以“四化一加强”为主线大力推行管理责任承包制.docx

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1、以“四化一加强”为主线，大力推行管理责任承包制北京建工是我国建筑行业大型国企，至今已经走过57个年头。在新 时期转变开展方式，调整产业结构的大环境下，北京建工集团提出了 打造上市平台，实现跨越式开展的目标。董事长张文龙在接受本刊专 访时表示，北京建工集团提出了具有集团特色的四化一加强为主线的 战略措施，着力提升企业经济效益，规范运作，大力推进集团整体上 市。北京建工集团董事长张文龙中国建筑业：在国家转变开展方式，调整产业结构的政策的大环 境下，北京建工集团目前最重要的工作是什么？张文龙：北京建工集团在开展过程中，一直不断适应时代需要进 行改革调整，才获得了今天的规模和成绩。现在，企业面临后经济

2、危 机和国家调整产业结构、转变开展方式的历史机遇。北京建工集团加 快了产业结构、产权结构、经营结构的调整，提出了打造上市平台， 推进集团整体上市的要求，以使企业拥有强大的竞争力和持续的开展 力。上市是企业实现跨越式开展的途径，是打通资本市场的融资渠道, 不仅有利于获得工程建设工程，同时能促进相关业务如房地产的开展。 从北京目前的经济环境看，后奥运时期建设世界城市的目标将成为北 京未来开展的新定位。这客观上要求北京的经济开展更加趋向于开展 环保、低碳的第三产业，高污染、高耗能的工业和制造业必将被淘汰。 在这个转变开展方式的过程中，北京建工集团正全面谋划集团的上市 工作，这是目前的工作重点。在具体

3、的操作上，集团以科学开展观为指导，提出了四化一加强的 战略措施，一是业务国际化；二是产权多样化；三是资本市场化；四 是管理科学化。一加强是指加强党建和思想宣传工作。以四化一加强 为主线，我们还提出了四个经济来配合它的工作。分别是：践行人才经济，提高企业员工素质；践行信息经济，引领企业适应市场；践行 科技经济，力求企业创新领先；践行法制经济，确保企业长治久安。中国建筑业：在工程承包的管理方面，北京建工集团推行了工程 管理责任承包制，请您谈谈相关情况。张文龙：对于建筑企业来说，无论是国有企业，还是民营企业, 都是以承包为主。就我国现在的市场体制来说，主要有两种承包责任 制：一是管理责任制承包，二是

4、完全的经济责任制承包。管理责任制 承包多用于集团型的国有企业，完全的经济责任制承包多用于规模较 小的民营企业。管理责任制相比于经济责任制而言，更注重责任管控。北京建工 集团为此成立了一个专门的事业部，对一些投资额巨大的工程如天津 西站等推行四个集中的管理，进行重点管控。四个集中是指资金集中 使用、材料集中采购、劳务集中管理、设施集中调配。通过这种形式， 并配合信息化平台的搭建，对工程承包过程中的各个环节进行综合控 制。此外，我们还通过四个落实，即以工作业绩落实政治责任、以创 新管理落实法律责任、以承包机制落实经济责任、以无私奉献落实个 人责任来落实具体工作中的权责，取得了很好的效果。中国建筑业

5、：在转变开展方式上，北京建工集团今后有什么规划?张文龙：受后经济危机的影响，面临国家调整结构，转变经济发 展方式的宏观政策，集团将如何开展成为我们面临的重大选择。要把 集团做成百年老店，拥有强大的竞争力和持续的开展能力，就必须加 快结构调整和上市步伐。过去五年的开展使北京建工集团已经初步奠 定了建设具有国际竞争力的新型企业集团的基础，在十二五期间，集 团必须把握好北京市打造世界城市和建设人文北京、科技北京、绿色 北京的契机，加快经济开展方式转变，做强主业、优化结构，着力提 升企业经济效益；规范运作，大力推进集团整体上市，构建各成员企 业形成核心竞争力，集团具有整体合力和高端竞争优势的开展格局;

6、 培育自主创新能力，全面提升企业经营管理水平，不断向建设具有国 际竞争力的新型企业集团目标迈进。在制定十二五规划时，集团首要 是理清企业自身的目标和定位，提出了围绕一个目标，打造两强企业, 立足三型标准，形成四跨格局的开展目标。一个目标即：建设具有国 际竞争力的新型企业集团；两强企业即：位居中国企业500强同行业 前列、成为全球最大225家国际承包商中知名企业；三型标准即：成 为学习型、创新型、质量效益型的企业集团；四跨格局即：成为跨行 业、跨地区、跨所有制、跨国经营的企业集团。北京建工集团实施双主业、多板块的产业开展战略，以工程建设 和房地产开发业务为主业，主业比例占总体业务的85%,围绕主

7、业进 行多元化经营。积极开展工业，大力培养节能环保和服务业等新兴业 务，不断完善和发挥产业链优势，形成集团整体综合竞争力。巩固双 主业的核心能力和主业地位，多板块做精做专，寻求差异化开展，提 高设计、咨询和科技研发能力，加速开展综合性、一体化业务，提升 高端竞争能力。在区域布局上不断加速走出去步伐，立足全国和全球 市场，形成北京、京外、境外三大市场的格局。在经营方面，进一步 强调集约化管理，注重开展大市场、大业主、大工程，对标国内行业 领先企业和优秀国际承包商，向行业高端不断升级，从而实现开展方 式的转变。在管理方面，不断理顺集团架构和母子公司管控模式，充 分发挥集团母公司规划中心、决策中心、投资中心、资源配置中心、 考核中心的五中心作用，子企业在集团整体框架下蓬勃开展，形成由 假设干家经营规模百亿元级、五十亿元级、三十亿元级企业构成的强有 力的子企业群。