北京某管理咨询有限公司财务成本控制4059.docx

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1、北京xxx管理咨咨询有限限公司财财务成本本控制目录前言：成成本及成成本控制制范围的的界定1911一、成本本范围的的界定1911二、成本本控制范范围的界界定1911第一章成成本控制制的一般般理论1922一、成本本控制的的主体1922二、成本本控制的的客体1922三、成本本控制的的目标1922四、成本本控制与与生产经经营活动动的关系系1922五、成本本控制与与战略的的关系1933第二章北北兴特钢钢成本控控制分析析1955一、成本本性态分分析1955二、成本本动因分分析1966三、敏感感性分析析1966四、结论论1988第三章北北兴特钢钢成本控控制主体体的确立立1988第四章目目标成本本控制北兴兴特

2、钢成成本控制制目标的的确定1999一、北兴兴特钢成成本控制制目标的的选择1999二、成本本控制目目标体系系1999第五章目目标成本本控制成本本控制目目标在各各责任中中心的分分解2000一、目标标成本分分解的原原则2000二、成本本控制目目标的分分解2000三、内部部转移价价格的制制定2022第六章责责任成本本管理各责责任中心心的成本本控制责责任2044一、责任任成本的的确定原原则2044二、费用用中心的的成本控控制责任任2055三、人为为利润中中心的成成本控制制责任2066第七章责责任成本本管理成本本控制信信息反馈馈2077一、责任任成本核核算2077二、责任任成本报报告的编编制2088第八章

3、责责任成本本管理成本本控制绩绩效考核核2099一、公司司整体成成本控制制与绩效效考核2099二、各责责任中心心的成本本控制目目标考核核体系2099三、各责责任中心心的成本本控制与与绩效考考核指标标2099四、成本本控制考考核体系系的动态态调整2177第九章成成本控制制方案与与全面预预算管理理的对接接2188第十章成成本控制制方案实实施的基基础条件件2188前言：成成本及成成本控制制范围的的界定一、成本本范围的的界定根据我国国20000年颁颁布的企企业会计计准则，成成本是企企业为生生产产品品、提供供劳务而而发生的的各种耗耗费。然然而，在在会计界界，成本本的定义义仍存在在较大争争议，国国内与国国际

4、上的的也存在在较大差差异。本本咨询报报告的目目的是为为北兴特特钢建立立有效的的成本控控制系统统，不是是关于成成本控制制的理论论探讨，因因此本报报告不在在此方面面过多论论述，仅仅将本报报告中关关于成本本的范围围界定如如下：成本是企企业生产产经营中中的各种种耗费或或价值牺牺牲，不不仅包括括生产成成本，同同时还包包括管理理费用、销售费费用、财财务费用用等期间间费用，以以及诸如如采购成成本、资资产购置置成本等等生产要要素的购购置成本本；不仅仅是会计计核算意意义上的的成本，还还包括机机会成本本等管理理会计意意义上的的成本。二、成本本控制范范围的界界定成本控制制，就是是依据一一定时期期建立的的成本管管理目

5、标标，在控控制主体体的责权权范围之之内，于于生产耗耗费发生生之前和和企业成成本形成成过程之之中，为为提高成成本效益益而对各各种影响响因素所所采取的的主动预预防和及及时调节节措施。成本控制制的核心心是降低低成本。降低成成本以两两种方式式实现，一一是在既既定的经经济规模模、技术术条件、质量标标准条件件下，通通过降低低消耗、提高劳劳动生产产率、合合理的组组织管理理等措施施，降低低成本；二是改改变成本本发生的的基础条条件，及及改变企企业生产产要素的的配置，提提高技术术装备水水平，利利用新技技术、新新材料、新工艺艺改进产产品结构构等措施施，使成成本降低低。在北兴特特钢成本本控制体体系中，由由于公司司生产

6、准准备即将将完成，成成本发生生的基础础条件既既定，本本报告所所讨论的的成本控控制中，降降低成本本的途径径，仅是是在既定定的经济济规模、技术条条件、质质量标准准条件下下，通过过降低消消耗、提提高劳动动生产率率、合理理的组织织管理等等措施，降降低成本本。相应应的，在在本报告告中，成成本是在在既定组组织结构构下的成成本管理理，不是是战略成成本概念念、不包包括研发发成本、不对质质量成本本过分关关注，不不涉及成成本企画画等相关关内容，是是传统意意义上的的成本控控制。第一章 成本本控制的的一般理理论一、成本本控制的的主体成本控制制的主体体是指对对成本控控制负有有责任的的管理者者。具体体包括：(一) 对企业

7、各各项生产产经营活活动有决决策权的的企业高高层管理理者；(二) 对成本发发生具有有重大影影响的技技术人员员；(三) 按责任管管理原则则对各部部门、各各环节工工作负有有责任的的管理者者；(四) 专设财务务管理机机构的工工作人员员，他们们是日常常成本控控制的组组织者与与执行者者，专设设财务管管理机构构可以看看作是成成本控制制的办事事机构。二、成本本控制的的客体：生产经经营过程程中的各各类资本本耗费。三、成本本控制的的目标(一) 通过成本本控制配配合企业业的战略略选择与与实施。通过获获取成本本优势帮帮助企业业取得竞竞争优势势。在企业管管理中，战战略的选选择与实实施是企企业的根根本利益益之所在在，成本

8、本控制首首先要配配合企业业为取得得竞争优优势所进进行的战战略选择择，要配配合企业业为实施施各种战战略的成成本以及及成本控控制的需需要。(二) 利用资源源、成本本、质量量、数量量、价格格之间的的联动关关系，配配合企业业获取最最大利润润。在既定的的企业战战略模式式下，利利用资源源、成本本、质量量、数量量、价格格之间的的联动关关系，以以成本支支持维系系质量、调整价价格、扩扩大市场场份额等等对成本本的需要要，促使使企业最最大限度度的获得得利润。(三) 降低成本本在任何设设定的条条件下，只只要影响响利润变变化的其其他因素素不因成成本的变变动而发发生变化化，降低低成本始始终是第第一位的的。四、成本本控制与

9、与生产经经营活动动的关系系(一) 成本因经经济活动动而发生生，降低低消耗始始终是对对经济活活动的基基本要求求。节约规律律要求人人们在实实现特定定目标的的过程中中要尽可可能降低低成本。由于成成本总额额受到活活动量水水平的影影响，降降低成本本的基本本标志是是降低单单位成本本。在经经济资源源相对稀稀缺时，降降低成本本还包含含有利用用特定的的成本消消耗实现现更多的的经济目目标、用用既定的的成本总总额提供供更多产产出的思思想，即即“以节约约求增产产”。(二) 成本控制制是经济济活动的的制约因因素。就具体业业务而言言，业务务经办人人员往往往不希望望有较多多的成本本约束。较少的的成本约约束意味味着较多多的工

10、作作自由度度，使业业务处理理过程变变的相对对容易、相对轻轻松。成成本与生生产经营营活动的的这种关关系是成成本控制制措施难难以贯彻彻实施的的深层次次原因。(三) 成本的代代偿性特特征，决决定了人人们对成成本有不不同的判判断标准准。在成本变变动不影影响其他他指标的的前提下下，人们们总是追追求低成成本，以以成本绝绝对额的的高低为为标准来来判断成成本控制制措施。然而，成成本的变变动必然然会影响响到其它它指标的的变动。成本控控制要素素之间的的相互代代偿，往往往使相相互关联联的成本本构成要要素之间间发生互互为消长长的变化化，一个个部门、一个环环节对低低成本的的追求有有可能导导致其他他部门、其他环环节以更更

11、高的成成本为代代价，如如原材料料质量与与生产成成本等。五、成本本控制与与战略的的关系(一) 成本控制制与企业业的基本本战略的的匹配成本控制制的目标标之一是是通过成成本控制制配合企企业的战战略选择择与实施施，因此此成本控控制战略略要与企企业的基基本战略略相匹配配。采用用成本领领先战略略的企业业，企业业战略的的中心是是成本，企企业战略略主要体体现为成成本控制制战略，企企业战略略成本控控制战略略两者趋趋于一致致，一般般而言，两两者之间间不会产产生冲突突，采用用差异化化和目标标集聚需需要成本本的支持持，成本本控制不不应该以以成本为为理由妨妨碍差异异化和目目标集聚聚。但另另一方面面，再不不影响差差异化和

12、和目标集集聚的前前提下，要要通过成成本控制制战略尽尽可能讲讲的实现现差异化化和目标标集聚过过程中的的成本。如前述述及，过过度的差差异化和和目标集集聚有可可能为竞竞争对手手时时成成本集聚聚战略提提供机会会，而在在实施差差异化和和目标集集聚战略略过程中中不恰当当屈从于于控制成成本战略略，便会会折衷企企业的基基本战略略。过度度的差异异化和目目标集聚聚、过度度的折衷衷企业的的基本战战略，便便会有可可能是企企业陷入入“夹在中中间”的困境境，从而而使企业业在竞争争中处于于劣势。(二) 成本控制制战略与与企业发发展阶段段的匹配配成本控制制战略除除了要与与企业的的基本战战略相匹匹配外，还还应该与与企业在在不同

13、发发展阶段段采用的的不同战战略相匹匹配。企企业在不不同的发发展阶段段，其优优先考虑虑的问题题各不相相同，成成本控制制战略的的制定与与实施，要要充分考考虑到企企业在不不同发展展阶段的的特点和和需要。世界著名名的管理理咨询公公司波士士顿咨询询公司按按照产品品的成长长性、市市场份额额等指标标建立了了“成长-占占有率”模型，按按照这种种模型，产产品、业业务、企企业在市市场上的的表现分分为四个个阶段：问题、明星、金牛、狗四个个阶段，如如产品可可以分为为问题产产品、明明星产品品、金牛牛产品、狗产品品四个阶阶段，对对应于这这四个阶阶段，企企业分别别采用不不同的四四种战略略措施：建立战战略、固固守战略略、收割

14、割战略、撤退战战略。问题产品品是在具具有高成成长性市市场中企企业产品品所占份份额比较较低的产产品，而而且在市市场上往往往同类类产品中中的领先先这已经经出现的的。当企企业决定定打入这这一市场场时，企企业需要要大量的的资金投投入，因因为企业业需要建建造厂房房、购置置设备、雇用专专业人员员、拓展展市场以以跟上快快速发展展的市场场，与领领先者竞竞争。企企业在这这一阶段段所采用用的战略略是建立立战略，其其目标是是扩大企企业产品品的市场场份额。为达此此目标，企企业有可可能不计计短期的的收益。在这一一阶段的的成本控控制战略略应该有有一种长长期的观观点，首首先，与与产品相相关的基基础条件件正处在在形成过过程之

15、中中，如何何根据市市场的发发展前景景、竞争争对手的的状况确确定企业业的产品品规模、技术装装备水平平、产品品的成本本与性能能比等；其次，由由于产品品处在市市场拓展展阶段，为为了拓展展市场和和赢得市市场，企企业可能能需要较较高的生生产成本本，成本本控制不不能忽视视这一需需要，在在成本控控制过程程重要对对这种需需要给予予充分的的满足。明星产品品是在高高成长的的市场上上已经成成为市场场领导者者的产品品，它由由问题产产品演变变而来。在这一一阶段，为为了巩固固产品的的市场地地位，企企业仍然然需要后后续的资资金投入入以保持持较高的的市场增增长率，与与竞争对对手竞争争。企业业在这一一阶段所所采取的的战略是是固

16、守战战略，以以期将产产品培养养成金牛牛产品。在这一一阶段，产产品要确确定合理理的价格格定位和和质量标标准，要要考虑市市场、价价格、质质量、成成本之间间的关系系。这一一阶段的的成本控控制需要要做许多多艰苦的的工作，如如何根据据市场的的需要和和产品的的发展趋趋向对产产品成本本进行定定位、如如何采取取长期的的成本抑抑减措施施控制产产品成本本、如何何在产品品成本的的开发、拓展过过程中控控制成本本而又不不抑减产产品地位位等等都都是这一一阶段成成本控制制应该考考虑的问问题。这这一阶段段成本控控制战略略的重点点转向长长期的成成本抑减减。金牛产品品是市场场占有率率开始趋趋于稳定定的产品品。在这这一阶段段，市场

17、场开发费费用开始始减少，企企业开始始从规模模经济和和较高的的边际利利润中得得到收益益。企业业所采取取的战略略是收割割战略，企企业的目目标是尽尽可能的的获取现现金回报报，尽可可能减少少追加投投入。企企业战略略的主要要是适当当延长收收割期阶阶段的时时间。在在这种情情况下，企企业所采采取的成成本控制制战略应应该是快快速的成成本抑减减战略，一一切可以以降低成成本的短短期措施施都将被被使用，不不需要过过多地考考虑长期期的相对对成本地地位，不不需要采采取成本本降低的的长期措措施。成成本控制制过程重重要大规规模的压压缩产品品的研究究与开发发费用，削削减广告告费用，在在机器设设备自然然损毁以以前不需需要考虑虑

18、更换，不不需要投投入更多多的费用用以建立立新的销销售渠道道，尽可可能的压压缩各种种成本和和费用，以以最大限限度的增增加企业业的现金金回报。狗产品时时的增长长率市场场中的低低市场份份额产品品，这种种产品已已经没有有多少盈盈利的希希望。企企业对这这种产品品所采取取的战略略通常是是撤退战战略，以以退出该该产品市市场。在在这一阶阶段的成成本控制制中，一一切成本本费用都都应该压压缩到最最低需要要的水平平，应该该避免为为生产和和销售产产品所发发生的最最低需要要成本以以外的一一切支出出。因此，企企业在不不同的发发展阶段段会出现现不同的的情况，需需要采取取不同的的成本控控制战略略，成本本控制战战略要与与企业在

19、在不同发发展阶段段的战略略相匹配配。(三) 成本控制制战略措措施之间间的匹配配成本控制制战略除除了要与与企业基基本战略略相匹配配外，在在成本控控制过程程中，各各种成本本控制战战略措施施之间也也应相互互匹配，避避免用相相互矛盾盾的措施施来削减减成本。如企业业在试图图利用规规模经济济来降低低成本时时，又实实行产品品多样化化或者实实行多角角经营，这这必将使使规模经经济受到到削弱。第二章 北兴兴特钢成成本控制制分析一、成本本性态分分析按照成本本性态，成成本可分分为固定定成本和和变动成成本。(一) 变动成本本一般包包括生产产成本中中的直接接人工、直接材材料和变变动性制制造费用用等（其其中直接接人工有有时

20、会是是固定成成本或半半变动成成本）。对于制造造业而言言，变动动成本是是成本中中较大的的一部分分，变动动成本的的控制主主要体现现在在满满足既定定质量前前提下对对产品单单价和数数量的控控制，价价格的控控制主要要是采购购环节的的控制，数数量的控控制主要要体现在在生产环环节的控控制。在销售费费用中，除除少数属属于变动动性费用用外（变变动销售售费用主主要包括括销售人人员工资资、包装装费、委委托代销销手续费费、装卸卸运输费费），大大多数还还是固定定性质的的费用，对对于其中中的变动动销售费费用，一一般可以以按照企企业历史史最好水水平，参参照同行行业企业业的平均均水平，通通过增量量分析方方法，制制定出单单位产

21、品品的变动动销售费费用标准准。(二) 固定成本本，包括括酌量性性固定成成本和约约束性固固定成本本。酌量性固固定成本本是指经经由企业业管理当当局的决决策行为为而可以以发生改改变的固固定成本本项目，如如公司经经费、广广告展览览费、新新产品研研发费、人员培培训费 、办公公费、业业务招待待费、差差旅费、修理费费、咨询询费、董董事会费费以及其其他酌量量性固定定成本。酌量性性固定成成本的控控制一般般由公司司最高管管理当局局在每个个会计年年度开始始以前，斟斟酌计划划期内的的具体情情况及财财务负担担能力，按按照零基基预算方方法，对对于各个个酌量性性固定成成本项目目开支的的必要性性以及是是否需要要继续开开支分别

22、别做出决决策，并并按照支支出的可可递延程程度做出出恰当的的时间安安排，最最后依据据分析、决策的的结果制制定出酌酌量性固固定成本本的目标标值。约束性固固定成本本是指那那些由企企业管理理当局的的决策行行为改变变不了的的固定成成本项目目，如工工会经费费、职工工教育经经费、劳劳动保险险费、待待业保险险费、会会计师费费、管理理人员工工资、固固定资产产折旧费费以及无无形资产产摊销费费、坏账账损失、税金以以及其他他约束性性固定成成本。在在既定的的营运规规模、组组织结构构、人员员配置条条件下，上上述费用用的开支支额度对对企业生生存与发发展具有有很大的的不宜改改变性。约束性固固定成本本可以在在企业运运营过程程中

23、，对对企业的的运营状状况作深深入分析析，并根根据成本本效益原原则，进进行组织织机构的的优化和和业务流流程再造造，逐步步控制约约束性固固定成本本的实际际支出。同时，在在企业的的运营中中，还必必须注意意控制合合理的营营运规模模和资产产与资本本的质量量与结构构。营运运规模过过度，会会直接加加大固定定资产折折旧、修修理费、税金、坏账损损失等。而优化化资产与与资本的的质量结结构，减减少不良良资产的的占用，对对于减少少固定资资产折旧旧费、修修理费及及其他相相关费用用等产生生重要影影响。(三) 财务费用用的规划划与控制制应当着着眼于营营运规模模及其质质量结构构的有效效性、投投资或资资产占用用期限结结构对资资

24、本结构构的要求求以及资资金来源源渠道、种类的的合理选选择来进进行。二、成本本动因分分析北兴特钢钢生产工工艺相对对先进，企企业生产产管理人人员缺乏乏实际运运营经验验，并且且大多数数实际成成本并未未发生，部部分相关关职能部部门尚未未成立，经经过我们们的调查查，多数数生产管管理人员员对生产产成本的的成本动动因并不不能准确确把握，我我咨询公公司无法法对成本本动因作作出准确确的分析析判断，这这种困难难限制了了我们成成本控制制方案的的进一步步细化。三、敏感感性分析析根据我咨咨询公司司对市场场状况的的调查结结果和行行业领先先者的调调查分析析，我们们以GCCr155为例，作作成本对对毛利的的敏感性性分析。项目

25、数量单价金额对毛利的的敏感系系数销售收入入128200282005.855废钢574.731.1117642.121.333生铁484.971484.971合金182.60.388辅材89.4490.2耐火材料料64.6650.155原辅料合合计14633.8333.033动力消耗耗517.921.077工资及附附加16.6620.033制造费用用339.230.7生产总成成本23377.64.844毛利482.4根据以上上分析可可看出，废废钢、生生铁、动动力消耗耗三个成成本项目目的敏感感性系数数均在11以上，制制造费用用的敏感感性系数数为0.7，以以上四项项为成本本控制的的关键项项目。北北兴

26、特钢钢成本控控制的重重点应当当是对原原材料采采购价格格、原材材料单耗耗、动力力单耗水水平的控控制。工资费用用敏感性性系数较较小，体体现了钢钢铁行业业资本密密集型这这一特点点。在成成本控制制过程中中，在提提高工资资能够达达到强有有力的激激励效果果时，可可以通过过适度提提高工资资水平（或或其他物物质奖励励措施）来来强化其其他成本本控制环环节尤其其是原材材料、动动力消耗耗的严格格控制。四、结论论北兴特钢钢采取成成本领先先战略，公公司的成成本控制制将成为为公司财财务控制制甚至是是公司管管理控制制的最重重要内容容。需要要我们严严格制订订和实施施成本控控制。成本控制制方法较较多，核核心内容容是目标标成本控

27、控制、责责任成本本管理、标准成成本制度度以及与与成本控控制相关关的激励励机制。目标成本本是实现现为目标标利润所所需的、有必要要作为长长远工作作目标的的成本。目标成成本控制制的核心心是建立立纵横交交错、责责任分明明，相互互衔接和和制约为为目的的的目标成成本控制制体系。责任成本本管理既既是企业业成本管管理的重重要内容容，也是是责任会会计的重重要组成成部分。责任成成本是以以成本责责任中心心为主体体所汇集集的，隶隶属于该该主体经经营权限限范围，并并负有相相应经济济责任的的可控成成本。标准成本本制度是是以标准准成本为为目标，运运用标准准成本差差异分析析方法，结结合成本本核算制制度与账账务处理理体系对对生

28、产过过程中的的资金耗耗费实施施监督与与控制的的一种成成本控制制制度。标准成成本是标标准成本本制度所所建立的的控制目目标。它它是在一一定的技技术经济济条件下下，根据据产品结结构和生生产工艺艺过程，采采用科学学方法测测算产品品生产耗耗费限额额。建立立标准成成本制度度的关键键是标准准成本的的制订是是否准确确、可靠靠。而如如前所述述，在北北兴特钢钢目前的的状态下下，制订订准确、合理的的标准成成本是不不可能的的，因此此，在我我们的财财务控制制方案中中，不论论是成本本核算还还是成本本控制，都都没有采采用标准准成本制制度。在本咨询询方案中中，我们们根据北北兴特钢钢生产经经营特点点，采取取的是目目标成本本控制

29、和和责任成成本管理理相结合合的成本本控制体体系。第三章 北兴兴特钢成成本控制制主体的的确立根据以上上敏感性性分析所所揭示的的成本控控制重点点，按照照波特的的价值链链理论，将将北兴特特钢的主主价值链链分为原原材料采采购、内内部后勤勤、连铸铸、连轧轧、外部部后勤、销售六六个部分分。结合合组织机机构设计计，对应应的管理理组织分分别为采采购部、炼钢车车间、轧轧钢车间间和销售售部。公公辅车间间为生产产车间提提供原料料和动力力，可以以比照生生产环节节管理。因此我们们将成本本控制划划分到五五个主要要的成本本控制分分中心，作作为北兴兴特钢成成本控制制的主线线。各职能部部门的成成本控制制是北兴兴特钢成成本控制制

30、的辅线线。按照照成本可可控原则则，进行行ABCC分析，根根据各成成本的成成本动因因，我们们将五个个分中心心的不可可控成本本分别划划分到其其他相关关职能部部门，作作为该部部门的责责任成本本。比如如将机械械的折旧旧费划归归设备部部、将采采购人员员的基本本工资费费用划归归企管部部等等。根据归口口管理原原则，在在各职能能部门专专业范围围内对生生产车间间或其他他职能部部门的与与成本控控制相关关活动进进行指导导与管理理，并将将此项成成本计入入该归口口管理部部门的责责任成本本。如将将三个生生产车间间设备维维修费列列为机电电装备部部的责任任成本，公公司整体体的办公公费用为为公司办办公室的的责任成成本。第四章

31、目标标成本控控制北兴特特钢成本本控制目目标的确确定一、北兴兴特钢成成本控制制目标的的选择北兴特钢钢成本控控制目标标为目标标成本，即即：目标标成本=期望售售价-目目标利润润。在公公司生产产经营初初期目标标成本采采取标杆杆法确定定，即采采用行业业领先者者的成本本指标作作为北兴兴特钢的的成本标标杆，并并采取务务实的态态度，循循序渐进进的方式式逐步赶赶超。二、成本本控制目目标体系系(一) 基本指标标1. 五个分中中心均定定义为人人为利润润中心 ，采取取内部转转移价格格方式计计算各分分中心的的贡献毛毛益。2. 职能部门门的成本本控制是是北兴特特钢成本本控制的的辅线，即即作为标标准费用用中心，以以预算控控

32、制为主主，采用用零基预预算方法法，编制制费用预预算。标准费用用中心的的核心指指标是成成本费用用降低率率等指标标。详见见成本控控制责任任评价与与绩效考考核。(二) 辅助指标标，按照照各责任任中心的的具体情情况确定定，详见见成本控控制责任任评价与与绩效考考核。(三) 修正指标标，按照照各责任任中心的的具体情情况确定定，详见见成本控控制责任任评价与与绩效考考核。(四) 否决指标标，按照照各责任任中心的的具体情情况确定定，详见见成本控控制责任任评价与与绩效考考核。第五章 目标标成本控控制成本控控制目标标在各责责任中心心的分解解一、目标标成本分分解的原原则目标成本本的分解解，既是是动员全全体员工工挖掘各

33、各部门、各单位位降低成成本潜力力的过程程，也是是将市场场机制导导入企业业内部管管理，传传递与分分解市场场竞争风风险的过过程。在在这一过过程中应应当做到到：(一) 坚持以人人为本的的管理理理念，充充分发挥挥全体员员工的积积极性和和创造力力，使企企业的每每一部门门、单位位和个人人都明确确所要达达到的成成本控制制目标。建立激激励机制制，推行行民主管管理，提提高劳动动者的参参与意识识，把职职工的经经济利益益与企业业的生存存和发展展紧密联联系起来来，培养养一种与与企业共共存共荣荣，奋发发向上的的企业文文化精神神。(二) 以各职能能部门和和各生产产车间的的责权范范围为依依据，对对目标成成本进行行分解，目目

34、标成本本分解要要包括所所有的成成本费用用构成要要素，也也要符合合生产组组织和生生产工艺艺过程特特点。分分解的目目标成本本要与企企业总体体目标成成本保持持协调一一致的关关系，防防止出现现顾此失失彼或相相互推诿诿的现象象。(三) 目标成本本分解要要将所涉涉及的各各项指标标细化落落实到各各责任中中心，为为目标成成本控制制创造条条件。二、成本本控制目目标的分分解根据公司司成本控控制目标标，为便便于进行行成本控控制，我我们将公公司的成成本控制制目标进进行了分分解和转转化，将将公司整整体的成成本控制制目标分分解和转转化为人人为利润润中心的的贡献毛毛益指标标和费用用中心的的费用指指标。分分解过程程如下：营业

35、利润润（税前前）=销售收收入-生生产成本本-营业业费用-管理费费用-财财务费用用其中：销售收入入=销售收收入-轧轧钢转入入销售部部价值+轧钢转转入销售售部价值值-炼钢钢转入轧轧钢价值值+炼钢钢转入轧轧钢价值值-公辅辅转入轧轧钢价值值+公辅辅转入轧轧钢价值值-原材材料转入入炼钢价价值+原原材料转转入炼钢钢价值=（销售售收入-轧钢转转入销售售部价值值）+（轧轧钢转入入销售部部价值-炼钢转转入轧钢钢价值-公辅转转入轧钢钢价值）+（炼钢钢转入轧轧钢价值值-原材材料转入入炼钢价价值-公公辅转入入炼钢价价值）+（公辅辅转入轧轧钢价值值+公辅辅转入炼炼钢价值值）+原原材料转转入炼钢钢价值生产成本本=轧钢成成

36、本=轧钢成成本-炼炼钢成本本+炼钢钢成本-公辅转转入轧钢钢成本+公辅转转入轧钢钢成本-原材料料转入炼炼钢成本本+原材材料转入入炼钢成成本-公公辅转入入炼钢成成本+公公辅转入入炼钢成成本=（轧钢钢成本-炼钢成成本-公公辅转入入轧钢成成本）+（炼钢钢成本-原材料料成本-公辅转转入炼钢钢成本）+原材料料成本+公辅转转入轧钢钢成本+公辅转转入炼钢钢成本=轧钢车车间附加加成本+炼钢车车间附加加成本+原材料料成本+公辅车车间总成成本因此营业利润润（税前前）=（销售售收入-轧钢转转入销售售部价值值）+（轧轧钢转入入销售部部价值-炼钢转转入轧钢钢价值-公辅转转入轧钢钢价值）+（炼钢钢转入轧轧钢价值值-原材材料

37、转入入炼钢价价值-公公辅转入入炼钢价价值）+（公辅辅转入轧轧钢价值值+公辅辅转入炼炼钢价值值）+原原材料转转入炼钢钢价值-（轧轧钢成本本-炼钢钢成本-公辅转转入轧钢钢成本）+（炼钢钢成本-原材料料成本-公辅转转入炼钢钢成本）+原材料料成本+公辅转转入轧钢钢成本+公辅转转入炼钢钢成本 -销销售税金金及附加加-营业业费用-管理费费用-财财务费用用=（销销售收入入-轧钢钢转入销销售部价价值）-销售税税金及附附加-营营业费用用+ （轧轧钢转入入销售部部价值-炼钢转转入轧钢钢价值-公辅转转入轧钢钢价值）-轧钢车车间附加加成本+ （炼钢钢转入轧轧钢价值值-原材材料转入入炼钢价价值-公公辅转入入炼钢价价值）

38、-炼钢车车间附加加成本+ （公辅辅转入轧轧钢价值值+公辅辅转入炼炼钢价值值）-公公辅车间间总成本本+ 原材料料转入炼炼钢价值值-原材材料成本本-管理理费用-财务费费用=销售部部贡献毛毛益+轧轧钢车间间贡献毛毛益+炼炼钢车间间贡献毛毛益+公公辅车间间贡献毛毛益+采采购部贡贡献毛益益-管理理费用-财务费费用其中，销售部贡贡贡献毛毛益=（销销售收入入-轧钢钢转入销销售部价价值）-销售税税金及附附加-营营业费用用；轧钢车间间贡献毛毛益=（轧轧钢转入入销售部部价值-炼钢转转入轧钢钢价值-公辅转转入轧钢钢价值）-轧钢车车间附加加成本；炼钢车间间贡献毛毛益=（炼炼钢转入入轧钢价价值-原原材料转转入炼钢钢价值

39、-公辅转转入炼钢钢价值）-炼钢车车间附加加成本；公辅车间间贡献毛毛益=（公公辅转入入轧钢价价值+公公辅转入入炼钢价价值）-公辅车车间总成成本；采购部贡贡献毛益益=原材材料转入入炼钢价价值-原原材料成成本在一个正正常的发发展良好好的企业业中，企企业的各各类存货货数量相相对稳定定，从长长期动态态的观点点来看，可可以认为为企业的的所有资资金投入入均能够够得到合合理补偿偿，所有有产出都都能够转转化为销销售收入入，因此此从控制制的角度度可以认认为上式式成立。因此，对对公司税税前营业业利润的的控制可可以转化化为对五五个主要要运营环环节以及及公司管管理费用用和财务务费用的的控制。在设计各各部门贡贡献毛益益指

40、标时时，为强强化控制制重点，满满足公司司成本控控制要求求，在各各部门的的指标中中同时作作出相应应修正，如如在采购购部的指指标中加加了资金金占用费费指标。同时，在在每个会会计年度度结束之之后，可可以根据据公司税税前利润润对贡献献毛益指指标进行行调整修修正。三、内部部转移价价格的制制定内部转移移价格采采取市场场价格与与目标成成本价格格相结合合的原则则。市场场价格易易于取得得时采取取市场价价格的较较低值，市市场价格格取得成成本较高高、变化化较大时时采取成成本标杆杆倒算分分解模式式。内部转移移价格的的制订过过程：（以以GCRR15为为例）1. 销售部内内部转移移价格转出价格格：实际际销售单单价转入价格

41、格：即以以公司制制定的最最低销售售价格制订过程程如下： 在公司司生产经经营初期期，公司司可以根根据标杆杆企业的的相关指指标进行行最低价价格的制制订，如如标杆企企业的毛毛利率为为11%，管理理费用/销售收收入为22.5%，本公公司预计计财务费费用/销销售收入入为4%。因此此，当本本期市场场价格为为28220元/吨时，内内部转移移价格可可定为228200*（11-111%+66.5%）=226644.9元元，取整整为26670元元。2. 轧钢车间间内部转转移价格格转出价格格=销售售部的转转入价格格。即以以公司制制定的最最低销售售价格转入价格格=20061/24115.441*226700/1.03

42、995/11.055=21191元元其中，220611为标杆杆企业炼炼钢的计计划成本本，24415.41为为标杆企企业轧钢钢总成本本。1.03995是标标杆企业业吨钢的的钢水消消耗量。3. 炼钢车间间内部转转移价格格转出价格格：22278元元 转入价格格：按照照标杆企企业的成成本消耗耗定额，参参考生产产工艺控控制水平平，制订订本公司司的目标标消耗定定额，再再根据目目标消耗耗定额分分别核定定各项成成本消耗耗的转移移价格。如：废钢钢转移价价格=6642.12/19882.008*222788/5774.773=11.288其它原材材料转移移价格可可以同样样制定。在公司生生产经营营初期，由由于生产产

43、的学习习曲线存存在，可可将成本本消耗定定额适度度放大一一些，比比如将消消耗定额额定为标标杆企业业消耗定定额的1105%，则钢钢水内部部转移价价格成为为21991/11.055=20086,废钢的的转移价价格成为为1.228/11.055/1.05=1.116元4. 采购部内内部转移移价格转出价格格： 炼炼钢车间间的转入入价格转入价格格：实际际采购单单价5. 公辅车间间内部转转移价格格转出价格格： 市市场价格格*（11-销售售费用率率）转入价格格：各种种原材料料的标准准采购价价格第六章 责任任成本管管理各责任任中心的的成本控控制责任任一、责任任成本的的确定原原则责任成本本原则上上以责任任为其归归

44、属，各各责任中中心的责责任成本本构成包包括该责责任中心心发生的的可控成成本及由由其他责责任中心心追溯而而来的责责任成本本。1. 责任中中心的可可控成本本可控成本本：某特特定的责责任中心心能够预预知其发发生，且且能够控控制和调调节其耗耗用量的的成本。不具备备此条件件的则是是不可控控成本。判定成成本是否否可控一一般依据据如下标标准：（1） 责任中心心是否能能够通过过自己的的行为有有效的影影响该成成本的数数额；（2） 该成本是是否由责责任中心心全权使使用的某某项资产产或劳务务而直接接形成；（3） 是否该成成本责任任人的直直接管理理者。2. 发生在本本责任中中心的不不可控成成本应按按照责任任归属原原则

45、追溯溯到应负负责的责责任中心心。（1） 本责任中中心生产产造成的的废品，转转移到后后续生产产步骤而而发生的的损失；（2） 本责任中中心管理理不当造造成的其其他责任任中心的的停工损损失或销销售的违违约损失失。3. 在已汇集集的责任任成本的的基础上上，按照照责任追追溯原则则，应当当扣除以以下追溯溯成本：（1） 属于材料料、劳务务供应部部门的责责任产生生的废品品损失、供应中中断而产产生的各各种损失失，应当当由这些些部门承承担的追追溯成本本；（2） 设备管理理部门由由于设备备管理不不善造成成的停工工损失、废品损损失以及及增加的的其他费费用支出出；（3） 生产技术术部生产产计划安安排不当当、管理理不善造

46、造成的停停工损失失、废品品损失以以及增加加的其他他费用支支出。成本的可可控性分分析应建建立在对对成本性性态和成成本动因因的调查查分析、对生产产工艺和和生产技技术深刻刻了解基基础上，而而北兴特特钢大多多数的生生产成本本并没有有实际发发生，对对责任成成本的划划分只能能采取逐逐步完善善方式，目目前不可可能做到到完全科科学、合合理。二、费用用中心的的成本控控制责任任1. 机电装备备部的成成本控制制责任：（1） 本部门发发生的各各项费用用；（2） 设备的所所有维修修费（大大、中、小修）；（3） 备品备件件消耗；（4） 备品备件件的资金金占用费费（机会会成本）；（5） 计量仪器器的维修修费。2. 生产技术

47、术部的成成本控制制责任（1） 本部门发发生的各各项费用用；（2） 与炼钢、轧钢车车间的责责任成本本（除与与设备部部相关的的责任成成本部分分）。3. 企管部（1） 本部门发发生的各各项费用用；（2） 工资费用用；（3） 培训费；（4） 福利费；（5） 宣传费。4. 财务部（1） 本部门发发生的各各项费用用；（2） 公司财务务费用。5. 办公室（1） 本部门发发生的各各项费用用；（2） 管理用固固定资产产折旧费费；（3） 办公用低低值易耗耗品；（4） 主要领导导产生的的各项费费用。6. 质保部（1） 本部门发发生的各各项费用用；（2） 各项检测测设备的的维护费费；（3） 因产品质质量问题题造成的的客户索索