年某集团绩效管理操作手册4169.docx

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1、某集团绩效管理操作手册关于本操操作手册册20100年某集集团绩效效管理操操作手册册，旨在在向某集集团集团团各级管管理人员员以及人人力资源源管理部部门的专专业人士士提供绩效效管理的的系统指指导。本本手册包包括三个个部分：绩效管理理体系概概览绩效管理理体系操操作指南南绩效管理理问题解解答理解绩效效管理的的目的、运作方方式及在在该程序序中的职职责是非非常重要要的，因因为它可可以确保保集团绩绩效管理理系统能能够改善善经营结结果和促促进员工工的个人人发展。对于每位位员工需需要：理解对公公司业务务做出的的贡献；能够有效效安排工工作计划划，制定定清晰的的目标并并努力达达成目标标；有标准来来衡量从从一个绩绩效

2、周期期到另一一个绩效效周期所所取得的的进步；知道绩效效是如何何评估的的；能够设计计并实施施个人改改善和发发展计划划。对于每个个管理者者需要：理解公司司计划，并并将公司司计划转转化为下下级工作作计划与与行动方方案；与下级共共同确定定下级计计划，并并通过持持续不断断的双向向沟通，促促进下级级能力的的提升，从从而实现现企业的的持续增增长；对员工的的工作业业绩和核核心能力力进行评评估，为为绩效奖奖金、薪薪酬调整整、员工工发展和和职业规规划、组组织优化化提供客客观依据据。本手册将将帮助您您了解以以上问题题。如您有任任何疑问问，请咨咨询集团团人力资资源管理理中心。您的成功功即是某某集团的的成功！目 录第一

3、部分分绩效管管理体系系概览11一、绩效效管理基基本知识识11、绩效效管理与与绩效考考核12、绩效效管理循循环1二、绩效效管理的的目的22三、绩效效管理体体系的适适用范围围2四、绩效效管理的的周期22五、考核核权限33六、绩效效管理中中各方的的职责33第二部分分绩效管管理体系系操作指指南4第一步：制定绩绩效计划划4一、什么么是绩效效计划44二、绩效效计划的的准备4三、确定定绩效计计划5四、绩效效计划制制定检验验清单99第二步：绩效实实施与辅辅导100一、绩效效辅导的的目的110二、绩效效辅导的的类型110三、绩效效辅导的的方法与与工具110四、绩效效辅导所所用表格格12五、绩效效辅导检检验清单单

4、12第三步：绩效考考核与绩绩效反馈馈13一、步骤骤13二、评价价等级与与奖惩113三、绩效效考核需需要避免免的误区区14四、绩效效结果反反馈155五、绩效效考核所所用表格格16六、绩效效考核检检验清单单16第四步：绩效面面谈：诊诊断、改改进与提提高177一、绩效效面谈程程序177二、如何何进行绩绩效反馈馈17三、如何何进行绩绩效面谈谈19四、绩效效面谈所所用表格格21五、绩效效面谈上上级自我我检验清清单211第三部分分绩效管管理问题题解答222一、如何何管理绩绩效不好好的员工工/绩效改改进计划划22二、绩效效考核结结果如何何运用223三、为什什么要以以上级考考核为主主要考核核方式？25第一部分

5、分 绩绩效管理理体系概概览一、绩效效管理基基本知识识1、绩效效管理与与绩效考考核绩效管理理简单说说来是监监督和发发展组织织、员工工绩效的的过程；同时，绩绩效管理理的结果果一般同同员工的的薪酬结结合起来来，因此此，绩效效管理也也是管理理员工贡贡献的方方法。更为重要要的是，绩绩效管理理是员工工管理和和发展的的基本工工具，是是沟通和和促进某某集团集集团战略略实施的的管理流流程。传传统的绩绩效管理理往往侧侧重对员员工的业业绩进行行考核，然然后采取取奖励或或惩罚。现代企企业的绩绩效管理理越来越越将这种种对“历史”的评价价转化为为具有前前瞻性的的，以发发展为导导向的管管理机制制。员工工通过绩绩效管理理提高

6、技技能，企企业通过过提高员员工的业业绩实现现整体的的目标。今天的绩绩效管理理的概念念是从绩绩效考核核逐步发发展而来来的。绩绩效管理理与绩效效考核的的差别可可以用下下图表示示：绩效考核核绩效管理理责任人管理人员员管理人员员和员工工程序归属属人力资源源管理程程序管理程序序设计重点点与薪酬结结合与公司战战略及业业务计划划结合基础基于过去去的绩效效基于未来来的绩效效应用事后算账账解决问题题沟通事后的评评估事先的沟沟通与承承诺侧重点侧重于判判断的评评估侧重于信信息的沟沟通和绩绩效的提提高关注点注重结果果注重结果果和过程程出现时期期只出现在在特定的的时期伴随管理理的全过过程环节管理过程程中的局局部环节节和

7、手段段一个完整整的管理理过程2、绩效效管理循循环绩效管理理是一个个持续的的、不间间断的管管理过程程，而不不仅仅是是对绩效效结果的的考核。绩效管管理的关关键之一一在于将将管理的的思路与与理念贯贯穿于整整个绩效效管理的的过程中中。绩效管理理流程如如下：制制定绩效效计划、绩效辅辅导与实实施、绩绩效评估估考核与与反馈、绩效诊诊断与提提高、绩绩效结果果应用。五个阶阶段构成成一个完完整的绩绩效管理理周期。制定绩效计划绩效诊断与提高绩效辅导与实施绩效考核与反馈绩效管理绩效结果应用二、绩效效管理的的目的1、将绩绩效管理理作为管管理工具具寻找企企业经营营短板，并并不断改改进；2、管理理者运用用绩效管管理，牵牵引

8、鼓励励员工的的正向行行为，改改进消除除负向行行为，帮帮助员工工提升价价值创造造能力和和个人绩绩效水平平；3、通过过对员工工的绩效效评价，衡衡量和区区分员工工的贡献献程度，为为价值分分配提供供依据。三、绩效效管理体体系的适适用范围围集团全体体员工，但但下列员员工除外外：（1）未未转正的的员工；（2）年年度考核核期内累累计在岗岗不超过过3个月月（包括括请假与与各其它它各种原原因缺岗岗）的员员工不参参与年度度考核四、绩效效管理的的周期总部子分公司司考核周期期考核日期期月考核季考核年考核总监级以以上人员员及总裁裁直管的的部门经经理第一负责责人1、月考考核于每每月5日日前完成成；2、季考考核于44月10

9、0日、77月100日、110月110日及及次年11月100日前完完成；3、年考考核在次次年1月月20日日前完成成。部门经理理、岗位位经理、经理助助理、主主管及员员工总监、部部门经理理、主管管及员工工五、考核核权限考核人被考核人人绩效管理理委员会会集团总监监级以上上人员及及由总裁裁直管的的部门经经理；天天相园总总部、配配送中心心事心部部、食品品营销事事业部、某集团团大酒店店、全晋晋会馆总总经理直接上级级除由绩效效管理委委员会考考核人员员外的其其他所有有员工六、绩效效管理中中各方的的职责某集团集集团的绩绩效管理理不是人人力资源源部主导导的管理理，也不不是业务务部门经经理独自自完成的的管理。有效的的

10、绩效管管理必须须要有各各方的支支持、参参与和协协作。我我们在此此强调各各方的职职责，并并期望各各方的通通力合作作。绩效管理理委员会会：确定集集团绩效效管理重重要内容容；审核核绩效方方案；对对高管人人员进行行考核。人力资源源中心：制度/方案制制订、流流程管理理及运作作、沟通通协调、信息分分析、员员工投诉诉受理。被考核人人：制订订工作目目标、自自评总结结、提出出自身培培训及发发展计划划。考核人：由员工工直接上上级担任任。确定定员工工工作目标标、培训训及发展展建议、沟通。复核人：由部门门负责人人担任。负责员员工异议议沟通并并平衡本本部门评评估结果果。在绩效管管理体系系中各方方责任如如下：绩效管理委员

11、会人力资源部员工直接上级绩效计划审批年度绩效计划确定各期绩效计划掌握目标实现情况必要时提出解决方案或调整目标对各期绩效实现结果进行考核反馈通过绩效会议进行偏差分析，结合总体计划提出新的要求根据制度做出决策明确本职的工作重点将工作重点分解，并确定下级的绩效计划制定下级的考核标准掌握目标实现情况及时分析目标实现偏差提出解决方案或调整目标对各期绩效实现结果进行考核反馈通过绩效面谈，分析员工绩效差距，提出改进意见，并纳入新的计划根据考核结果制定内部培训计划了解本岗位工作重点制定本人绩效计划阶段性目标完成总结原因分析总结记录解决方案或调整目标对各期绩效实现结果进行自评在绩效面谈时提出资源需求，与上级共同

12、分析绩效偏差根据绩效结果进行下期工作改进检查各层级绩效计划的确定情况对由绩效管理委员会考核人员的绩效计划进行书面下达绩效日常沟通记录表检查绩效考核合规性检查绩效考核表收集抽查绩效面谈实施情况根据结果进行应用绩效辅导与实施绩效考核与反馈绩效结果应用绩效改进与提高第二部分分 绩效管管理体系系操作指指南第一步：制定绩绩效计划划一、什么么是绩效效计划绩效计划划就是员员工与上上级共同同研究以以确定员员工下一一阶段该该完成什什么工作作、定义义绩效评评定的方方法、分分析准备备克服工工作障碍碍，并就就工作达达成一致致共识的的过程。绩效计划划的目的的就是要要让上级级和员工工达成共共识。下下面是在在此过程程要用到

13、到的一些些原则。1、由于于员工本本人通常常是最熟熟悉他的的工作的的人，因因此在计计划过程程中上级级和员工工之间是是一种相相对平等等的伙伴伴关系。他们共共同协商商。2、由于于员工本本人是他他所从事事工作领领域的专专家，因因此一般般情况下下应是在在上级介介入下由由员工自自己来制制定衡量量成功的的标准。3、上级级可能在在大目标标、员工工应如何何同其他他员工配配合以及及员工应应如何适适应组织织和单位位的需要要方面是是专家。这也就就是上级级要发挥挥作用的的主要地地方。4、由于于是上级级引进的的绩效计计划，上上级有义义务在会会见时创创造一个个真正的的对话和和团队工工作气氛氛。二、绩效效计划的的准备上级在与

14、与员工制制定绩效效计划时时，需要要对公司司经营计计划、部部门计划划、上次次绩效评评价和改改进计划划、员工工最新岗岗位说明明书等四四方面内内容进行行整理回回顾。绩效管理理具有战战略传导导作用的的原因，就就是通过过绩效管管理可将将公司战战略目标标逐层分分解至个个人工作作目标。公司战战略和经经营计划划是部门门计划的的源头，部部门计划划又是个个人计划划的指导导方向。因此，对对公司战战略及经经营计划划及部门门计划和和目标的的回顾，就就是为了了杜绝工工作设定定的盲目目性，保保证个人人工作计计划的制制定是以以公司战战略为指指导方向向、以部部门目标标为依托托的。绩效回顾顾和绩效效计划经经常是连连在一起起或同时

15、时进行的的。所以以应准备备员工上上次的绩绩效回顾顾资料和和相关文文档。准备每个个员工的的岗位说说明书，即即对岗位位的责任任、工作作任务和和授权水水平的描描述。设设计良好好的工作作描述可可以作为为一个好好的起点点，用其其中的责责任条款款，来制制定绩效效工作目目标和期期望。但但由于工工作变化化速度很很快，工工作描述述在一段段时间后后，就有有可能过过时。因因此，要要在绩效效计划过过程之前前对它进进行回顾顾和完善善，以使使它能够够真实地地反映员员工的工工作。三、确定定绩效计计划（一）确确定绩效效计划的的流程确定绩效效计划，可可以按照照以下44个步骤骤进行：1、 直接上级级与员工工沟通部部门目标标和关键

16、键职责 沟通部门门的主要要工作任任务，以以确保整整体目标标的实现现； 从岗位的的主要职职责出发发，确保保所挑选选的目标标领域涵涵盖了该该岗位应应该承担担的关键键职责。2、 员工拟订订考核期期考核指指标、指指标标准准、计分分办法和和权重 根据岗位位职责和和部门/小组的的工作重重点，分分解出本本岗位的的考核指指标或工工作任务务，并为为每项指指标或任任务制订订指标标标准。指指标标准准应遵循循SMAART原原则。尤尤其是目目标管理理要项的的指标标标准。 指标标准准可从以以下几个个方面来来考虑：要做什什么？对对象是什什么？做做到什么么程度？有什么么好处？ 按照工作作目标的的重要程程度或开开展时间间进行排

17、排序，确确定每项项目标的的权重，各各项目标标的权重重总和为为1000%。3、 直接上级级与员工工沟通确确认工作作目标 直接上级级与员工工进行双双向沟通通，确认认上述所所有内容容，并达达成一致致。4、 填写表格格并签字字确认（二）确确定绩效效计划的的工作过过程1、回顾顾相关信信息在和员工工讨论具具体的工工作职责责之前，上上级应该该掌握部部门的职职能、目目标、发发展方向向及员工工具体工工作职责责等对计计划制定定有意义义的信息息。2、确定定工作目目标目标是期期待员工工创造或或达到的的具体结结果的描描述。在在上级全全面了解解所需信信息后，接接着就可可写下具具体的工工作目标标。某些些目标可可以表述述的很

18、具具体，而而有些很很难做到到；某些些目标听听起来象象结果，而而某些则则象行动动命令，这这常常是是难以分分辨的。不过最最重要的的是上级级与员工工相互理理解。设定目标标要遵循循目标的的五要素素：目标标应具体体、可衡衡量、可可实现、现实的的、有时时间限制制，也就就是SMMARTT原则。而且制制订目标标时注意意力应尽尽可能的的放在结结果而不不是过程程上。SMARRT原则则：S代代表具体体(Sppeciificc)，指指绩效考考核要切切中特定定的工作作指标，不不能笼统统；M代代表可度度量(MMeassuraablee)，指指绩效指指标是数数量化或或者行为为化的，验验证这些些绩效指指标的数数据或者者信息是

19、是可以获获得的；A代代表可实实现(AAttaainaablee)，指指绩效指指标是在在付出努努力的情情况下可可以实现现，同时时必须是是要通过过努力才才可以实实现的，避避免设立立过高或或过低的的目标； R代代表现实实性(RReallisttic)，指绩绩效指标标是实实实在在的的，可以以证明和和观察；T代代表有时时限(TTimee booundd)，注注重完成成绩效指指标的特特定期限限工作目标标设定的的注意事事项：经营（管管理）KKPI，集集团部门门以上单单位、各各经营单单位，常常规KPPI一般般为27个；改进KKPI一一般不超超过7个个。其他人员员的KPPI指标标一般不不超过77个。目标管理理要

20、项，选选择范围围为年度度、季度度、月度度计划。设定目目标时应应当具体体描述达达成的时时间、标标准。经经营单位位目标管管理要项项一般不不超过55个，部部门目标标管理要要项一般般不超过过7个。不能确定定的工作作任务用用“临时任任务”表示，若若临时任任务包括括多项，可可在“考核标标准”中具体体罗列。权重设置置的注意意事项：根据绩绩效管理理制度规规定原则则进行考考核项权权重设置置。确认各项项职责的的重要性性程度，越越重要的的所占权权重越大大，权重重加总必必须为1100，其中中“临时任任务”不能超超过100。3、确定定衡量标标准绩效标准准就是评评定员工工是否成成功达到到目标和和标准的的文件。标准应应：1

21、、具体。2、通通过努力力后应能能达到。3、尽尽可能客客观和方方便度量量。应能能回答这这样一些些问题如如：“什么时时候？”、“怎么样样？”、“有多少少失误？”、“让谁满满意？”等。绩效标准准一般从从职责完完成的数数量、质质量、时时间、成成本、上上级（客客户）评评价等方方面确定定。计分方式式：根据各项项绩效标标准，设设定打分分幅度，使使绩效标标准便于于衡量。各项考核核标准的的打分幅幅度，由由上下级级被考核核员工工工作实际际情况，预预先设定定。设定基本本原则：最低扣扣分为11分；工工作出现现失误，造造成公司司损失，扣扣分标准准统一规规定为关关键考核核要项对对应的权权重数值值的一半半；工作作出现重重大

22、失误误，造成成公司重重大损失失，关键键考核要要项对应应的权重重数值全全额扣完完。扣分分分值不不准出现现.5结结尾的分分，若计计算结果果出现.5结尾尾的分或或小数点点分，分分值上调调，取整整数值。 能够量化化的数量量指标通通过对量量化数据据的完成成情况进进行扣分分：例：工作作目标本考考核期完完成100个部门门考核方方案的制制订，权权重20。如果果仅完成成了8个个部门，则则扣分值值为4。具体换换算公式式为200（100-8）/10，即即扣分值值权重重值（目标标指标实际指指标）/目标指指标 对于时间间指标等等其他扣扣分分值值参照以以下满意意度标准准设定：100：满意，完完全按照照考核标标准完成成。8

23、0：基基本满意意，与设设定的标标准略有有距离，不不会影响响本部门门或其他他部门的的工作。60：不不太满意意，与设设定的标标准有较较大距离离，会影影响本部部门或其其他部门门的工作作。40：不不满意，需需要较大大改进，明明显影响响部门或或其他部部门工作作。0：非常常不满意意，工作作有重大大失误，或或者与设设定标准准相距甚甚远，严严重影响响了本部部门或其其他部门门的工作作。第一步：参照上上述标准准，确定定百分等等级下的的分数区区间。如如“延迟11天”，领导导认为应应该判定定为800，属于于基本满满意的区区间。第二步：如果权权重对应应数值是是20，那那么绩效效得分是是：200*800% = 166 分

24、。第三步：所以“延迟11天”应该扣扣除的分分数是22016=4分。同样的道道理，其其他扣分分幅度也也参照以以上程序序设定。量化或细细化说明明：考核核标准应应尽量做做到量化化或细化化。 量化设定定定量的考考核标准准：案例：考考核项： 考考核标准准：销售额增增长8%；降低成本本 单位位产品直直接成本本降低55%； 细化设定定定性的考考核标准准：案例1： 考核核要项6月底之之前建立立新考核核制度考核标准准：不同的的工作岗岗位设定定不同考考核指标标；考核标标准700%以上上量化或或细化；制订对对公司、部门、员工三三个层次次的考核核方案。案例2： 考核核要项接转转电话考核标准准：迅速，无无特殊情情况下，

25、电电话铃声声三声之之内接听听；声音亲亲切、清清晰（你你好，这这里是某某集团餐餐饮）；周到，在在分机人人员不在在时，准准确记录录来电姓姓名、电电话、回回复时间间。案例3：不合格格的绩效效计划设设定指标类型型工作目标标权重考核标准准计分方法法目标管理理要项送交劳动动合同到到劳动局局10每月300日前，及及时准确确延迟1天天扣3分分每日统计计出勤10不出现任任何错误误每出错一一次扣11分发放工资资10准确无误误，及时时发放工工资每延迟11天扣22分发放本月月的福利利5准确无误误每出错一一次扣11分每日整理理合同5准确无误误每出错一一次扣11分 目标不是是简单的的重复，如如果每个个月内容容相同，那那岂

26、非变变成每个个月都是是相同的的目标？ 目标不是是简单、容易达达成的，比比如，只只要花一一个小时时就能够够完成的的“送交劳劳动合同同”，不是是本考核核期主要要的工作作目标。 有的是日日常性工工作，不不要列入入目标任任务，如如“每日接接听查询询电话”不必要要列入工工作目标标。 以上岗位位表现出出来的日日常性工工作，可可以列入入行为指指标，并并形成固固化的标标准表，做做为绩效效计划的的附件，而而不是将将工作列列入目标标管理要要项。 目标强调调的是一一次性的的，阶段段性的，支支持部门门的工作作计划。4、讨论论可能存存在的困困难及需需要什么么帮助当制定标标准后，为为减少计计划实施施中出现现的问题题，下一

27、一步就是是要讨论论一下在在实现目目标和达达到标准准过程中中存在哪哪些困难难、挑战战或问题题。5、重要要性级别别和授权权问题的的讨论上级和员员工必须须就设定定好的目目标重要要、次要要的次序序达成一一致，这这样员工工可以在在不必事事事请示示上级的的情况下下，自主主分配时时间。解解决这个个问题的的简单方方法，就就是明确确每项任任务或目目标的重重要性级级别。上上级和员员工要共共同参与与此过程程以便他他们的理理解一致致并且保保证重要要性别能能反映部部门及组组织的需需要。（三）绩绩效计划划所用表表格被考核人人岗位考核期指标类型型考核指标标（或关关键工作作计划项项）权重指标标准准计分办法法完成情况况得分自评

28、上级评价价上级评语考核得分改进计划划：第一部分分：上期期未完成成工作及及分析第二部分分：改进进计划1、工作作计划2、个人人提升（行行为、技技能、知知识等）计计划确认签字字：目标设定定确认签字字考核人签字： 日期：考核结果果确认签字字考核人签字： 日期：被考核人人签字： 日期：被考核人人签字： 日期：注：红色部部分为月月初绩效效计划填填写部分分。指标类类型：共共分经营营（管理理）KPPI、行行为指标标、目标标管理要要项三种种。四、绩效效计划制制定检验验清单绩效计划划制定是是否已完完成以下下内容是否q 是否已经经找到能能够反映映岗位贡贡献的量量化指标标？q 如果缺乏乏可量化化的指标标，是否否找到可

29、可以反映映该岗位位贡献的的其他指标标？q 上下级是是否对指指标有相相同的理理解？q 上下级是是否对指指标值达达成共识识？q 找到的量量化指标标是否具具有数据据采集渠渠道？q 考核办法法与得分分计算方方法是否否合理、明确？q 权重设定定是否反反映了最最重要的的指标？该目标标的实现现是否对对公司和和部门目目标的实实现有帮帮助作用用？q 目标值是是否既具有挑挑战性，又又具有可可行性？q 是否找到到了克服服困难或或障碍的的方法？q 是否上下下级对绩绩效计划划进行了了确认签签字？第二步：绩效实实施与辅辅导一、 绩效辅导导的目的的绩效管理理的一个个关键特特征是持持续的沟沟通与辅辅导。沟沟通与辅辅导是一一种

30、着眼眼于未来来的，为为提高绩绩效而进进行的双双向讨论论，它贯贯穿于绩绩效管理理的全过过程之中中。及时的沟沟通与反反馈是帮帮助员工工了解他他们的行行为对公公司业绩绩或别人人产生的的影响。上级应应做到客客观、诚诚实，力力求与事事件紧密密相关，不不应对员员工个人人的态度度进行攻攻击。应应围绕员员工有能能力改变变的事情情进行探探讨，使使员工充充分了解解并实践践全新的的做事方方式，着着重培养养员工提提高总体体绩效水水平。二、 绩效辅导导的类型型通常指导导可以分分为三类类：1、 具体指示示：对于那那些对完完成工作作所需的的知识及及能力较较缺乏的的员工，常常常需要要给予较较具体指指示型的的指导，将将做事的的

31、方式分分成一步步一步的的步骤传传授并跟跟踪完成成情况。2、 方向引导导：对那那些具有有完成工工作的相相关知识识及技能能但偶尔尔遇到特特定的情情况不知知所措的的员工给给予适当当的点播播及大方方向指引引。3、 鼓励：对对那些具具有较完完善的知知识及专专业化技技能的人人员给予予一些鼓鼓励或建建议，以以促动更更好的效效果。三、 绩效辅导导的方法法与工具具1、绩效效辅导的的方法（1）选选择适当当的指导导契机一般有如如下四种种情形发发生时，您您可用到到日常指指导的技技巧：当员工工希望您您对某种种情状发发表意见见时。例例如，在在绩效管管理回顾顾阶段或或员工过过来向您您请教问问题时，以以及向您您征询对对某个新

32、新想法的的看法时时，如：改进流流程的新新点子。当员工工希望您您解决某某个问题题时，尤尤其是出出现在您您的属下下工作领领域中的的问题。当您发发现一个个需要采采取改进进措施的的机会时时，例如如，当您您注意到到有某项项工作可可以作得得更好、更快时时，您也也可以指指导他人人采取措措施，改改进作法法，适应应企业，部部门及流流程的变变化。当您手手下的员员工通过过培训掌掌握了新新的技能能，而您您希望鼓鼓励他们们运用于于实际工工作中时时。（2）辅辅导的内内容作为上级级，很明明显，您您身上承承担很多多的责任任，你并并不会有有时间去去跟踪并并指导每每位下属属员工的的每一次次具体发发生的问问题或每每个要改改进的方方

33、面。而而应该把把精力放放在那些些对完成成关键绩绩效指标标或已制制定的工工作目标标所需的的能力的的指导上上，这样样就使你你的时间间能有效效地应用用在员工工能取得得绩效的的关键方方面，最最大限度度地提高高下属员员工的绩绩效。 上级管管理人员员经常忽忽视了员员工“怎么做做”，而只只是注重重最后的的绩效结结果。这这样会导导致部分分下属人人员用影影响公司司整体利利益的方方式去完完成结果果。例如如：只顾顾自己的的目标而而影响他他人或某某些行为为加剧了了部门与与部门之之间的冲冲突等。您在工工作中如如果注意意对下属属人员工工作方法法的指导导就会避避免类似似的问题题发生。另外，您您如果对对做事的的方式加加以指导

34、导，员工工今后会会自己独独立地运运用这种种方式去去服务于于其他场场景或解解决其他他的问题题。 有有效的指指导须平平衡“问”与“告诉”两者之之间的量量的关系系。大量量研究证证明询问问信息，想想法，建建议等。比仅仅仅告诉他他人怎么么做要有有效得多多。当您您用“问”的方式式时，下下属需自自己去思思考解决决问题的的方法。如果您您不重视视或认真真倾听下下属的想想法或感感觉，下下属人员员会对你你告诉他他应做什什么或应应改什么么持有反反感。所所以在指指导中多多用“问”的方式式对下属属日后真真正在行行动上落落实改进进的方案案较为有有效。当当然，你你在某些些场合还还是要用用“告诉”的方式式。当您您要提供供一些下

35、下属人员员所缺乏乏的资讯讯。由于于您的工工作资历历与所积积累的经经验，你你会有一一些下属属员工所所不具备备的想法法和讯息息，你可可能要告告诉他们们以便让让他们在在具备这这些讯息息的基础础上用自自己的思思考来处处理这些些讯息以以推导解解决问题题的方法法。2、绩效效辅导的的工具（1）关关键事件件记录对影响员员工绩效效的关键键事件进进行记录录，并及及时反馈馈。 它为你向向下属人人员解释释绩效评评价结果果提供了了一些确确切的事事实证据据。 它还会确确保你在在对下属属人员的的绩效进进行考察察时，所所依据的的是员工工在整个个考核期期中的表表现（因因为这些些关键事事件肯定定是在一一年中累累积下来来的），而而

36、不是员员工在最最近一段段时间的的表现。 保存一种种动态的的关键事事件记录录还可以以使你获获得一份份关于下下属员工工是通过过何种途途径消除除不良绩绩效的具具体实例例。（2）会会议通过会议议，对工工作进行行整体跟跟踪反馈馈，是对对共性问问题最快快的沟通通工具。（3）日日志反馈馈等书面面辅导通过日志志、邮件件等书面面方式，对对下属人人员进行行工作沟沟通，既既可以保保留沟通通内容，有有可以更更加逻辑辑条理地地陈述，可可在工作作繁忙、面谈时时间不足足时使用用。（4）其其他其他沟通通辅导方方式包括括日常工工作指导导、述职职、个别别谈话等等多种形形式。四、 绩效辅导导所用表表格辅导项目目沟通内容容沟通辅导导

37、结果第一次沟沟通工作进展展情况需要改进进的行为为约定下次次沟通时时间沟通时间间被考核人人签字辅导项目目沟通内容容沟通辅导导结果第二次沟沟通工作进展展情况需要改进进的行为为沟通时间间被考核人人签字五、 绩效辅导导检验清清单1、反馈馈提示给予反馈馈者应确确保是否q 描述反馈馈所特指指的行为为方式q 引用事例例佐证要要表彰或或校正的的行为q 说明该行行为方式式的正(负)影影响q 明确表明明自己的的期望q 让员工相相信你真真诚地想想帮助他他q 积极倾听听员工的的意见q 解决问题题前，对对问题所所在达成成共识q 征询员工工对解决决问题的的看法或或建议q 建议可能能的行动动方案 q 与员工一一起制订订行动

38、计计划 (谁，什什么时候候，干什么)q 提供适当当的帮助助和支持持q 设定跟踪踪计划2、检验验清单绩效辅导导检验单单是否上级是否否与员工工进行了了一对一一会谈？上级是否否充分认认可了员员工的成成就？是否有经经验的总总结与推推广？是否发现现了偏离离目标的的现象？如果有偏偏离目标标的现象象，是否否共同制制定了切切实可行行的行动动方案？对行动方方案是否否有跟踪踪措施？第三步：绩效考考核与绩绩效反馈馈绩效考核核是对员员工业绩绩实现情情况的正正式评价价，一般般以分数数或其它它类似方方式进行行定量或或定性的的衡量。绩效考考核是绩绩效循环环中最受受员工关关注的一一个环节节，因此此，公平平、公正正的绩效效考核

39、是是绩效管管理成功功的关键键。一、步骤骤1、员工工自评员工应该该根据自自己的目目标，衡衡量整个个绩效期期取得的的成绩。同时，员员工应该该回顾整整个绩效效循环当当中的反反馈和日日常沟通通辅导录录，了解解自己的的绩效考考核期的的绩效结结果是否否满足绩绩效期初初与上级级共同设设定的目目标。员员工所作作的准备备工作不不一定是是正式、书面的的。员工根据据考核周周期内工工作完成成情况，进进行自我我评价。填入完完成情况况栏及自自评栏部部分。并并于考核核期结束束3日内内报于直直接上级级。2、收集集绩效资资料对于工作作目标的的考核，应应在进行行考核前前要做一一些计划划和准备备工作，收收集下级级的绩效效具体执执行

40、情况况，倾听听各相关关方面的的反馈（下下属人员员的内、外部客客户反馈馈.有关关的文档档、数据据信息），获获取其他他部门所所收集的的相关绩绩效数据据，及上上级在绩绩效辅导导期的工工作记录录。对员员工实际际绩效与与个人行行为方式式及能力力表现有有较清晰晰的了解解，并初初步评估估员工的的绩效、分数级级别和能能力表现现情况。3、考核核者进行行初评由考核者者按照当当期绩效效计划内内容、被被考核者者职位说说明书、考核期期被考核核者绩效效完成情情况及被被考核人人自评，对对被考核核者绩效效结果进进行衡量量与评价价。4、上下下级进行行沟通，就就初评结结果进行行反馈与与沟通，达达成共识识。5、双方方签字确确认，将

41、将考核结结束的绩绩效考核核表报报至人力力资源管管理部门门。二、评价价等级与与奖惩等级等级描述述绩效工资资系数是否有奖奖励A级优秀96分以以上远超过工工作要求求，超等等的绩效效结果1.5有奖励B级良好86995分超过工作作要求，良良好的绩绩效结果果1.1有奖励C级合格76885分具有工作作所需的的能力，能能够完成成交付的的工作，工工作可以以接受1.0无D级需改进65775分勉强完成成交付的的工作，有有不足需需要改进进0.9有罚E级不合格65分以以下不能完成成交付的的工作，需需要监督督其工作作，不得得不考虑虑降职或或转入其其他岗位位或辞退退0.5有罚具体绩效效工资提提取比例例、计算算办法见见绩效效

42、管理制制度、20010年年集团总总部绩效效管理实实施细则则。三、绩效效考核需需要避免免的误区区1、晕轮轮效应当一个人人有一个个显著的的优点时时，人们们会误以以为他在在其它方方面也有有同样的的优点。这就是是晕轮效应应。在考考核中也也是如此此，比如如，被考考核人工工作非常常积极主主动，考考核人可可能会认认为他的的工作业业绩也非非常优秀秀，从而而给被考考核人较较高的评评价，但但实际情情况也许许并非如如此。在进行考考核时，考考核人将将所有被被考核人人的同一一项考核核内容同同时考核核，而不不要以人人为单位位进行考考核，这这样可以以有效防防止晕轮轮效应。2、近因因效应一般来说说，人们们对最近近发生的的事情

43、记记忆深刻刻，而对对以前发发生的事事情印象象浅显。考核人人对被考考核人某某一阶段段的工作作绩效进进行考核核时，往往往会只只注重近近期的表表现和成成绩，以以近期印印象来代代替被考考核人在在整个考考核期的的绩效表表现情况况，因而而造成考考核误差差。比如如，被考考核人在在一年中中的前半半年工作作马马虎虎虎，等等到最后后几个月月才开始始表现较较好，却却照样能能够得到到好的评评价。绩效考核核应贯穿穿于管理理者和员员工工作作的每一一天，而而不是考考核期的的最后一一段时间间。考核核人平时时必须注注意作好好考核记记录，在在进行正正式考核核时，参参考平时时考核记记录方能能得出客客观、全全面、准准确的考考核结果果

44、。3、拟己己效应：即“以己己度人”现象，主主管将员员工与自自己比较较，与自自己相似似的员工工，在考考核时不不由自主主地打出出高分；与自己己共同点点少的员员工，在在考核时时则给分分偏低。例如主主管认为为自己进进取心很很强，在在考核他他人时就就可能寻寻找进取取心的特特点，那那些表现现出这种种特点的的人就会会受益，而而其他人人则会吃吃亏。又又如主管管对会计计有兴趣趣可能会会高估一一个实际际上太有有过琐碎碎的员工工，而低低估另一一个有宏宏观管理理素质的的员工。4、趋中中效应趋中效应应是错误误地将被被考评者者划为接接近平均均或中等等水平，以以避免即即使有正正当根据据的过高高或过低低考评时时的一种种错误。当趋中中效应发发生时，所所有员工工均以平平均或接接近平均均的得分分结束考考评，进进而不能能辨别谁谁是最佳佳或最差差的工作作者。5、个人人偏见在考核过过程中，考核者可能对被考核者的个人特征，如性别、性格、相貌等方面存在偏见，可