光伏银浆公司人力资源管理方案.docx

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1、光伏银浆公司人力资源管理方案XXX投资管理公司（一）绩效可以分为能力指标、态度指标和业绩指标绩效内容可以划分为工作能力、工作态度以及工作业绩几个维度, 与此相对应，绩效指标也可据此分为能力指标、态度指标和业绩指标。 具体而言，能力指标是基于工作能力或胜任力提炼出来的考评指标， 如沟通协调能力、组织领导能力、执行能力等，往往采用定性的方式 进行考评；态度指标主要针对那些对实现工作目标具有重要影响的态 度进行考评，常见的态度指标包括责任意识、合作意识、纪律性等， 其考评也主要采取定性的方式；能力和态度指标反映了工作的过程， 而业绩指标那么反映了工作的成绩或效果是绩效考评的核心，可以从成 本、产出、

2、效率、效果等多个方面进行衡量，往往采用定量的方式进 行考评。（二）绩效的重要程度根据绩效的重要程度，可以分为关键绩效指标、一般绩效指标和 否决指标关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，是企业战 略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，表达了对组织 战略目标的增值作用。关键绩效指标虽然重要，但并非绩效指标的全 部，尤其是对于一些支持性部门，如办公室、财务部、人力资源部等, 它们的绩效指标很少源于组织的战略，更多的是来自部门的职能或职 责。因此在实际应用中，除了对关键绩效指标进行考评，还应该将一 些重要的其他指标引入绩效指标体系中，我们将这些指标称为一般绩 效指标。一般绩效指标是

3、指影响企业基础管理的指标，表达对企业各 层次履行规定与职责的基础管理要求，它来源于部门或个人的职责， 是关键绩效指标得以实现的保障。此外，还有一类指标被称为否决指 标，如果这种指标所对应的工作没有做好，将给企业带来直接且严重 的后果。如生产制造型企业，虽然这类企业的营业宗旨是创造利润， 而不是平安问题，但是平安工作是至关重要的，一旦出现平安问题， 将会给员工的人身平安、企业的财产平安甚至企业的外部形象带来影 响，有时候甚至是致命的打击。所以，生产制造型企业就可以将平安 工作作为否决指标，即如果企业或某部门在平安工作上出现问题，那么 直接否决其本年度所有工作绩效成绩，其结果是该部门领导入的考评

4、成绩为零，本部门的绩效奖金为零。（三）绩效的可量化程度根据指标的可量化程度，可以分为定量指标和定性指标。顾名思 义，定量指标是指可以通过数据计算分析形成考评结果的指标，如销 售利润率、顾客满意度以及产品数量等，其考评以数据结果为基础。 一般而言，我们要求绩效考评指标要尽量量化，这样有助于客观地对 指标进行考评，但是有很多绩效指标往往难以用量化的方式进行衡量, 我们称为定性指标。具体而言，定性指标是指无法直接通过数据计算 分析考评内容，需对考评对象进行客观描述和分析来反映考评结果， 常见的定性指标主要是能力类或态度类的指标。为了使定性指标的考 评尽量客观，常常采取定量化的方式予以转换，具体方式是

5、将定性指 标设定出不同级别的考评标准，并对每一种标准进行详细描述，为考 评主体在考评该指标时提供有效参考。（四）考评的属性根据被考评的属性，可以分为主观判断指标和客观考评指标主观 判断指标是指需要由考评主体根据自身的认知和感受对被考评者绩效 进行打分的指标，而客观考评指标那么无须考评主体进行考评，有客观 的数据予以支撑。一般而言，定性指标属于主观判断指标，而定量指 标那么属于客观考评指标。但是有时候也不尽然，有一些定量指标也可 能需要运用主观判断的方式进行考评，如满意度指标，虽然属于定量 指标，但它仍需要经过多元考评主体对该指标进行考评，再对主观判 断结果量化计分得出结果，因此这个定量指标属于

6、主观判断指标。区 别主观判断指标和客观考评指标有助于尽可能科学地考评各类指标， 对科学选择考评主体具有积极指导意义。三、行为导向型主观考评方法（一）排列法排列法也称排序法、简单排列法，是绩效考评中比拟简单易行的 一种综合比拟的方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现, 按照优劣顺序进行排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作 出适当分解，分项按照优劣顺序排列，作为绩效考评的最后结果。本方法的优点是简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范 围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和误差。在 确定的范围内，可以将排列法的考评结果作为薪资奖金或一般性人事 变动的依据。但是，由于

7、排序法是相对比照性的方法，考评是在员工 间进行主观比拟，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比拟， 因此具有一定的局限性，不能用于比拟不同部门的员工。个人取得的 业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或缺点的 反应。（二）选择排列法选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。选择 排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有 员工中，首先挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第 一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分 别将其排列在第二名和倒数第二名，最终将所有员工按照优劣的先后 顺序全部排列完毕。选择排列法是较为有效的一种排

8、列方法，采用本 方法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、 同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。（三）成比照拟法成比照拟法也称配比照拟法、两两比拟法。其基本程序是：首先, 根据某种考评要素如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比拟，按 照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；其次，根据下一个考评 要素进行两两比拟，得出本要素被考评者的排列次序；最后，经过汇 总整理，求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评 的排序结果。应用成比照拟法时，能够发现每个员工在哪些方面比拟出色，在 哪些方面存在明显的缺乏和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多 的情况下宜采用本方法。如

9、果员工的数目过多，那么应用本方法不但费 时费力，其考评质量也将受到制约和影响。（四）强制分布法强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法。假设员工的工作行为 和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作 行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员 工应该最多，好的.差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比， 将被考评的员工强制分配到各个类别中，一般是五类，从最优到最差 的具体百分比可根据需要确定，既可以是10%、20%, 40%, 20%, 10%, 也可以是 5队 20%, 50%. 20%, 5%o采用本方法可以防止考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克 服平

10、均主义。当然，如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不适合了。 强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比拟员工差异, 也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。（五）结构式表达法本方法属于行为导向型主观考评方法，它是采用一种预先设计的 结构性的表格，由考评者按照各个工程的要求，以文字对员工的行为 作出描述的考评方法。采用本方法，考评者能描述出下属员工的特点、 长处和缺乏，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进 建议和意见。本方法简便易行，特别是有被考评者的参与，使其正确 性有所提高，但本方法由于受到考评者的文字水平、实际参与考评的 时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。

11、从考评的性质和特点上看，行为导向型主观评价方法是将所有员 工的个体工作绩效，通过一个共同的标准即整体绩效来进行衡量，整 体绩效作为个全面的绩效考评指标，它是单一的、缺乏量化的、没有客观依据的一种考评标准，因而易使考评结果受到考评者主观因素的 制约和影响。四、行为导向型客观考评方法在绩效管理的实践活动中，人们设计出一些偏重考评员工行为的 方法，对员工为有效完成工作所必须具有的行为进行界定。其主要内 容是：首先利用各种技术对员工的工作行为加以界定，然后根据员工 在多大程度上显示出这些行为作出评价。常用的考评方法有五种。（一）关键事件法关键事件法也称重要事件法。在某些工作领域内，员工在完成工 作任务

12、过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致了 失败。重要事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称为“关键 事件”，考评者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员 工的工作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行 为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。关键事件法对事不对人，以事实为依据。考评者不仅要注重对行 为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信 息，使他们知道自己在哪些方面做得比拟好，而又在哪些方面做得不 好。例如，一名保险公司的推销员，有利的关键事件的记录是“以最 快的速度和热诚的方式反映客户的不满“，而不利的关键事件的记录

13、是“当获得保险订单之后，对客户的反映置之不理，甚至有欺骗行 为“。关键事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和 个性特征如忠诚性、亲和力、果断性和依赖性等。由于这种方法强调的是选择具有代表最好或最差行为表现的典型 和关键性活动事例，作为考评的内容和标准。因此，一旦考核评价的 关键事件选定了，其具体方法也就确定了。采用本方法具有较大时间跨度，因此可与年度、季度计划的制订 与贯彻实施密切结合在一起。本方法可以有效弥补其他方法的缺乏， 为其他考评方法提供依据和参考，其主要特点是：为考评者提供了客 观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内的整体 表现，具有较大的时间跨度，可以贯

14、穿考评期的始终；以事实为根据, 保存了动态的关键事件记录可以全面了解下属是如何消除不良绩效、 如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是：关键事件的记录和观 察费时费力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行 为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比拟。（二）行为错定等级评价法1、行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效结合在一起，通过一张行为等级评价表（、7）可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别 表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化可以使考评 结

15、果更有效、更公平。其具体的工作步骤如下。2、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明 确管洁的描述。3、建立绩效评价的等级，一般为5-9级，将关键事件归并为假设干 绩效指标，并给出确切定义。4、由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合 适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考 评指标体系。5、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指 标中包含的重要事件，由优到差、从高到低进行排列。6、建立行为锚定等级评价法的考评体系。行为锚定等级评价法设计和实施的费用高，比许多考评方法费时 费力，但是它的优点还是比拟鲜明的，主要有五点。对员工绩效的

16、考量更加精确。由于参与本方法设计的人员众多, 对本岗位熟悉，专业技术性强，所以精确度更高。绩效考评标准更加明确。评定量表上的等级尺度与行为表现勺具体文字描述一一对应，或者说通过行为表述锚定评定等级，使考评 标准更加明确。具有良好的反应功能。评定量表上的行为描述可以为反应提供 更多必要的信息。具有良好的连贯性和较高的信度。使用本方法是对被考评者使 用同样的量表，对同一个对象进行不同时间段的考评，能够明显提高 考评的连贯性和可靠性。考评的维度清晰。各绩效要素的相对独立性强有利于综合评价 判断。（三）行为观察法行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量 表评价法。行为观察法是在关键事件

17、法的基础上开展起来的，与行为 锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。本方法不 是首先确定工作行为处于何种水平，而是确认员工某种行为出现的概 率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少对被评定者 打分，如从不（1分）、偶尔（2分）、有时（3分）、经常（4分）、 总是（5分）。既可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数, 也可以按照对工作绩效的重要性程度赋予工作行为不同的权重，经加目录一、绩效考评标准及设计原那么4二、绩效考评指标的类型9三、行为导向型主观考评方法12四、行为导向型客观考评方法16五、岗位评价的概念21六、进行岗位评价的基本原那么23七、薪酬管理的基本概

18、念25八、绩效薪酬体系设计37九、薪酬管理制度的类别38十、奖金制度的制定40十一、公司基本情况44十二、工程基本情况46十三、产业环境分析48十四、N型光伏电池份额提升，银浆消耗量高于P型电池49十五、必要性分析50十六、组织机构及人力资源配置51劳动定员一览表52十七、培训前对培训师的基本要求52十八、培训师的培训与开发53十九、企业员工培训工程的开发与管理54二十、基于培训需求分析的员工培训工程设计61二十一、工程风险分析68二十二、工程风险对策71 权后再相加得到总分。总分可以作为不同员工之间进行比拟的依据。 发生频率过高或过低的工作行为不能被选取作为评定工程。行为观察法克服了关键事件

19、法不能量化、不可比以及不能区分工 作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同 时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽 略行为过程的结果。（四）加权选择量表法本方法的具体形式是用一系列形容性或描述性的语句，说明员工 各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考 评者评定的依据。在打分时，如果考评者认为被考评者的行为表现符 合量表中所列出的工程就做上记号。加权选择量表法的具体设计方法 如下。1、通过工作岗位调查和分析，收集涉及本岗位人员有效或无效行 为表现的资料，并用简洁的语言作出描述。2、对每一个行为工程进行多等级（一般为5-9个等级）评判

20、，合 并同类工程，删去缺乏一致性和代表性的事项。3、求出各个保存工程评判分的加权平均数，将其作为该工程等级分值。4、加权选择量表法具有打分容易、核算简单、便于反应等优点， 其主要缺点是适用范围较小。采用本方法时，需要根据具体岗位的工 作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。（五）强迫选择法强迫选择法也称强制选择业绩法，它是一种行为导向型客观考评 方法。在强迫选择法中，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为 表现的工程中选择一项（有时选两项）内容作为单项考评结果。考评 者可能会发现所有的选项都描述员工的绩效，不过他只能从中选出一 个或两个最能描述员工行为表现的工程。和一般的评级量表的方式不 同

21、，本方法在各个工程中对所列举的工作行为表现，由于谨慎地使用 了中性的描述语句，使考评者对该工作表现是积极还是消极的认知是 模糊的。因此，考评者不知道下属员工的考评结果是高或低，还是一 般。采用强迫选择法可以防止考评者的趋中倾向过宽倾向、晕轮效应 或其他常见的偏误。强迫选择法不但可用来考评特殊工作行为表现， 也可用于企业对更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。与其他评 级量表法一样，强迫选择法同样是一种定量化考评方法。五、岗位评价的概念岗位评价是在岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位 工作任务的繁简难易程度、责任权限的大小、所需的资格条件以及劳 动环境等方面所进行的测量和评价，并利用评价

22、结果对企业中各种岗 位的相对价值作出评定，以此作为薪酬管理的重要依据。岗位评价的 实质是将岗位价值、岗位承当者的贡献与工资报酬有机结合起来，通 过对岗位价值的量化和比拟来确定企业薪酬等级结构的过程。岗位评价是评定岗位的相对价值，确定岗位等级，以确定薪酬等 级的依据。因此，岗位评价是岗位分析的逻辑结果。岗位分析主要包 括岗位描述和岗位规范两个方面的内容，而岗位评价是在前面两个环 节的基础上进行的，其根本目的是衡量岗位的相对价值，为确定薪酬 结构、等级和实现薪酬内部公平性提供依据。要把握岗位评价的概念, 需从以下三个角度进行理解。1、岗位评价的中心是客观存在的“事”和“物”，而不是现有的 人员。以

23、“员工”为对象的衡量、评价，属于人事考核或员工素质测 评的范畴而岗位评价虽然也会涉及岗位员工，但它是以岗位员工的工 作活动为对象所进行的评价。岗位的“事”和“物”是客观存在的， 是企事业单位生产或工作的重要组成局部。2、岗位评价是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程。在岗位评价的过程中，根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响 因素逐进行评价，由此得出各个岗位的价值量。3、岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程。 岗位评价的最后结果不但为岗位的分类分级提供了前提，也为企事业 单位构建具有公平公正性的薪酬制度奠定了基础。六、进行岗位评价的基本原那么岗位评价是一项技术性强、涉

24、及面广、工作量大的活动。也就是 说，这项活动不仅需要大量的人力、物力和财力，而且还要触及许多 学科的专业技术知识，牵涉很多的部门和单位。为了保证各项实施工 作的顺利开展，提高岗位评价的科学性、合理性和可靠性，在组织实 施中应该注意遵守以下原那么。（一）系统原那么系统，就是由相互作用和相互依赖的假设干既有区别又相互依存的 要素的具有特定功能的有机整体。其中各个要素也可以构成子系统， 而子系统本身又附属于一个更大的系统。系统的基本特征是整体性、 目的性、相关性、环境适应性。岗位评价是一项系统工程，从整个评 价系统来看，由评价指标、评价标准、评价技术方法和数据处理等假设 干个系统构成。这些子系统相互

25、联系、相互衔接、相互制约，从而构 成具有特定功能的有机整体。（二）实用性原那么岗位评价必须从目前企业生产和管理的实际出发，选择能促进企 业生产和管理工作开展的评级因素。尤其要选择目前企业人力资源管 理基础工作需要的评价因素，使评价结果能直接应用于企业劳动管理 实践，特别是企业劳动组织、工资、福利、劳动保护等基础管理工作, 以提高岗位评价的应用价值。（三）标准化原那么标准化是现代科学管理的重要手段，是现代企业劳动人事管理的 基础标准化的作用在于能统一技术要求、保证工作质量、提高工作效 率和减少劳动本钱。显然，为了保证评价工作的规范化和评价结果的 可比性，提高评价工作的科学性和工作效率，岗位评价也

26、必须采用标 准化。岗位评价的标准化就是对衡量劳动者所耗费劳动大小的依据以 及岗位评价的技术方法、特定的程序或形式作出统一规定，在规定范 围内作为评价工作中共同遵守的准那么和依据。岗位评价的标准化具体 表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标准、评价技术方 法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。（四）能级对应原那么在管理系统中，各种管理功能是不相同的。根据管理功能把管理 系统分成级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去， 各占其位，各显其能，这就是管理的能级对应原那么。一个岗位能级的 大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重 等因素决定的。功能大的岗位，能级

27、就高。一般来说，一个组织或单位中，管理能级层次必须具有稳定的组 织形态。对于任何一个完整的管理系统而言，一般可分为四个层次， 即决策层管理层、执行层和操作层。这四个层次不仅使命不同，而且 标志着四大能级差异。同时，不同能级对应不同的权力、物质利益和 精神荣誉，而且这种对应是一种动态的能级对应。只有这样，才能获 得最正确的管理效率和效益。七、薪酬管理的基本概念(一)薪酬的概念薪酬(Compensation)是指用人单位以现金或现金等价物的任何 方式支付给员工的报酬，包括员工从事劳动所得的工资、奖金、提成、 津贴以及其他形式的各项利益回报的总和。在历史上，薪酬并不总是用Compensation来表

28、示。学术界和企业 界所运用的薪酬词汇大致经历了从工资(Wage)到薪水(Salary)再 到薪酬(Compensation)最后演变出总报酬(TotalReward)的过程。其中，工资的概念主要在20世纪20年代以前被企业广泛应用，它是 指根据工作量（如工作时间长短）而给付的报酬，当时其主要支付对 象是从事体力劳动的蓝领工人，且主要局部是基本工资，而福利只占 很小的一局部或者没有。随着社会经济水平的开展以及社会劳动分工 的进一步加剧，进入20世纪20年代后，企业管理界出现了薪水的概 念，特指脑力劳动者即白领阶层的收入，薪水不是根据每天工作时间 进行相应报酬支付的方式，而是企业在每一阶段单位时间

29、（如一个月） 后，一次性支付给雇员一个相对固定的报酬数额。这是薪水和工资的 最大区别。薪水的组成中还是基本工资比重较大，福利所占比例较小。从20世纪80年代起，薪酬（Compensation）的概念开始为大多 数人所接受，特指补偿、回报，暗含支付方与被支付方之间的一种等 价“交换”关系，即劳动者为企业付出劳动，企业支付给他们报酬。 从这个意义上讲，员工拿自己的“绩效”去换企业支付的“薪酬”。 同时，薪酬的构成也丰富起来，除基本工资外，还包括奖金、福利等, 以充分表达公平性与激励性。1、近年来，由于企业报酬支付形式的多样化，各种显性和隐性的 报酬形式层出不穷，“全报酬”或“总体薪酬”的概念应运而

30、生。2000年，美国薪酬协会（WAW）提出了总报酬的概念和模型将其作为吸 纳、保存和激励员工的各种手段的整合。总报酬将任何员工认为具有 价值的内容作为组成局部，具体包括六方面内容，即薪酬、福利、工 作与生活平衡、价值认可、绩效管理、人才开展。正因为薪酬的概念经历了上述演变迭代过程，当前关于薪酬的概 念存在三种不同范围的界定：一是窄口径的界定，即员工因雇佣关系 而从企业获得的各种形式的货币报酬，可分为基本薪酬（或固定薪酬） 和可变薪酬（或浮动薪酬）并不包含福利；二是中口径的界定，即员 工因雇佣关系从企业获得的各种形式的经济报酬、有形服务和福利， 可分为直接薪酬和间接薪酬即福利）；三是宽口径的界定

31、，即员工因 完成工作而获得的全部劳动报酬的总和，等同于报酬的概念，不仅包 括货币薪酬，即窄口径和中口径的薪酬和福利，还包括非货币薪酬， 即一些心理上的收益，如企业组织中的地位参与决策、良好的工作环 境、获得尊重、个人能力提升、职业成就感等。（二）薪酬的主要组成局部按照定义，薪酬可分为货币薪酬（或称经济薪酬、外在薪酬）和 非货币薪酬（或称非经济薪酬、内在薪酬）。货币薪酬是指用货币或 货币化的服务衡量的劳动报酬，又可分为直接薪酬和间接薪酬。其中， 直接薪酬包括基本工资、绩效工资、奖金、津贴与补贴等，它们一般 以现金形式支付；而间接薪酬那么包括员工福利、社会保险、股票期权 等，一般以非现金形式支付或

32、延期支付。而非货币薪酬那么是指由工作 本身、工作环境和组织特征带来的愉悦和满足感等，主要是一种心理 效用。非货币薪酬主要可分成两局部：一是与职业开展有关，主要是 个人能力的提高和事业的开展，包括晋升机会、职业保障、自我开展、 弹性工时、决策参与、工作挑战性、自我成就感等，可以称为职业性 肯定；二是与工作环境有关，主要是指和谐、优越的工作环境和人际 环境带来的身心愉悦，包括组织声誉、和谐的同事关系、优越的办公 条件、喜欢的任务等，可以称为社会性肯定。薪酬的组成及基本形式。薪酬各组成局部内容不同，功能也存在较大差异。主要表达企业 对一些艰苦劳动的提倡；奖金那么主要是激励员工更加努力工作；员工 福利

33、主要起辅助作用，充分发挥“感情色彩”作用；社会保险帮助员 工应对生活中的突发危机；股票期权主要起长期激励作用，确保人力 资源能够参与企业“剩余价值”的分配。（三）薪酬的实质首先，薪酬关系是劳动者与用人单位之间双方劳动关系的基本构 成局部，是以雇佣为前提条件的。没有雇佣关系，也就不存在薪酬关 系。例如，实习行为就不具有雇佣性质，因而实习单位给予实习人员 的一些补助就不属于薪酬范畴；其他像酒店服务生的小费、旧社会的 一些学徒从师傅那里得到的吃住条件等也不属于薪酬范畴。其次，薪酬关系是一种交换关系。关系双方用来交换的，一方是 薪酬，另一方是劳动。所以，薪酬是劳动报酬，而非其他的报酬；薪 酬所指向的对

34、象是劳动行为，而不只是劳动的结果。因此，如果某种 报酬指向的对象不包括劳动行为，那么这种报酬就不属于薪酬范畴。 例如，自由职业者取得的一些收入就不属于薪酬范畴，因为他们用以 交换的不是劳动行为本身，而是劳动行为的结果，是自由职业者通过 劳动形成的某种方案、设计、程序或者报告等。再次，既然薪酬关系是以雇佣关系为前提的，而雇佣关系又是一 种约定关系，所以，薪酬关系是劳动者与用人单位之间就劳动报酬达 成约定的产物。但在双方约定薪酬时，劳动过程还没有发生，双方所 约定的劳动报酬一薪酬所指向的对象，就不可能是已经发生或者已经 实现的劳动，而只能是预期在未来发生的劳动行为。换言之，薪酬的 对象是预期的劳动

35、，而非现实的劳动。此外，劳动过程本身同时也是劳动者的生命存在过程，而劳动者 所选择的任何一种生命存在方式都需要衣、食、住、行等物质资料加 以保证。所以，对劳动者来说，薪酬既是劳动者的劳动报酬，又是劳 动者生活的物质保证；对用人单位来说，薪酬就是用人单位为了得到 劳动者未来的劳动而对劳动者作出的物质承诺，也可以看作是对劳动 者因为为本单位工作而损失的其他机会本钱（为其他单位劳动或者自二十三、开展规划分析73己经营等）所作的补偿。补偿的最低限度是劳动者维持生活的最低标准。所以，各国政府规定最低工资标准符合薪酬的内在逻辑。最后，作为一种劳动报酬，薪酬既可以是实物形态（包括货币形 态）的，也可以是非实

36、物形态的，但货币形态是其基本形态。从逻辑 上讲，但凡能够满足人们某种需要的东西都可以作为薪酬。例如，住 房、食品或者带薪假期，为员工自主选择的外部培训工程提供学费资 助，甚至某些体面的职务头衔等。但除货币形态外，其他任何实物的 或非实物的薪酬形态都不可能满足所有人的需要；只有货币是人都需 要的东西。所以，货币形态是薪酬的基本形态。需要注意的是，在一 个组织内并非所有的能够满足员工需要的东西都可以看作是薪酬工程， 如集体性的培训活动、优良的办公条件、在著名企业工作的优越感等。 尽管这些工程确实可以满足一局部员工的需要，但它们并非是劳动的 报酬，只能看作是员工得到的薪酬约定之外的额外“收益”。（四

37、）薪酬水平及其主要影响因素薪酬水平是指企业支付给员工的平均薪酬。企业薪酬水平是相对 于其他竞争对手的薪酬支付实力，薪酬水平高低无疑会直接影响企业 在劳动力市场上获取劳动力能力的强弱，它对员工的吸引力和企业的 薪酬竞争力有着直接的影响，薪酬水平二薪酬总额/在职员工人数。在社会主义市场经济条件下，企业必须根据劳动力市场的供求变 化支付薪酬。从某种意义上讲，劳动力市场是指雇主和雇员之间以薪 酬和其他工作奖励交换组织所需要的技能与行为的场所，其具体影响 的因素包括劳动力市场的地理区域、劳动力供求、失业率以及政府与 工会等因素。劳动力市场的状况直接影响企业劳动力的雇佣数量和雇 佣价格（即薪酬水平）。同时

38、，产品市场及其生产要素市场在很大程度上决定了企业薪酬 的支付能力。在同行业内或者行业之间，影响企业支付能力进而影响 薪酬水平策略的因素很多，主要包括产品的需求弹性、品牌的需求弹 性、劳动力本钱占总本钱的比例以及其他生产要素的可替代性等。此外，从本质上说，企业的性质和特征及其经营状况，直接决定 了企业薪酬的支付能力，进而影响薪酬水平，这些特征因素一般包括 企业的经济效益、管理取向、员工规模与配置效率等。影响企业员工薪酬水平的因素，除了上述种种客观因素外，劳动 者自身的工作岗位与工作环境，个人的年龄、工龄，综合素质与职业 技能水平，以及实际的工作绩效等，也会直接影响其薪酬水平的高低（五）薪酬管理薪

39、酬管理是指在组织开展战略指导下，对员工薪酬支付原那么、薪 酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动 态管理过程。1、薪酬管理的目标。薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的， 而人力资源战略服从于企业开展战略。总体而言，企业薪酬管理要达 到以下目标。(1)保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才。(2)对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时得到相应回报。(3)合理控制企业人工本钱，提高劳动生产效率，增强企业产品 的竞争力。(4)通过薪酬激励机制确实立，将企业与员工长期、中短期经济 利益有机结合在一起，促进企业与员工结成利益关系的共同体，谋求 员工与企业的共同开展。

40、2、薪酬管理的基本原那么。薪酬管理原那么是一个企业给员工传递信 息的渠道，也是企业价值观的表达，它告诉员工：企业为什么提供薪 酬，员工的什么行为或结果是企业非常关注的，员工的薪酬构成是为 了对员工的什么行为或结果产生影响，员工的什么方面有提高时才能 获得更高的薪酬等。目前企业普遍认为有效的薪酬管理应遵循以下原 那么：对外具有竞争性原那么，对内具有公平性原那么，对员工具有激励性 原那么，对本钱具有控制性原那么，对企业在设计薪酬制度之前，为保证 内部公平，需要应用现代企业工作岗位研究的技术和方法，科学划分 岗位等级，即对企业的各类岗位进行系统调查和岗位分析，写出岗位 工作说明书，并依据一套评价标准

41、，对岗位进行全面评价，将这些岗 位评价数据进行分析、分组和分级。有了岗位等级，才能确定与之对 应的薪酬等级。可见，岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依 据和前提。同时，为了保证企业薪酬管理制度对外的竞争性，要进行薪酬调 查，根据可比性数据，对岗位评价结果的合理性进行验证。岗位评价、 薪酬调查、绩效考评与薪酬管理的关系。企业为了实现对员工公平公正的薪酬原那么，还需要建立科学的绩 效管理体系，真正将员工的薪酬与生产经营目标的完成程度、员工所 在小组或部门的考评结果以及个人的考评结果直接挂钩，以最大限度 地激励员工的积极性、主动性和创造性。薪酬设计的经济性原那么强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业

42、自 身开展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义：从短期来看，企 业的销售收入扣除各项非人工费用和本钱后，要能够支付企业所有员 工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬及补偿所用非人工费用和本钱后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获 得企业的可持续开展。随着我国劳动法律体系的逐步健全和完善，企业薪酬政策的制定 越来越离不开法律依据。在法律规定的框架之内，企业可以自由决定 企业薪酬政策。这些自由包括：企业可以根据生产经营和劳动特点， 自主确定基本工资支付制度，可自主选择实行岗位工资、技能、结构 工资等工资制度；企业可以自主确定适合自身特点的具体分配形式和 方法，可以自主确定和处理

43、对职工的考核和工资分配事宜；企业可以 按照国家有关政策自主确定和处理本企业各类人员的工资关系；企业 可以根据经济效益和劳动生产率情况以及工资总额的支付能力，自主 调整职工工资水平，可以自主决定给职工升级或调整工资标准；在不 违反国家有关法律和规定的前提下，企业有权自主决定企业工资水平。 但一旦违反了法律，企业也会受到法律的惩罚。所以，了解我国的劳 动法律体系，防止由于劳动纠纷给企业带来损失，就成为企业人力资 源主管和薪酬管理专业人员必须掌握的技能3、薪酬管理的内容。概括来说，薪酬管理包括薪酬制度设计、薪 酬日常管理两个方面。（1）薪酬制度设计。薪酬制度设计主要是指薪酬策略设计、薪酬 体系设计、

44、薪酬水平设计、薪酬结构设计等。薪酬制度设计是薪酬管 理最基础的工作，如果薪酬制度方面有问题，企业薪酬管理不可能取 得预定目标。企业薪酬制度设计是企业薪酬管理的一项重要任务，包 括薪酬结构设计，即确定并调整不同员工薪酬工程的构成以及各薪酬 工程所占的比例，还包括薪酬等级标准设计和薪酬支付形式设计，即 确定薪酬计算的基础。不同的企业薪酬制度有不同的适用对象和范围, 关键是要选择与企业总体开展战略以及实际情况相适应的薪酬制度。(2)薪酬日常管理。薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪 酬调整组成的循环，这个循环可以称为薪酬本钱管理循环。薪酬制度 建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调

45、整企业 薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构、薪酬体系以实现效率、公平、 合法的薪酬目标，从而保证企业开展战略的实现。企业薪酬水平有宏观和微观两个层次。企业宏观薪酬水平即企业 工资总额的概念，它反映了企业总体的人工本钱状况。工资总额管理 不仅包括工资总额的计划与控制，还包括工资总额调整的计划与控制。 国家统计局对于工资总额的组成有明确的界定，事实上对于国家来说, 工资总额的准确统计是国家从宏观上了解居民收入，衡量职工的生活 水平，计算离退休金、有关保险金和经济补偿金的重要依据；对于企 业来说，工资总额是人工本钱的一局部，是企业掌握人工本钱的主要 信息来源，是企业进行人工本钱控制的重要方面。因此，必

46、须充分认 识工资总额统计核算的重要性。企业应首先确定合理的工资总额需要 考虑的因素，如企业的支付能力、员工的生活费用、市场薪酬水平以 及员工现有薪酬状况等，然后计算合理的工资总额，可以采用工资总 额与销售额比的方法、盈亏平衡点的方法、工资总额占附加值比例的 方法来推算合理的工资总额。企业微观薪酬水平即企业员工个体的薪酬额度。企业要明确界定 各类员工的薪酬水平，以实现员工与企业之间公平的价值交换，这是 薪酬管理的重要内容。其基本原那么是按照员工对企业的贡献大小确定 不同的薪酬水平。同时，为了表达薪酬管理对外竞争性的基本原那么， 还必须根据劳动力市场的供求关系以及社会消费水平的变化，及时对 企业员

47、工的总体薪酬水平进行调整。薪酬日常管理工作具体还包括以 下内容。开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析的报 告。制订年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分 析。深入调查各类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查。对报告期内人工本钱进行核算，检查人工本钱计划的执行情况。根据企业薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况, 对员工薪酬进行必要调整。八、绩效薪酬体系设计绩效薪酬属于高激励薪酬，薪酬数额会随着既定绩效目标的完成 而变化。员工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、利润额以 及对企业的其他贡献。绩效薪酬体系将员工个人或者团体的业绩与薪 酬相连，根据绩效水平确定

48、薪酬，使薪酬的支付更具有客观性和公平 性，同时有利于企业提高生产率、改善产品质量、增强员工的积极主 动性等。绩效薪酬在现实运作中也有不少缺点：对员工行为和成果难以进行准确的衡量，在绩效考核体系指标 设置不合理的情况下，容易使绩效薪酬流于形式，可能导致更大的不 公平；绩效薪酬设计不合理，绩效薪酬会演变为一种固定薪酬，人有 份；绩效薪酬制度多以个人绩效为基础，这种以个人为中心来获得 奖励薪酬的制度不利于团队合作，而与团队绩效挂钩的薪酬制度也只 适用于人数较少、强调合作的组织。绩效薪酬连接了人力资源管理中两个非常敏感且至关重要的局部- 薪酬管理和绩效管理。绩效管理中的绩效评估体系和绩效评估结果对 绩效薪酬具有决定作用。绩效薪酬体系的核心内容在于绩效评估。绩 效评估是一个系统的工作过程，包括评估内容、评估标准、模式选择、 结果运用等。岗位分析和职位评价、绩效管理、薪酬管理都是人力资 源管理系统的重要组成局部，彼此联系，相互支撑。绩效薪酬体系的 设计程序如同岗位薪酬体系的设计过程，只不过它是以工作绩效为分 析、评价对象，根据绩效的完成程度决定薪酬的高低。在绩效薪酬设 计前，要充分考察企业的性质和特征、开展阶段、企业文化和员工需 求等要素，以使绩效薪酬能与企业战略、内外环境保持一致性。九、薪酬管理制度的类别随着现代企业制度的建立，工资和薪酬已经