视视；其次次，做业业务出身身的业务务部门经经理，往往往习惯惯了简单单粗放的的管理方方式，对对定期搜搜集考核核数据信信息，填填写绩效效考核表表格等工工作会非非常厌烦烦，同时时由于还还没有看看到绩效效管理带带来的好好处

42、，因因此会极极力抵制制绩效考考核工作作；第三三，往往往业务部部门领导导对管理理之责认认识不到到位，事事实上业业务部门门领导从从本质讲讲，应该该将更多多精力放放在管理理上而不不是具体体业务运运作上，应应该更好好的激励励辅导下下属运作作业务，而而不是自自己亲力力亲为，管管理的基基本职能能是计划划、组织织、领导导、控制制，这在在绩效管管理循环环各个环环节都会会得到体体现。 正确确的认识识应该是是：人力力资源部部门只是是绩效管管理的组组织协调调部门，各各级管理理人员才才是绩效效管理的的主角，各各级管理理人员既既是绩效效管理的的对象（被被考核者者），又又是其下下属绩效效管理的的责任人人（考核核者）。 如

43、何何改变员员工存在在的上述述认识呢呢？首先先要进行行思想灌灌输，使使他们改改变大业业务员的的思维定定势，认认识到管管理的重重要性；第二要要对管理理者进行行管理尤尤其是绩绩效管理理有关工工具、方方法和技技巧的培培训，提提高管理理者能力力素质和和企业管管理水平平；第三三，从企企业文化化建设入入手，加加强公司司的执行行力，只只要公司司决策领领导大力力推进，相相信各级级管理者者和员工工会逐渐渐接受绩绩效管理理，随着着绩效管管理的深深入推进进，各级级管理者者和员工工会从绩绩效管理理中获得得好处，那那么绩效效管理就就会得到到各级管管理者和和员工重重视。 2、绩效效管理就就是绩效效考核，绩绩效考核核就是挑挑

44、员工毛毛病很多多公司启启动绩效效管理项项目的时时候，对对绩效管管理并没没有清楚楚的认识识，认为为绩效管管理就是是绩效考考核，把把绩效考考核作为为约束控控制员工工的手段段，通过过绩效考考核给员员工增加加压力，绩绩效考核核不合格格作为辞辞退员工工的理由由。有些些企业盲盲目采用用末位淘淘汰制，如如果公司司企业文文化、业业务特点点和管理理水平并并不支持持采用这这种方法法，绩效效考核自自然会得得到员工工的抵制制。 事实实上，绩绩效管理理和绩效效考核是是不同的的，绩效效考核只只是绩效效管理的的一个环环节。绩绩效管理理是一个个完整的的循环，由由绩效计计划制定定、绩效效辅导沟沟通、绩绩效考核核评价以以及绩效效

45、结果应应用等几几个环节节构成。绩绩效管理理的目的的不是为为了发绩绩效工资资和奖金金，不是是为了长长工资，这这都是手手段，绩绩效管理理的目的的是持续续提升组组织和个个人的绩绩效，保保证企业业发展目目标的实实现。绩绩效考核核是为了了正确评评估组织织或个人人的绩效效，以便便有效进进行激励励，是绩绩效管理理最重要要的一个个环节。 绩效管管理如果果取得成成效，上上述四个个环节的的工作都都要做好好，否则则就不会会达到绩绩效提升升的效果果。 如何何改变绩绩效管理理就是绩绩效考核核、绩效效考核就就是挑毛毛病的错错误认识识呢？ 首先先要使员员工认识识到绩效效管理和和绩效考考核会带带来好处处。无论论绩效管管理还是

46、是绩效考考核，并并不会损损害各级级管理者者和员工工的利益益，相反反会促进进个人能能力素质质的提高高，这在在日益激激烈的职职场竞争争中是非非常关键键的。其其实，任任何组织织并不会会因为没没有绩效效考核而而不淘汰汰员工，没没有绩效效考核并并不意味味着是铁铁饭碗。绩绩效考核核是一个个非常有有效的主主管与下下属交流流沟通媒媒介，在在绩效管管理过程程中员工工会得到到主管的的辅导和和支持，绩绩效考核核结果反反馈使下下属知道道自己的的缺点和和不足，从从而个人人能力素素质和业业务水平平都会得得到提高高。 其次次，还是是要加强强对各级级管理者者有关绩绩效管理理工具、方方法和技技巧的培培训，使使绩效计计划制定定、

47、绩效效辅导沟沟通、绩绩效考核核评价以以及绩效效结果应应用等环环节工作作落到实实处。 3、重考考核，忽忽视绩效效计划制制定环节节的工作作绩效效管理实实施过程程中，很很多管理理者对绩绩效考核核工作比比较重视视，但对对绩效计计划制定定环节重重视不够够，这是是初次尝尝试绩效效管理的的企业经经常遇到到的问题题。绩效效计划是是领导和和下属就就考核期期内应该该完成哪哪些工作作以及达达到什么么样的标标准进行行充分讨讨论，形形成契约约的过程程。绩效效计划有有哪些作作用呢？ 第一一、绩效效计划提提供了对对组织和和员工进进行绩效效考核的的依据。 绩效效管理是是由绩效效计划制制定、绩绩效辅导导实施、绩绩效考核核评价、

48、绩绩效考核核面谈等等环节组组织的一一个系统统，制定定切实可可行的绩绩效计划划，是绩绩效管理理的第一一步，也也是最重重要的一一个环节节。制定定了绩效效计划，考考核期末末就可以以根据由由员工本本人参与与制定并并做出承承诺的绩绩效计划划进行考考核。对对于出色色完成绩绩效计划划的组织织和个人人，绩效效考核会会取得优优异评价价并会获获得奖励励，对于于没有完完成绩效效计划的的组织和和个人，上上级领导导应帮助助下属分分析没有有完成绩绩效计划划的原因因并帮助助下属制制定绩效效改进计计划。 第二二、科学学合理的的绩效计计划保证证组织、部部门目标标的贯彻彻实施 个人人的绩效效计划、部部门的绩绩效计划划、组织织的绩效效计划是是依赖和和支持关关系。一一方面，个个人的绩绩效计划划支持部部门的绩绩效计划划，部门门的绩效效计划支支持组织织整体的的绩效计计划；另另一方面