如何检查项目计划的有效性.docx

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1、如何检查工程计划的有效性有人将很多工程的管理方式归结为“六拍运动”，我深 有同感，特将其整理如下，希望我们能够警惕这种“运 动”。第一拍:拍额头。往往一些领导有了做工程的想法后，并不 组织相关人员严格论证是否可行，而是在自己觉得可行的情 况下就启动工程。第二拍：拍肩膀。领导拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调 动工程组成员的积极性，大多会采取一些激励手段，例如， 拍拍大家肩膀说：“好好干，前途无量”。第三拍：拍胸脯。受到领导激励的工程组成员为了让领 导放心，也会有所表示一一拍胸脯，而且往往还会说出一句 话：“放心吧，包在我身上！ ”第四拍：拍桌子。工程进行一段时间后，领导忽然发现工程进展情况与自己的预

2、期相去甚远，于是大发雷霆，拍着 桌子训斥工程组成员：“你们都在搞什么?这么长时间了，花 了这么多钱，工程才刚刚进展到这里，还有这么多问题！回去 好好检讨，不能按期完成工程，工资奖金都别想了！”第五拍：拍屁股。工程组成员受到严厉批评后，不少人往往会“拍屁股”：“当初不计划清楚，现在工程做不下去 了，就知道训我?我还不干了呢!走人！ ”。或者是再也没有热 情，消极怠工，这种人留在工程组中不仅对工程毫无益处, 反而会打击努力工作者的积极性。第六拍：拍大腿。以上“五拍”之后的结果必然令所有 人大失所望。这个时候，从决策层到工程经理再到工程组成员，大家都“拍大腿”一一痛心不已，却又无可奈何: “唉，早知

3、如此，当初就应该”造成“六拍运动”的原因有很多，其中工程没有有效的 计划性是一个很重要的原因。由于工程是一种临时性的、独 特的任务，因此，对任何一个工程的管理在某种程度上都是 风险管理，工程计划的一个重要目的在于有效降低工程风 险。那么，什么样的工程计划才是有效的呢?工程生命周期中 存在许多变数，如果不允许变化，工程计划就会只是一种理 想化的纸上作业;可是，如果允许变化，又该如何防止“计划 不如变化快”这种状况呢?作为企业高层管理人员可从哪些方判断一个工程计划是否有效呢?有效的工程计划必须包含以下5个“可”。1 .目标可预期有效的工程计划必须能够明确、有效的工程计划必须能够明确、可靠地说明工程

4、利益相关方在何时能得到何种成果。据调查，来自工程目标方面的 问题平均占到工程失败原因的21%。工程目标的可预期性包含以下几方面的含义:首先，工程计划包含了工程干系人对工程结果的期望，包 括各种中间结果。这里需要强调的是，工程很少能由工程团 队自己完成，它需要所有工程利益相关者的支持。利益相关 者不会无缘无故支持工程，他们需要从工程中得到自己想要 的东西。许多人在设定工程目标时只考虑客户或少数其他利 益相关者的期望，这是远远不够的。其次，工程目标应该得到所有工程干系人的一致理解和认 可。不同的立场会让人对同样的事情有不同的看法。换句话 说，我们能看到的永远不是客观世界本身。我们只能看到反 映在我

5、们头脑中的世界。因此，工程目标需要考虑到不同利益攸关方的立场，以及可能的模糊和冲突。只有消除了模糊性和冲突，目标才是有效的目标。最后,目标要经过可行性论证。可行性论证不是简单说一句“做正确的事”那么简单。我们现在看到的有很多是“可批性论证”，这是一种先有结论再去寻找理由、先射箭 再画靶子的做法。当然，还有更可恶的做法，就是“莫须 有“，即拍脑袋，根本不需要论证的做法。后者在我国很有 市场，这与长期以来形成的个人崇拜文化有关，被下属“惯 坏的”上司有时候过于相信自己的直觉。不可否认，大多数 工程是经过可行性论证的，可惜工程实施的结果依然有问 题。对这个现象，人们经常将责任归结为执行力，好像执行

6、力是包治百病的良药。这是一种“刻舟求剑”的做法。其 实，我们的很多可行性研究是理想化的技术、经济可行性研 究，而忽视了管理可行性研究。现实的情况是，一切工程所 需要的资源都需要通过有效的管理才能起作用，不包含管理 可行性研究的工程“可行性研究”是不能予以接受的。2 .资源可调度 我们不能说“先把工程骗到手”的“钓鱼工程”是主流的，但是，这种现象确实存在。在申报工程、争取工程立项 时，企业会将其所有优质资源都作为该工程可以完整使用的 资源。等工程拿到手后，实际能够被工程使用的资源与立项 时悬殊很大。对于多个工程同时进行的情况来说，无资源可 调度、资源调度效率低下的现象更是比比皆是。如果不能解 决

7、这个问题，工程计划只是一个用来打水的竹篮，其结果一 定是一句空话或者是谎言。工程资源的可调度性包含以下几个含义: 首先，工程计划中的资源能够得到组织保障。在工程失败的原因中，组织方面的问题平均占到33%,可见有效工程组 织的重要性。这里说的组织保障，主要还不是指工程组的组 织，而是在企业层面上乃至包含企业外部工程利益相关方在 内的工程资源的来源、相互关系和权利/责任平台，简单说来 就是“任务落实、人员落实、组织落实“。所谓任务落实， 是指工程的每项任务都有责任人;所谓人员落实是指每个工程 利益相关方都明确和接受了各自的责任;所谓组织落实，是指 包含了人员配合、共同协调的机制和方式。其次，对资源

8、的需求数量、质量、需求时间、释放时间 有清晰定义。这方面需要解决的问题是“来得了、干得好、 走得成“ O要使资源在需要的时候能来，就要求对资源的数 量、质量做好估计，这是一个常识。然而，容易被人忽视的 是，常见的工程计划中对资源可获得性途径描述得不够。这 似乎是一些管理职能部门的事情，但是，它们确实是工程计 划中不可或缺的局部。要使工程资源特别是工程人力资源到 位后能够迅速进入角色、迅速产生成果，就需要对他们的任 务内容、任务接口关系、可（需）使用工具等做好充分的准 备，这些也必须包含在工程计划中。使资源在被使用后能够 顺利撤出工程以便被其他工程使用是十分重要的，要做到这 一点，在进行工程计划

9、时，就需要说明工程知识的显现、分最后，利益相关者将把工程资源整合到他们的管理计划 中。企业的职能部门掌握着工程所需的许多资源，有些资源 存在于企业之外的其他利益相关者。这些部门或机构并不仅 仅服务于一个工程，所以自觉不自觉地假设自己拥有的资源 就是工程可以调用的资源是不现实的。有效的工程计划需要 与这些部门或机构的资源利用计划相匹配。如果做不到这一 点，工程计划的有效性就会大打折扣。3 .变化可控制它是变革计划的敌人。不幸的是，对于一个工程来说，计 划和变更就像硬币的正反两面，两者缺一不可。如何和谐地 统一这两种矛盾，是工程计划中必须解决的问题。在这方面，工程计划需要考虑以下几点:首先，搭建稳

10、定的工程架构，架构稳定了，在工程实施 过程中由于变化造成的损失就会小很多。很多变化是由于客 户对工程的需求发生了变化而引起的，遗憾的是，我们一般 不能期望客户一下子将需求定义清楚，更合理的做法是，我 们认可对需求的变化是客户的权利，建立实现工程需求的稳 定的工程技术框架、基线(baseline)等那么是我们的义务。在 严格的稳定架构基础上的有限自由度是控制工程需求变化的 基本原那么。要做到这一点，需要和客户谈判，要让客户乃至 必要的其他利益相关方参与工程计划的制定，至少让他们参 与计划的评审。我们给客户的任何承诺都是有条件的，但 是，客户一般只会记住我们的承诺，而将条件忘得一干二 净。从这个意

11、义上看，工程的成果不是干出来的，而是和利 益相关方谈判得来的。其次，工程计划需要考虑刚性和弹性的结合问题，要尽量做到以刚性换弹性。由于工程中存在诸多不确定性，一个 没有弹性的计划是无效的。“牵一发而动全身”是对工程变 更的写照，对工程来说，很受一些人称道的“弹性工作制” 一般不能适用，因为一个人工作时间的弹性会引起其他资源 的连锁反响。与部门工作不同，工程资源都是临时性的，它 (他)们在不同时间段将被使用于不同的工程，一个资源计划 的变更会引起一个或多个工程的震荡。工程计划的刚性与弹 性的结合方式有以下几种：资源到位的时间允许有弹性，但 是资源被占用的时间那么是刚性的；非关键资源的到位时间是

12、弹性的，关键资源的到位时间那么是刚性的；一般活动的变更 控制是弹性的，关键活动的变更控制那么是刚性的。工程计划中的刚性和弹性的辩证关系是十分值得研究的课题，以色列 管理顾问E.M. Goldratt提出了一种叫做“关键链”的方法 值得借鉴，有兴趣的读者可以查找相关资料1。最后，借助配置管理提高工程变更的管理力度。通过变 更控制委员会(Change Control Board, CCB)来对工程变更进 行评审是众所周知的，但是，配置管理(Configuration Management)这个词似乎还只是在软件开发工程等少数领域为 人所知。配置管理的一个重要目的在于当工程某个局部发生 变更时，能够

13、迅速将这种变更传递到关联的各方，使它们同 步变更，以尽量减少工程各局部的冲突。既然变更在所难 免，因此，工程计划中也必须包含配置管理的计划，仅仅依 靠评价、审批等方式来控制变更是不够的。4 .问题可预见工程实施过程中会出现很多问题，“只要可能出错就一 定会出错”、“当你觉得一切进展顺利时，某个问题已经发 生了“、“当你解决一个问题时，将会产生一个更难解决的 问题”等都是对工程问题的经验之谈。问题虽然在工程实施 过程中才暴露出来，根源却在工程计划上，不能预见问题的 工程计划不仅是无效的，而且是有害的，因为它会带来实施 过程中大量资源、时间的浪费，这些损失有可能是永远无法 弥补的。首先，要系统地识

14、别工程风险。“不战而屈人之兵，善 之善者也。“同样，防止问题的发生是解决问题的最高境 界。但是，我们永远不能做到预知一切，我们能做的是尽量 使风险发生时我们不至于感到意外。在工程计划中要有系统 的风险识别、分析、处置和监控方法，要有明确的责任人;要预留必要的资源，以免风险发生时措施成了一句空话;要清 晰定义风险的触发机制。其次，我们应该能够追踪问题的原因。即使我们进行了风 险分析，也很难保证不会出现问题。因此，在工程计划中， 我们需要知道如果出现问题，如何找出原因的过程和方法， 以确保同样的问题不会再次发生。最后，包含改进工作的方法。这种方法的要点是：重视 系统与重视人并重。要有能够反映PDC

15、A（计划一执行一检查一 修正）循环的方式方法，要有沟通机制、会议计划等。这一点 在我以前的专栏文章中已讲过很多，这里需要再次强调的 是：沟通永无止境。5 .业绩可评价 工程是以成果为导向的，工程是否取得成功需要评价,利益相关方是否尽到了对工程的责任、是否兑现了对工程的 承诺需要评价，管理方法是否有效同样需要评价。几乎所有 的工程结束后都会评价，但是，只有很少的工程在计划中就 明确说明了将如何评价，工程评价一般作为单独的文件提 供。评价方式是个指挥棒，因为人们会持有“你先告诉我你 怎么评价我，我再告诉你我怎么做”的态度。那种“法医 式”的、事后评判的方式是不行的，它们只会带来借口，就 像斯科特亚

16、当斯所描述的那样：“在现实中，（业绩评定） 就像在后院发现一只死松鼠，最好的方法就是用棍子挑起来 扔到别家的屋顶上。接着，你的邻居再将其往别处扔。最 后，没有人不高兴，不高兴的只是那只死松鼠。” 2有效的项 目计划需要使工程利益相关方知道何时、由谁、如何评价他 们对工程的贡献，如何评估工程业绩和利益相关方的贡献是 工程计划的一局部，而不是独立的管理文件。首先，工程计划中需要包含如何评价工程团队的业绩。注意，这里说的是“团队业绩O关于团队，似乎人人都明白它的含义。然而，所有的团队都面临一个共同的问题：如何让团队成员共同承当责任。其实，我们永远也不能奢望人 们能够自觉地共同承当责任，我们能够做的是

17、评估和保持适 当的压力、提供适当的方法，“迫使”团队成员意识到只有 暂时忘记个人的利益才能实现工程目标，也才能对他们自身 带来利益。如何提供这些方法、如何衡量这些压力是否适当 等都需要在工程计划中注明。其次，包括对工程中其他利益相关者绩效的评价方法。尤 其是企业职能部门的绩效评价方法要与工程团队和工程成果 的评价方法相呼应，职能部门的价值要通过这些评价来体 现。最后包括对团队、团队成员、职能部门甚至外部利益相关 者的利益分配。评价权、建议权、推荐权也是利益。明确项 目经理、职能经理和外部利益相关者的评价、建议和推荐权 也是对他们的有效激励。当然，工程计划中还包含很多内容，但是，以上5个方 面是容易被忽视的。大多数的工程计划呈现的状态是：上下 级之间在讨价还价、拍脑袋与拍肩膀的基础上产生一个“精 确”的工程时间线。工程时间线会转化为一个复杂的图表挂 在会议室里，好让人们很容易地视而不见，直到某些外部的 因素决定实际的完工日期。这种计划尽管包含了目标、工 期、本钱、质量、采购等工程计划元素，但它们更多的是启 动了 “六拍运动”，而不能产生工程成果。希望本文提出的5 个方面能够对大家判断工程计划的有效性有所裨益。