2022年全面预算管理制度.docx

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1、精品_精品资料_全面预算管理制度目录第一章 总就2其次章 预算的治理机构11第三章 预算治理体系15第四章 预算的编制17第五章 预算的执行、调整31第六章 预算执行的掌握33第七章 预算的分析、考核与奖惩33第八章 附就37可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_第一章总就第一条 为促进公司实现进展战略,支持公司目标治理和方案治理,为公司各级治理者供应财务治理工具,发挥全面预算治理的作用,特制定本制度.其次条全面预算治理制度是依据公司的进展战略,以现金流量 为重点,逐层分解相关指标,对各部门下达目标,全程治理其 经营活动, 并对其实现的业绩进行考核与评判的内部治理制度.第三条本制度及

2、相关的流程指引所用术语及定义：1. 部门负责人,通常指一个部门的总监或者经理,对本部门业务方案和预算相关工作承担最终责任.2. 预算治理委员会,也称预算委员会,是董事会下设的特的委 员会, 负责预算的组织和审定工作,同时也承担经董事会授权的部分工作. 通常由公司总裁任预算委员会主任, 常务副总裁、财务副总裁任预算委员会副主任, 成员包括其他副总裁、 各部门总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员.3. 预算治理常务小组,也称预算常务小组或者预算小组,为预 算委员会的常设机构,一般设于财务部门,因此在编制预算过程中, 不严格区分预算常务小组和财务部门的职责,二者常可通用.通常财务总监任预算常务

3、小组组长,财务治理部经理、企管信息部经理任副组长,各部门经理、预算和谐员任组员.第四条全面预算治理工作应当建立以战略目标为导向、业务方案为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体” 预算治理总体体系,依据企业经营和市场环境特点,建立、调整预算关键绩效指标 按平稳计分卡体系思想设置 内容.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_第五条企业全面预算是指企业肯定期间各项生产经营活动的安排,把企业一年内的经营目标、经营方案和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来,然后以公司法规制度的形式下达给各级经营治理者,要求经营者必需依据预算的方案轨道行驶,调整预算要经董事会或预算

4、委员会审批.1. 全面预算是一种公司整体规划和动态掌握的治理方法和体系,是对公司整体经营活动的一系列量化的方案支配.2. 全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定具体可行的年度目标,同时也建立必需共同遵守的行为规范.3. 全面预算是执行战略过程中进行治理监控的基准和参照,也是企业业绩评判的基础和比较对象.4. 全面预算治理的过程就是企业战略和年度目标分解、方案、执行、掌握、实现和奖惩的过程.5. 预算治理的目的在于以方案、预算、掌握、和谐、考核为手段,治理公司生产经营活动的全过程,完成年度经营目标,最终实现公司的战略目标.6. 预算治理是经过对企业运营的规划、 分析和数量化的系统编制,将方案和

5、行动转化为数字, 它使得企业目标及过程掌握得以具体化.7. 预算目标的制定为掌握绩效评估及信息反馈供应标准,从而企业可以从人治转变为制度流程治理机制.8. 方案和预算制定可以强制治理者提前考虑工作开展,预算质询工作将可行性论证、部门冲突提前进行推演,预算制定过程的充分沟通可以削减操作中的隔阂,同时也明确各部门责任分工.9. 方案和预算的编制可以和谐企业资源,使企业达到资源最优化配置,并通过预算的分析调整达到利润最大化.10. 预算治理也为企业考核、嘉奖、鼓励员工供应了依据.第六条公司战略、全面方案、全面预算与绩效治理的关系 见图一 .全面预算治理涉及公司战略治理、全面方案治理、 全面预可编辑资

6、料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_算治理和绩效治理四个一级流程.1. 企业第一应依据企业的愿景、 使命和战略目标制定明确的战略规划, 包括公司中长期进展战略, 并于每年分解和调整年度战略行动方案.2. 公司每年第四季度前进行企业评估工作,在对经营及市场情形进行分析的基础上, 依据战略规划和分解或者调整的年度战略行动方案编制公司年度经营方案及部门的年度行动方案.年度经营方案应涵盖战略要求、年度经营目标、资源投入需求、任务 业务活动 盘点、任务支配、重大时间节点等多方面内容, 以便生成公司及部门两级关键财务绩效指标和非财务关键绩效指标.3. 各部门依据公司年度经营方案及自身的年度行动方案编制

7、 部门预算,主要包括收入预算、生产预算、研发预算、成本费用预算和投资预算等.治理与业务支持部门编制费用预算,同时生成各部门财务类关键绩效指标.财务部门 预算委员会 汇总各部门行动方案和预算编制现金流量预算,并进行综合平稳.最终形成公司的财务预算,即形成损益表预算、现金流量表预算、 资产负债表预算等报表预算,并得出最终公司财务绩 效掌握指标.4. 企业各级治理层利用预算执行情形报告定期对方案和预算的执行情形进行分析、监控及决策. 其中预算执行情形报告的主要内容包括定期的经营分析、财务分析与评估报告,经营分析主要考查非财务类指标的执行和完成情形,财务分析主要考核财务类指标的执行和完成情形.经营分析

8、与财务分析可以分 开,也可以合并,但半年和年度分析必需分开.5. 在年度经营目标执行的过程中,治理者可以借助于各种层次、不同频度的方案和预算执行情形报告来监控经营进度,并通过高效的治理评估机制快速实行相应的行动方案,准时解决显现的问题. 假如有必要, 可以向最高权益机构申请对方案和预算体系及关键绩效指标体系做出必要的调整,使预算更好的适应实际经营情形和市场环境不断变化的需要,实现公司既定的战略目标.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -总之,战略、方案、预算和绩效治理是一个密不行分的有机整体,应确保四者形成真正

9、闭环运作体系.只有通过四者的高效互动,企业才可能按预想达成既定的战略目标.在此过程中,预算起到的是承前启后的重要作用.一方面,全面预算是公司战略规划和经营方案的细化及量化表达.另一方面,全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源,是公司整体绩效治理的基础和依据.治理层应通过提高方案与预算的效率,并建立相应的绩效治理,使公司的各项经营活动更好的表达公司战略规划的要求,提升企业的核心竞争力.图一：战略、方案、预算和绩效治理关系图第七条 全面预算与全面方案的关系可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 5 页,共 37 页 -

10、 - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_全面预算治理应遵循“没有业务就没有预算,没有预算就没有业务”的刚性原就.“没有业务就没有预算”指编制预算之前应制定相应的业务工作方案,没有工作方案就没有预算.公司年度行动经营方案对应公司年度预算,部门年度行动方案对应部门年度预算.预算是对工作方案的数字化和价值化,工作方案应对预算金额供应合理依据.“没有预算就没有业务”指业务的发生和业务支出以预算为基础,没有预算或者超出预算的,应对业务发生的必要性、可行性、经济效益性等进行评估, 申请追加预算, 报权限领导和机构审批,否就不答应支出.1、全面预算治理与企业经济活

11、动掌握的关系.全面预算治理是内部掌握制度的重要组成成分.掌握经济活动是全面预算治理的一项基本职能.(1) 通过预算编制过程掌握,可以预先掌握哪些经济活动发生或不发生.(2) 通过预算执行过程掌握,可以答应或不答应哪些经济活动发生.(3) 通过预算考核过程掌握,可以明白哪些经济活动已经或尚未发生.(4) 通过预算评判过程掌握,可以知道哪些经济活动应当或不应当发生.(5) 通过预算奖惩过程掌握,可以鼓励或约束经济活动的发生.2、预算治理与方案的关系可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_(1) 方案和预算的联系和区分：方案和预算都与整个企业有关,注意将来.不同的是方案主要是用文字来描述的,

12、预算就对将来的熟悉用数字和价值来描述.(2) 预算与方案融合： 方案是预算的前提, 没有方案就没有预算, 预算是对方案的数字化和价值化并纳入财务治理体系.方案目标与预算目标具有本源一样性,预算目标制定后, 要层层分解,各环节紧密结合很重要.评估量划是否可行,是否要对方案做出调整等,都要发挥财务治理的职能,编制时时行数据汇总平稳,执行中收集精确、完整的基础数据,与预算数据做出对比分析,科学的决策.3、全面预算治理与猜测：猜测是对市场趋势的理性预期,预算是基于猜测提出的计策性方案、方案的数量表述,是对将来收入、现金流量和财务状况进行的猜测量化.4、全面预算治理与财务治理：财务治理是对企业中筹资决策

13、、投资决策、资金流转活动的治理,财务预算最初是治理睬计的一个工具,财务预算进展为全面预算后虽然已经超出了财务治理的范畴,但其核心仍是现金流量和财务指标的掌握,各项战略指标和其他治理指标最终都可以从财务指标体系表达出来.全面预算也为总经理和财务部门供应了加强业务过程中的财务治理供应了工具.5、全面预算治理与其他相关业务治理：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_全面预算治理是企业运营治理的重要组成部分,它与企业中其他相关业务治理如生产治理、销售治理、选购治理等的共同作 用才承载了企业治理的胜利,为了防止全面预算可能更多关注 财务目标而忽视非财务目标的弊端,在年度经营目标设定时应按平稳计

14、分卡体系思想设置目标体系,坚持方案与预算并行的 治理,不能只做预算不编方案.第八条实行全面预算治理应加强预算风险掌握,主要包括经营风险和合规风险.1. 经营风险,至少应防止以下经营风险：不编制预算或预算不健全,可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营.预算目标不合理、编制不科学,可能导致企业资源铺张或进展战略难以实现.预算缺乏刚性、执行不力、考核来严,可能导致预算治理流于形式.预算调整、下达未经适当审批或越权审批,可能因重大差错、舞弊行为而导致缺失.考核结果、奖惩不公正、不合理,造成预算失去其应有的权威性和庄重性,导致预算掌握流于形式.2. 合规风险,至少应防止以下合规性风险：预算编制、执行和掌握不

15、符合国家法律法规和企业内部规章制度,导致外部监管部门和机构的质疑.预算调整、考核和掌握不符合企业的相关规章制度,导致企业可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_员工的工作积极性下降.第九条 为有效掌握风险,全面预算治理应有严密的程序性,需要做到：1. 预算治理应表达庄重性和科学性.2. 以企业经营进展战略分解的年度目标为依据编制全面预算方案.3. 预算治理机构设置科学、合理、健全.必需有强有力的领导人治理预算工作.职责分工明确,不相容岗位分别.4. 建立有效的预算启动、编制、执行、分析、调整、考核、评估掌握流程,各环节清楚严密,防止工作扯皮.5. 编制原就、方法、审批程序有明确规定.第

16、十条全面预算治理体系是企业战略治理体系的重要组成部 分,由目标治理体系、方案治理体系、预算治理体系、考核治理体系等组成.预算文件包括企业评估报告、资源盘点报告、任务盘点报告、各类经营方案、预算表格、预算及预算差异分析表格、预算制度、指引和编制表格说明组成,依据公司经营活动的前后连接、相互关联、有序排列形成一套完整的报告和报表体系,它表达了公司对将来经济活动的猜测才能,通过实际经营结果与预算进行对比分析,可以对公司的经营活动实行全过程掌握, 保证公司经营目标的完成,促进进展战略的实现.第十一条预算编制常用方法.1. 增量预算增量预算是把前一年度实际发生数作为基数,以预算年度企业内外部环境对业务的

17、影响程度作为调整依据进行编制预算的方法.“承认过去发生的是合理的”是使用增量预算方法的前提条件.适用于影响因素简洁和以前年度基本合理的预算指可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_标.合理使用增量法,可以削减预算编制的工作量,但应具体说明增减变动缘由.2. 零基预算零基预算“只考虑将来需求,不考虑历史惯性”, 以零为起点对预算期内各项收支的可行性、必要性、合理性逐项审议予以确定收支水平的预算,一般适用于预算编制基础变化较大的预算项目.适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制.但使用周期不宜过短,否就会增加工作量.3. 弹性预算弹性预算是在依据成本 费用 习性分类的基础上,

18、 依据量、本、利之间的依存关系编制的预算,一般适用于与业务量有关的成本 费用 、利润等预算项目.适用于变动成本费用预算的编制.变动成本费用的划分,对于某些挑选性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制.4. 固定预算固定预算,又称静态预算.是以预算期内正常、可实现的某一 业务量 如生产量、销售量 水平作为惟一基础,以上期实际业绩为依据,以单一的会计年度为预算期,确定各项预算指标数 据的方法.固定成本费用预算的编制通常适用固定预算编制方 法.5. 概率预算概率预算是指对在预算期内不确定的各预算构成变量,依据客观条件上,做出近似的估量,估量可能变动的范畴及显现在各可编辑资料 - - - 欢迎下载精

19、品_精品资料_个变动范畴的概率,再通过加权平均运算有关变量在预期内期望值的预算编制方法. 适用于预算期变化大的预算指标的编制, 也适合长期预算的编制.6. 定期预算定期预算,也称为阶段性预算,是指在编制预算时以不变的会计期间 （如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法.适用于固定资产、部门费用、询问费、保险费、广告费等预算 的编制.合理使用定期预算,可以削减预算编制的工作量.7. 滚动预算滚动预算,又称连续预算或永续预算,是指在编制预算时,将 预算期与会计年度脱离开,随着预算的执行不断延长补充预算,逐期向后滚动,使预算期始终保持为一个固定期间的一种预算 编制方法.适用于定期预算以外的指标预算

20、的编制.通常按季 度滚动,每季度第三个月中旬着手滚动预算工作.公司全面预 算治理在实行两三年后应采纳滚动预算编制方法,并进行动态 的考核,始终保持预算的完整性、连续性,在动态中把握企业的将来. 从而使治理层保持对将来肯定时期的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划,保证企业的各项工作有条不紊的进行.其次章 预算的治理机构第十二条公司的预算治理组织机构包括股东会、董事会、董事会下设的预算治理委员会及其预算常务小组、财务部门、经营可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_分析会、预算分析会以及预算责任体系.第十三条依据公司法规定,股东 大 会是预算的权益机构,负责审议批准公司的年度财务预算方案、

21、决算方案.为提高决策 效率,股东 大 会闭会期间可授权董事会行使预算的决策权.第十四条集团董事会是预算治理的决策机构,在预算组织机构 中居于核心位置,负责批准预算治理的制度和流程指引、确定 年度经营目标、预算目标和部门及成员企业的业绩合同,审议 和批准全面预算方案、预算调整方案和年度财务决算、预算考 核方案、预算考核结果及其他相关重大事项.第十五条预算治理委员会是董事会预算治理工作的执行机构, 以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项,听取预算实 施结果的分析汇报. 预算治理工作由预算治理委员会统一规划、统一标准、统一治理.预算专项会议由公司总裁主持,各副总 裁、部门总监、相关部门经理、子公

22、司负责人参与会议.预算 治理委员会在财务部门设立预算常务小组负责日常工作.第十六条预算治理委员会在预算治理中的主要职责：1. 组织公司有关部门依据中长期进展战略,争论分解战略目标为年度经营目标, 并拟定具体的年度经营目标体系报董事会批准.2. 审定公司预算组织、规划、编制、掌握的指导原就、编制方法和程序.3. 组织召开质询会,对各部门提交的经营分析、行动方案、预算草案和财务汇总平稳的财务预算 公司整体预算 草案提出质询,并就必要的修改与调整提出看法.4. 依据公司的年度经营目标和年度经营方案,审议公司年度预可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_算.5. 和谐、裁定全面预算治理的重大冲

23、突.6. 将董事会最终批复的公司预算下发各预算单位执行.7. 每季度末听取公司预算执行情形的汇报,审议各部门提出的预算调整方案.8. 定期检查和分析预算执行情形,听取财务部门及其他部门的汇报,提出改进看法,督促预算治理目标的实现.9. 制定预算考核治理方法,组织落实各项考核工作并在每年年初向董事会提交上一年度公司及各下属企业预算考核情形及 奖惩方案.10. 在董事会的授权下审定超预算申请,报董事长签发.11. 董事会、预算委员会实行集体决策或联签制度.第十七条公司总裁是全面方案和全面预算编制的第一责任人,负责组织相关部门依据董事会或预算委员会确定的年度经营目标编制经营方案和预算草案报董事会审批

24、,并依据审批后的方案和预算组织执行.第十八条人力资源及企业治理中心为全面方案治理的牵头部门,其他部门应予以帮助协作.在总裁的领导下,主要职责包括：1. 负责全面预算的启动、方案、推动、和谐和考核工作.2. 负责组织各部门开展企业评估,进行内外经营分析,进行资源盘点和任务盘点.3. 负责公司年度经营方案的汇总编制,编制本部门行动方案,组织各部门编制各部门年度行动方案.4. 负责组织经营分析会议.第十九条预算常务小组, 通常与预算部或者财务部门合一办公,是财务预算编制部门,在财务副总裁的领导下,负责全面预算的总体汇总和平稳,其他部门应予以帮助协作.主要职责包括：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品

25、_精品资料_1. 依据公司的年度经营目标和方案,制定、修改公司的预算政策、预算治理的具体措施和指引,预算的表格体系等,报预算治理委员会批准实施.2. 向其他部门传达预算的编制方针、程序,具体指导各部门的业务预算编制.3. 依据预算的编制原就,平稳各部门的业务预算,编制公司的财务预算草案.4. 召开各部门预算编制会议,与企管部门共同检查确认预算编制进度,组织争论平稳预算,并报预算治理委员会审批.5. 按预算治理委员会的要求,组织和监督财务预算实施,具体跟踪检查预算实际执行情形.6. 预算执行完毕后, 按要求准时形成预算执行反馈和差异分析报告, 月度预算提交预算执行差异反馈给各部门,季度提交预算差

26、异分析报告给各部门和预算治理委员会,提出预算考核方案.7. 对预算调整进行审查,有权拒绝不符要求的预算调整申请.8. 帮助预算治理委员会和谐、处理预算执行过程中显现的问题.其次十条公司的各部门及各子公司 各级责任中心 全面参与公司全面预算工作,与并具体负责本部门预算治理工作,主要包括以下内容：1. 实施部门评估,进行资源盘点和分析,进行任务盘点.2. 拟定部门年度行动方案,帮助企管部门编制公司年度经营方案.3. 各自业务预算的编制、执行、分析、掌握、监督等工作.4. 协作财务部门做好公司财务预算的综合平稳、和谐、分析、掌握等工作.5. 部门负责人和预算和谐员参与公司财务预算工作的全过程,部门负

27、责人对本部门预算执行结果承担责任.6. 组织落实执行方案和预算,对结果负责,接受预算委员会、财务、人力资源、审计监查中心的监督和考核.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_其次十一条 子公司总经理 或履行类似职责的负责人 负责按本制度的要求组织本公司范畴内的年度方案和预算的编制,并协作集团公司编制合并的方案和预算.第三章 预算治理体系其次十二条 公司的预算分类为：1. 按预算掌握目标：分全面预算、重点预算和一般预算.2. 按预算掌握期限：分长期预算、中期预算和短期预算.（ 1）公司的年度预算期限为公历当年1 月 1 日 至 12 月 31日,它是以公司的年度经营目标为依据,年度预算的

28、编制以销售预算为起点,编制全年的销售、生产、选购、费用、资本性支出等预算,组成年度预算.年度预算总目标分解落实到每个季度和月度,列出月度目标,便于月度检查,季度调整,以确保年度目标的实现.年度预算是制定月度目标的重要依据.（ 2）月度预算的期限从当月1日至当月最终一天.依据年度预算和月度经营情形,编制月度资金预算,用于公司的资 金平稳和费用治理.（ 3）长期预算是公司将来年的进展规划性预算,是公司中长期战略的数字化,长期预算是制订短期预算的重要依据.公司在年度全面预算体系基本建立之后启动长期预算的编制工作.3. 按预算对象：分综合预算和分项预算.4. 按预算范畴：分全面预算和单项预算.可编辑资

29、料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -5. 按预算内容：分业务预算（也称经营预算）、资本预算、筹资预算、财务预算,通常四者合一编制报表预算称为总预算.6. 按预算治理功能：经营预算和治理掌握预算两类,分为整体预算、部门预算、项目预算三个层次.7. 按预算项目：资本专项预算、销售专项预算、研发预算等专项预算.8. 按预算指导性质：指导性预算（战略预算）、操作预算.9. 按预算形状：货币形式预算、非货币式预算.非货币运算往往是方案的一部分.其次十三条 全面预算工作的起点是年度经营目标,年度经营目标未定就预算无法启动.销售预

30、算是其他预算的编制起点.财务预算包括利润预算、现金流量预算、资产负债预算等是全部预算的综合反映.具体预算所包括的主要内容结构图如图二.图二、预算的主要内容图可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 16 页,共 37 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_第四章 预算的编制其次十四条 预算的编制的基本原就为：1. 一样性原就：一样性原就包括目标一样性和方案一样性.2. 全面性原就：做到横向到边、纵向究竟、领导主持,全员参与,全员掌握.3. 刚性原就：年度预算总额具有刚性,除非

31、极特殊情形不得突破,月度显现差异一般不进行调整.如需调整, 需编制补充预算,审批流程与编制发布相同.4. 适度性原就：实事求是,防止低估或高估预算目标,保证预 算在执行过程中切实可行.预算治理可以建立适度的弹性预算机制, 当预算假设和企业的经营环境发生重大变化时,在集团公司统一规划下,可在年中对预算进行一次调整.5. 权益义务对等原就： 预算必需坚持谁做事、 谁预算. 谁掌握、谁预算. 谁花钱、 谁预算. 谁受益, 谁承担. 先预算、 后做事. 无预算,禁付款等原就.6. 连续改进原就：严控各项成本费用支出,强化投入产出、运 作效率的理念, 推动精细化预算与核算.各项财务指标的目标是连续改进,

32、提升总体盈利才能.7. 奖罚分明原就：定期考核,有奖有罚.公司绩效考核应以计划和预算为基础进行,不得业务与绩效两张皮,年终总结兑现绩效考核方案.其次十五条 预算编制可依据项目的不同,综合运用基数法、因素法、定率法、定额法、趋势分析法、比率分析法等预算编制方法.各企业在编制预算时,应结合实际情形选定编制方法,并在编制说明中加以注明.通常,固定成本、人工成本预算、期间费用预算可以采纳基数法编制.销售预算、生产预算、选购预算及销售成本预算应综合采纳因素法、趋势分析法、比率分析法进行编制.企业应保持预算编制方法的连续性和预算指标可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_的可比性.其次十六条 公司

33、的预算编制采纳表格式,并需附有预算的编制假设及编制说明（详见预算编制指引附件）.其次十七条 全面预算的编制程序及流程.1. 公司年度全面预算的编制实行全员参与、上下结合、分级编 制、分类汇总、综合平稳的方式编制.各部门对各自归口的业 务做行动方案和预算,并对预算编制负责,公司对各部门予以监控审批.2. 企业预算编制应当依据先工作方案,再经营预算、 资本预算、筹资预算, 后财务预算的流程进行.各预算执行单位可按所承 担经济业务的类型及其责任权限,编制不同形式的经营预算,但必需编制统一格式的财务预算,以便编制集团合并的财务预算.3. 全面预算治理工作基本流程如下：（ 1）企业评估（ 2）确定并下达

34、目标（ 3）编制上报（ 4）汇总平稳（ 5）审查质询（ 6）审议批准（ 7）下达执行4. 年度预算治理总体流程如图三：其次十八条 预算编制的内容要求1. 经营预算经营预算,是反映预算期内可能形成现金收付的生产经营可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_活动的预算,包括销售预算、生产预算、制造费用预算、生产成本 开发成本 预算、期间费用预算 销售费用预算、 治理费用预算、财务费用预算 、其他业务预算等.（ 1）销售预算是公司销售各种产品或者供应各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算,依据年度目标利润、猜测的市场销量或劳务需求及供应的产品结构以及市场价格编制.（ 2）生产预算是公

35、司在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算,是在销售预算的基础上,依据各种产品的生产才能、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制.包括直接人工预算和直接材料预算.对于房的产类子公司生产预算可称为开发预算,是公司依据销售预算和公司库存情形制定的项目开发方案,包括开发项目情形、开发产品构成、开发进度方案、规划设计方案、工程施工计划、选购方案、成本结算方案等构成.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -图三：年度预算编制流程可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - -

36、 - - - - - - - -第 20 页,共 37 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_（ 3）制造费用预算是公司在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算,主要在生产预算基础上,依据费用项目及其 上年预算执行情形,依据预算期降低成本、费用的要求编制.房 的产类子公司制造费用预算为开发间接费用预算,是与项目部现 场治理相关的费用（不是全部项目都有）,作为开发成本预算的一部分,但应由人力资源和企管部门负责编制.（ 4）产品成本预算是公司在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算,主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工

37、预算、制造费用预算等汇总编制.对于房的产类子公司产品成本预算即开发成本预算,包括房的产项目的土的征用及拆迁补偿费用、前期工程费、 建筑安装工程费、 基础设施费、公共配套设施费、开发间接费用等.开发成本以项目为平台设置目标动态成本,然后依据开发方案分解进入公司年度经营方案和年度预算,开发成本预算由成本治理部统筹开发、设计、工程等部门编制.（ 5）选购预算是公司在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算,主要依据销售预算、生产预算、期初存货情形和期末存货经济存量编制.房的产类子公司选购预算分两类,一类是属于开发成本预算的应进入建安成本的选购预算,依据开

38、发方案编制,是项目合同规划的内容之一,由选购部门单独编制,并纳入开发成本预可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_算.另一类是应进入治理费用方案的选购.（ 6）期间费用预算是公司在预算期内组织经营活动必要的治理费用、财务费用、销售费用等预算,在区分变动费用与固定费用、可控费用与不行控费用的基础上,依据上年实际费用水平和预算期内的变化因素,结合费用开支标准和降低成本、费用的要求,分项目、分责任单位进行编制.其中：争论开发费用、业务款待费、会议费、广告宣扬费等重要项目,应当重点列示.（ 7）其他经营预算,包括其他业务的收支、缴纳税金、政策性补贴、对外捐赠支出及其他营业外支出等,依据实际情形

39、和国家有关政策规定编制.（ 8）房的产类子公司项目启动时均应以项目为平台编制开发方案、工程方案、营销方案、目标动态成本等生产预算、成本费用预算资料.编制年度预算的时候,相关部门应依据项目实际开发、销售进度将项目的生产方案分解到年度生产方案,将项目的预算分解到年度的预算.2. 资本预算资本预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算,包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算、债券投资预算等.（ 1）固定资产投资预算是公司在预算期内购建、改建、扩建、更新各类固定资产进行资本投资的预算,依据公司有关投资决策资料和年度固定资产投资方案编制.处置固定资产所引起的现金流入,也列入资本预算.可编辑资料 -

40、- - 欢迎下载精品_精品资料_（ 2）权益性资本投资预算是在预算期内为获得其他企业单位的股权及收益安排权而进行资本投资的预算,依据有关投资决策资料和年度权益性资本投资方案编制.公司转让权益性资本投资或者收取被投资单位安排的利润（股利）所引起的现金流入,也列入资本预算.（ 3）债券投资预算是企业在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所做的预算,应当依据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制.企业转让债券收回本息所引起的现金流入,也应列入资本预算.3. 筹资预算筹资预算是公司在预算期内需要新借入的长短期借款以及对原有借款、 债券仍本付息的预算,依据公司有关资金需求决策资料、期初借款余额、年度

41、资金需求、估量利率等编制.4. 财务预算财务预算主要以估量资金流量表、估量现金流量表、估量资产负债表和估量损益表等形式反映.（ 1）估量现金流量表是依据现金流量表主要项目内容编制的反映公司预算期内一切现金收支及其结果的预算.以业务预算、资本预算和筹资预算为基础,是其他预算有关现金收支的汇总,主要作为公司资金头寸调控治理的依据.（ 2）估量资产负债表是依据资产负债表的内容和格式编制的综合反映公司期末财务状况的预算报表.依据预算期初实际的资可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_产负债表和销售预算、生产预算、选购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制.（ 3）估量损益表是依据损益表的内

42、容和格式编制的反映公司在预算期内利润目标的预算报表.依据销售预算、生产预算、产品成本预算、期间费用预算、其他预算等有关资料分析编制.5. 企业年度预算编制说明包括以下重点内容：（ 1）企业预算年度的基本情形：包括企业决算年度（本年度）生产经营估量完成情形.企业预算年度（下年度）生产经营基本概况.纳入预算年度合并范畴的企业变化情形.预算报表编制基础及假设前提.（ 2）企业预算年度内估量实现经营成果及利润安排情形：包括企业预算年度估量完成利润.估量达到的生产、 销售或营业规模,及其带来的各项收入、发生的各项成本和费用情形,对主营业务收入增减变化影响应从销量（业务量）、销售价格（业务价格） 、业务结

43、构变动和新增生产才能 新增项目 等角度进行综合分析, 对成本费用增减变化影响应分主要成本要素从选购成本、材料消耗费用、资产修造租赁折旧费用、财务费用、人工成本和其他运营费用等角度按价格、数量变化进行分析.企业估量利润安排情形.（ 3）企业预算年度重大投融资资金收支支配：包括估量发生新建、改扩建、外购、融资租入等固定资产支出情形.估量权益性资本支出内容和资金筹措方案,重大固定资产、长期股权投资预可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -计处置方案和现金收支情形,重大股权投资的估量股利安排计划.（ 4）企业预算年度内估

44、量资产、负债及全部者权益规模、质量及结构状况.（ 5）企业预算年度内与集团内部其他单位的关联交易分析.（ 6）企业预算年度绩效评判指标估量完成情形和财务风险估量情形.（ 7） 房的产类子公司应特殊关注项目拓展方案了已有项目的开发周期掌握.其次十九条 全部部门都要编制部门方案、部门人员预算 需求方案 、费用预算和投资 主要指固定资产需要 预算.具体分工及要求如 下：业可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_务具体预算操类别作操作部门编制要求可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_权 益 投 资资预算本基 建 投 资预预算算机 器 设 备财务部门资产治理部门