IT项目管理的“金科玉律”.docx

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1、IT工程管理的“金科玉律”一、工程主管如何解决问题?根据“白猫黑猫”理论，评价工程管理成功与否的唯一标 准就是工程是否按时保质保量完成。目前工程实施一般是监 理负责制，工程监理责任重大。很难到达工程成功的目标。在工程管理过程中，笔者要时刻思考以下问题:如何组建一个 有效的、选择少的工程团队?工程团队成员的选择非常重要。如果一个不合适的候选人 被安排在一个关键的位置，这个工程可能会有一个糟糕的开 始。当然，在现有的人力资源中，并不总能成功选拔出优秀 的人才，组建战斗团队。笔者就遇到了这种最坏的情况:工程 组只有主管有经验，其他成员都是刚毕业的大学生，所以主 管的任务不仅仅是管理，还要花费大量的时

2、间和精力去培养 这些新手，让他们尽快进入预定的角色。如何定义工程成员 的工作范围以及他们之间的工作接口 ？这个问题就是俗语说的派活。要把活分出去可不是一 件简单的事情。工程主管首先需要对工程组成员非常了解和 熟悉，知道他们的知识结构和能力水平；其次要对工程情况 非常清楚，并能对工程实施过程进行划分和功能模块的细 化，并结合每个人员的特点指派具体的任务；最后要重点注 意的是，尽量让组员之间的工作接口简单和接口定义详尽， 防止将来产生互相推诿和扯皮。二、如何准确衡量工程成员的工作量?负责过的人都遇到过这种问题:分配给A的工作，要求一 周内完成，但一个月过去了，他还没完成；分配给B的工作要求在周乾完

3、成，但他一天就完成了。事实上，在目前的项 目管理中，工作量往往是由主管的经验来主观衡量的，这种 判断是因人而异的。主观判断会造成很大的误差，这些误差 的积累最终会导致不可控因素的增加和工程风险的扩大。如 何在不打搅工程组成员工作的情况下及时沟通？现在很少有工程是可以单枪匹马完成的，往往需要团队来 完成，所以合作的团队精神尤为重要。在普通人眼里，技术 人员普遍孤傲，难以管理。监理人员不仅要掌握良好的沟通 技巧，还要善于情感交流，帮助解决工程组成员工作和生活 中的实际困难，使他们能够专心于自己的工作。良好的上下 级关系和同事关系营造了和谐的工作气氛，工程成功的可能 性大大增加。如何评价工程实施状况

4、，及时了解工程进展?在工程运作过程中，如果靠员工的报告来掌握工程进展 是不够的。事实上，员工都愿意报喜不报忧，在工程初期就 出现的问题苗头，如果不能传递上来，将在后续阶段造成大 的维漏。笔者认为除了要定期听取工程组成员的报告，还要 专门有一个品保组来监督工程的执行情况。品保组就像廉政 公署一样，不参与工程的具体实施，专门给别人“挑刺，或 者写一些测试程序来发现问题。三、如何与客户单位沟通合作？有时候工程已经执行到最后阶段，客户单位突然提出新的 要求，会让主管很尴尬。一方面要尽量满足客户的需求，另 一方面不能对系统做太多改动，影响进度。这种情况下，往 往是和客户的沟通出现了问题，说明在需求阶段没

5、有做好， 在实施过程中没有和客户进行紧密的接触。在诸多不确定因 素和约束条件下，如何按时完成工程任务？工程成功与否受太多的风险因素影响。所谓“风险”, 是损失的不确定性；是给定情况下，一定时期内可能发生的各种结果间的差异。它的两个基本特征是不确定性和损失。工程开发是一项可能损失的活动，不管开发过程如何进行， 都有可能超出预算或时间延迟。很少有人能保证开发工作一 在进行工程风险分析时，重要的是要量化不确定的程度和每 个风险的损失程度。潜在的问题都可能会对工程的计划、成 本、技术、产品的质量及团队的士气产生负面的影响。风险 管理就是在这些潜在的问题对工程造成破坏之前识别、处理 和排除。如何在完成工

6、程任务同时，保证甚至提高交付结果 的质量？定成功,都要冒一定的风险,也就需要进行工程风险分析。我同事曾经做过一个工程，按照计划和预算完成了，但是 系统不稳定，一些关键技术指标达不到国标。出现这种情况 的原因是:没有明确的功能模块划分和接口关系，成员之间相 互指责，最后难以定位不稳定的源头；没有成立质量保证小 组，工程过程控制没有得到很好的实施；过分关注工程的进 度，忽略或隐瞒前期的小问题。如何成为优秀的工程主管?笔者认为，一个优秀的工程经理首先是一个乐观自信的 人。他从积极的方面考虑一切，而不是把失败当作失败，他 把它视为成功之母，从经验和教训中学习，在跌倒的地方爬 起来。一个优秀的工程经理不

7、一定要有经验，但要有很强的 主动性和明确的目标，并且能够很好地与他人沟通，激励他 人为共同的目标而共同努力。五、IT工程管理的特征探讨 IT工程具有非常明显 的特点：紧迫性、独特性和不确定性。下面分别讨论一下这 些特点含义和工程管理的相应对策。紧迫性一一IT工程的紧迫性决定了工程的历时有限，具 有明确的起点或终点，当实现了目标或被迫终止时，工程即束。，走结短逝抢束。，走结短逝抢o随着信息技术的飞速开展，IT工程的生命周期越来越 有的工程时间甚至是决定性因素，因为市场时机稍纵即 如果工程的实施阶段耗时过长，市场份额将被竞争对手在开始一个工程之前，主管必须了解工程的时间限制。具 体到每个人，工程中

8、每项任务的实施都必须明确时间要求。 一旦未按进度完成，必须有充分的客观原因，否那么将追究相 关人员的责任。独特性一一IT工程的独特性在IT服务领域表现得非常突出，厂商不仅向客户提供产品，更重要是根据其要求提供不 同的解决方案。即使有现成的解决方案，也需要根据客户的 特殊要求进行一定的客户化工作，因此可以说每个工程都有 区别。工程的这种独特性对实际工程管理有非常重要的指导 意义。工程主管必须在工程开始前通过合同（或等同文件） 明确地描述或定义最终的产品是什么。如果刚开始要提供什 么没能定义清楚，或未达成一致，那么最终交付产品或服务时将很容易发生纠纷，造成不必要的商务和名誉损失。即便是 定义清楚了

9、工程的目标，但是客户单位仍然会经常调整实现 指标，这种变更很难控制，这就需要工程组与客户单位有良 好的沟通渠道，否那么改来改去，永远改不完。不确定性IT工程的不确定性是指工程不可能完全在规定的时间 内、按规定的预算由规定的人员完成。这是因为工程计划和 预算本质上是一种预测，在执行过程中与实际情况可定会有 差异。另外，在执行过程中还会遇到各种始料未及的“风 险”，使得工程不能按原有的预测来运行。针对不确定性， 在工程管理中就要注意制定切实可行的计划。笔者在工作中 就发现科研工作，特别是国家级的工程，往往有一个“后墙 不倒”原那么。也就是说，设定一个工程的最终完成时间，具 体的实施过程中，时间进度

10、的安排就没有计划。在具体实施中，这种方法的最终结果是要么后墙倒了，要么后墙勉强没 倒，做出来的产品满足不了质量要求。还有一种不好的做法是过度计划，即将工程中非常微小 的事情都考虑清楚才动手，但如此“详细的计划”其实是在 试图精确地预测未来，也是不切实际的，在执行中会发现难 以与实际一致，而不得不频繁地进行调整。具体问题具体分 析。尽管有工程计划，执行过程中仍会碰到各种各样意想不 到的问题，且往往没有现成的处理方法，这就要求工程经理 必须掌握必要的工具方法，掌握整体过程和关键要素，灵活对，妥善解决。六、几个迫切需要重视的问题工程管理是有一定规律的，但具体问题需要具体分析。如 果照搬硬性规定，肯定

11、事半功倍。以下三种情况是笔者在管 理中遇到的。现在我们一起来讨论一下。管理新手的重要性个工程组除了主管，全是新手！其实能有几个工程主管会如此幸运，工程组成员全都身 经百战经验丰富。很多人认为，新手加入在短时间内对工程 毫无益处，不仅帮不上忙，还需要别人来传帮带。笔者认为 恰好相反：新人的加入是将会给整个工程组带来一些新鲜的 想法，挖掘和引导这种的想法对新人的培训和很快的上手工 作是非常关键的。公司花了钱招来的新人往往经过了人事部 门的过滤，都具备了一些基本知识，主管可以先给他们分配 一些具体的工作，调动他们的积极性非常关键。在培训新人时就应该注意一一工程内容培训，让他尽快 了解工程组的工作内容

12、，工程的方向、目的，用到的知识、 技能；给他在工程组中的角色做个定位，明确他的职责，并提 供必要的支持；告诉他工程组管理方面须注意的问题，让他尽快融入到工程组里来；尽量与目前工程组的工作结合起来培训，如让他尽快熟悉工程已经完成的工 作，告诉他以后的计划，以及他马上要做的工作等等； 保持良好的沟通，了解他的进展，根据实际情况调整培训 计划。管理文档的重要性一一让工程主管最痛苦的事情莫过 于：当一个重要成员半途离开工程组时，才发现他根本就没 有留下任何可用的文档。天下没有不散的宴席，工程组的成 员也是在动态调整中，文档就是成员之间交接的重要工具。 很多主管很容易陷入“重技术实现，轻文档”的误区。他

13、们 总是认为工程实施时间紧迫，为了节省时间，可以在工程收 尾阶段突击写文档。要是工程周期稍长，到了最后，成员还 会记得清清楚楚每个实现细节吗？没有文档的工程铁定是一 个失败的工程。从过程控制的角度看，工程的实施质量控 制，最重要的就是文档的管理控制。通过文档来显示说明每 个基线，每个成员的工作量和完成质量，到达工程的风险最 小化。管理平台的重要性一一笔者最初的几个工程都没有管理 平台，所以没有量化的概念，管理手段非常落后。去年笔者 在公司率先引入了微软PR0JECT2000作为核心的工程管理软 件，并根据工程的需求，以现有的计算机网络系统 (Network)为基础，建立了内部的INTRANET

14、工程管理平 台。经过一年多的使用到达了以下效果： 使用PR0JECT2000建立工程计划信息共享门户，使 技术人员、主管随时看到与自己相关的任务信息，并通过建 立状态报告，到达了解技术人员各自工作完成情况； 利用研发内部网站、电子公告板等共享信息系统，提供有效的信息沟通途径；根据工程计划，建立动态提醒机制； 建立工程数据管理系统(Data)：对与工程有关的数据和与数据有关的过程，进行有效地管理； 电子文档管理系统(Document),对图纸、文件、资料等文 档，采用集中管理的方式，进行有序地组织，实现充分的共 享和重复使用，实现了通过IE浏览器访问工程文档功能；建立数据记录表达变更控制记录，工

15、程文档记录。七、结束语就国内现状而言，工程管理还是一个全新的待开发领域, 很多工程经理和笔者一样，都在实践中不断摸索和思考。现实中，只有那些跨国公司和国内大型企业对工程管理提 出要求；从教育的角度来看，工程管理的系统教育基本是空 白，甚至目前国内还没有工程管理。同时，在中国，你能得 到的关于工程管理的出版物和资料极其有限。好在国内的教育部门已经发现了这个问题，各种PMP的培训班广告也开始出现在各类媒体中。那么我们是否都需要 这个一个证书呢?曾记得庄子在庄子养生主中谈到的解牛的庖丁,在外人看来，技艺高超的庖丁解牛时，一招一式，轻松自 如，姿势优美，其节奏如美妙音乐的旋律。而庖丁自己在历 经多年的实践后，解释他的高超技艺的境界是：”以神遇而不 以目视，官欲止而神欲行，依乎天理，批大隙，导大，因其 固然工程管理还是有天理可循，假如有机会还是应该带着 实践中的问题多看书多学习，最终会到达所谓的管理艺术。